Корпоративная культура (на примере книготорговой группы «ПродаЛитЪ»)

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Государственное Образовательное Учреждение Высшего Профессионального Обучения

Кафедра:

«Менеджмента»

Курсовая работа

по дисциплине:

«Менеджмент»

тема:

«Корпоративная культура»

(на примере книготорговой группы «ПродаЛитЪ»)

Выполнил: студент 4 курса

                   гр. Э-03-2

Проверил: ст. преподаватель

Иркутск 2006

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Неопределенность в  будущем заставляет менеджеров не реагировать  на изменения внешней среды, а предупреждать их, используя при этом гибкую стратегию менеджмента корпоративной культуры.

«Наибольшим вызовом для лидеров двадцать первого века

будет проблема освобождение интеллекта своих организаций»

Уоррен Беннис

«Наша компания неотступно стремится иметь душу маленькой компании -

и скорость маленькой  компании – в теле нашей большой компании»

Джек Уелш, СЕО GE

Эти две цитаты отображают проблемы и процессы современного менеджмента организационной культуры.

Многие понимают качественные характеристики корпоративной культуры, как отражение успеха компании. При позитивных изменениях, происходящих в организации, так и происходит. А если возникающие проблемы с объемом продаж, рентабельностью, с дебиторской задолженностью не дают возможности задуматься об улучшении благосостояния работников их настроениях, ожиданиях. Тогда задача существенно осложняется. Среди причин, которые приводят к провалу различные проекты, очень часто называется человеческий фактор. Каким образом, топ-менеджмент пытается снизить негативное влияние человеческого фактора?

В развитии организации  люди играют ключевую роль. Они являются главной составляющей конкурентного преимущества. Можно копировать продукт или услугу, добиваясь более низкой себестоимости или более высокого качества, можно фокусироваться на определенных рыночных сегментах, но невозможно копировать поведение людей. Хотя именно к этому стремятся консультанты по развитию личности в бизнесе используя НЛП-практику. Если сравнивать людей с организацией то получается, что люди в организации могут представлять собой некий триумвират из коллективного духа, души и тела. Дух является проявлением коллективной воли нацеленной на достижение определенных целей. Душа это имя, это репутация, это то что мы ценим, гордимся и бережем. Последнее мы делаем согласно Святого Писания: «… не будет пользы человеку, если он приобретет весь мир, но при этом потеряет душу». И тело это дисциплина с одной стороны и творчество или искушение нарушить ее с другой. Это следование необходимости подчиняться корпоративным законом и правилам. Это обязательства и требования предъявляемые коллективом к внешней среде. Самоуважение рождается в коллективе, когда удается достигать поставленных целей, следовать шкале приоритетов и ценностей.

В развитии организации  важную роль играет не только сохранения коллективного интеллектуального  потенциала, но и его приумножение. У многих компаний получается превратить управление корпоративными изменениями в стратегическое организационное развитие. Это удается благодаря внедрению концепции стратегического менеджмента, которая предусматривает постоянное совершенствование всех членов коллектива, другими словами организация, которая обучается. В такой организации люди обычно испытывают психологический комфорт из-за обогащения личных знаний, возможности поделиться своими знаниями и опытом, удовлетворения творческой работой и работой на конечный результат, возможностью права выбора, поиска индивидуального и оригинального подхода к работе.

Принятие стратегических решений по развитию персонала относится  к компетенции высшего руководства. Работа по внедрению этих решений  корпорации состоит в проведении разъяснительной работы по внедрению изменений, выделению на это достаточных ресурсов и времени для стимулирования работников. Высокая корпоративная культура необходима не только во времена мирного развития фирмы, но особенно полезна при возникновении конфликтных ситуаций в трудовой сфере. Именно при ней рождаются конструктивные и справедливые решения. При этом культура топ-менеджмента является ключевым фактором успеха.[1]

Глава 1. Теоретическая часть

Корпоративная культура

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов: предназначение организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства) старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти) значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов) обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей) роль женщин в управлении и на других должностях критерии выбора на руководящие и контролирующие должности организация работы и дисциплина, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп) процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо) характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством) характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.) пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства) оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты) отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

1. "Культура власти" – в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. "Ролевая культура" – характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. "Культура задачи" – данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. "Культура личности" – организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Философский "камень"

Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие  в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ или имидж предприятия. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как "кредо" предприятия.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь необходимо иметь в виду следующее:

1. Руководитель предприятия  должен изо дня в день выполнять  требования, вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример.

2. Философия фирмы  должна стать неотъемлемой частью  стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3. Избранная философия  должна сначала стать реальностью  внутри предприятия, и только  затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4. Философия фирмы  должна преподноситься потребителям под лозунгом:

"Таковы принципы, по  которым мы работаем. Оценивайте  нас по ним!"

Предпосылкой для эффективной  мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более приятной и в конечном счете более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее!

Об имидже

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников – это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Формироваться имидж  начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок.

Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей  нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения.

Как только руководство  фирмы задается вопросами: какие  мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? – можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Этот процесс включает в себя несколько этапов: сначала  необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы. На следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа.

Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными – те, которые мешают решать поставленные задачи. Очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации  стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется – максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.

Вырастим патриотов  своей корпорации (компании, фирмы)

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились  бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда.

Конечно, все зависит  от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению  к своей организации складывается их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных; вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации – готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут  проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1. ИСТИННОЙ, проявляющейся  в максимальном проявлении всех  указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.

2. ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

3. ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе  которой лежит отсутствие у  работника возможности найти  другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом.

Руководители, которые  могут создавать для своих  подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации: позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы), наличие прочной связи результатов труда и его оплаты, объективная оценка достижений работника, возможность профессионального и карьерного роста, хороший психологический климат в коллективе, гарантии социальной защиты работников, ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем

Многие организации  не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к  людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами – негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия  для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д.

Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Корпоративная культура: экология внутри компании

Новый термин "корпоративная  культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру – общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней – эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Между прочим, практически  все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально – ради галочки в райкоме. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней – задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям – каждому по потребностям на блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя  западная корпоративная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

Теперь о предприятиях малых и средних. Как правило, на них просто-напросто не предусмотрена  должность менеджера по персоналу. И, как сказал мой знакомый психолог, вся культура там начинается и заканчивается уровнем жизненного образования шефа. Если тот не прочь выпить, то дальше бутылки культура в коллективе не пойдет, и будет она с явным "выхлопом". Выбирать же придется вам – мириться с таким "решением" производственных задач или уходить. А всем нам остается ждать, когда корпоративная культура прочно приживется в нашем обществе на всех уровнях. В ожидании можно потихоньку внедрять ее самим: вежливыми разговорами по телефону, терпимостью к настроениям коллег, ровным обхождением с подчиненными. Одним словом, трудиться так, чтобы и работа двигалась, и вы никого не раздражали, и вам никто не мешал творить и создавать. Простые истины на самом-то деле включает в себя понятие "корпоративная культура". Только название чужеземное.

Интересно, что еще  несколько лет назад почти  никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков  труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

Так что же тогда считать  корпоративной культурой (далее  К.К)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза – символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и  замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Модель организационной  культуры по Э.Шейну (E. Schein):

В основе корпоративной  культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой – это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может  случиться и с компаниями, которые  принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как  и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И также формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К – это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы, есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай – давай!», «главное – отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату».

Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным).

Начинать же надо с корней!

Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

Интересно, что фирмы  с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее  в использовании HR (человеческих ресурсов). К.К. – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.

Любопытно, что у нас  как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице К.К.

Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка.

Главное, что нельзя делать – пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник – ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать – все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К.

Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, менять, постепенно вводя новые.

Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо непросто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К. – один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях – компаниях с российским менеджментом.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой – руководители стали понимать, что К.К. и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Формирование к.к. – длительный и сложный процесс. Основные шаги: определение миссии организации, определение основных базовых ценностей.

Исходя из базовых ценностей, формулируются  стандарты поведения членов организации, описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно  описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Однако формирование корпоративной культуры процесс  сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения. В случае дополнительного интереса к этой теме можно отдельно рассмотреть эти методики и основные типы организационных культур.

Можно привести несколько  примеров внешних признаков К.К. компаний. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

• Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле»;
• На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;
• У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы;
• Работаешь на здоровый образ жизни – не кури;
• День образования компании – бурный праздник с выездом за город;
• Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом;
• За каждый проработанный год выплачивается определенная премия;
• Все общаются на «ты» и по имени (это установка);
• Никаких приемов – дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос;
• Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма;
• Чем импозантнее твой вид – тем выше креативность. Строгость неуместна.