Корпоративная культура на предприятии

 

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………….5

1.1. Корпоративная культура, ее роль и общая характеристика……………….5

1.2. Процесс создания корпоративной культуры……………………………...10

РАЗДЕЛ 2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ……………………………..……………………………………………………...14

2.1. Общая характеристика …………………….…………………………......14

2.2. Организационная структура предприятия….……………………………..17

2.3. Отражение корпоративной культуры в работе персонала………...……..24

РАЗДЕЛ 3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ……………………………………………………………………. 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...32

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК………………………………………………………...34

ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………….....36

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность  темы. Значимость корпоративной культуры современной организации велика, так как она позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

Проблематика корпоративной  культуры перспективна, поскольку она  способна внести позитивный вклад в  достижение экономической и социальной эффективности предприятий.

Тема моей работы актуальна  потому, что по мере возрастания роли интеллектуального капитала в конкурентной борьбе во все новых отраслях, лояльность приобретает все большее значение.

Объектом исследования курсовой работы является корпоративная культура ООО "Спортмастер".

Предметом исследования - являются инструменты формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры ООО "Спортмастер"

Цель курсовой работы - разработка практических рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в ООО "Спортмастер".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический  анализ состояния предмета исследования.

2. Проанализировать методы  исследования.

3. Дать общую характеристику  ООО "Спортмастер" и его  организационной культуре.

4. Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО "Спортмастер".

Теоретико-методологическая основа курсовой работы. В качестве теоретико-методологической базы выступают библиографический и системный анализ, а также теории мотивации. Используются концепции и понятийный аппарат, разработанные многими учеными: схема "идеального типа" М. Вебера, школа "человеческих отношений" Э. Мэйо, Д. Макгрегора, прагматический подход Э. Шейна, концепция оценки конкурентных ценностей К. Камерона и Р. Куинна, разработки представителей рационально-прагматического подхода (Р. Уотермен, Э. Шейн, Т. Питерс).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1.1. Корпоративная культура, ее роль и общая характеристика

 

 

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все  сферы жизнедеятельности человека. Предпосылками идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена научная база, которая, наложившись на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в концепцию корпоративной культуры.

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.

1. Формирование неповторимого облика организации (как внутри нее, так и вовне), ее индивидуальности. Каждая организация уникальна. Она имеет свою историю зарождения и проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические и социальные условия, действия и стиль жизни руководства и работников.
2. Нацеленность на достижение уверенности в "общей судьбе" у всех сотрудников организации. Корпоративная культура как "объединяющая", "связующая" переменная призвана способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность от труда, усиливать целостность социальной организации.

Таким образом, корпоративная культура - это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая "индивидуальность" организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач".

Также можно ознакомиться и с  другими определениями корпоративной  культуры, которые представлены ниже.

       «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию» П. Б. Вейл [18, с.3].

       «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли» К. Голд [18, c.3].

      «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» Эдгар Шейн[18].

      «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло» Г. Морган [18].

        Шейн (Schein,1992) говорил о трех уровнях проявления и, соответственно, изучения корпоративной культуры [15, c. 1].

       Артефакты - легко заметные проявления жизни организации в виде внешнего вида сотрудников, их речи, пространства помещений, символики, традиционных мероприятий и ритуалов. Считается, что артефакты являются следствием процессов, истории и ценностей, накопленных организацией более глубоких уровнях культуры или привнесенных в нее основателями организации. 
      Декларируемые ценности - это высказывания и действия членов организации, которые, по их мнению, отражают общие ценности и убеждения. Декларируемые ценности обычно являются результатом работы менеджеров - как часть разработки стратегии или установления правил корпоративной жизни. Остальные сотрудники сами вырабатывают отношение к этим ценностям - могут их принять, а могут только внешне соглашаться или вообще открыто отвергать. Если топ-менеджеры упорно поддерживают декларируемые ценности, и ценности обрастают артефактами, они достаточно прочно вживаются в организацию и могут быть с течением времени только подтверждены или опровергнуты в результате успехов или провалов. В случае провала доверие к декларируемым ценностям будет подорвано и они будут заменены на более соответствующие новой стратегии. Если приверженность к декларируемым ценностям приведет к успеху, то ценности получат подтверждение и закрепятся на еще более глубоком уровне — уровне базовых представлений [15].

       Базовые представления — это в значительной мере неосознаваемая основа культуры организации, которая и определяет поведение людей в организации. Они, как правило, не проявляются в артефактах и не могут быть описаны (а значит, и продекларированы) самими сотрудниками организации. Для сотрудников эти представления являются само собой разумеющимися, настолько очевидными, что вроде и говорить не о чем, и поступать по-другому не придет в голову. Поведение, основанное на любых иных представлениях, будет казаться непонятным и неприемлемым [15].

      Денисон, Камерон и Куинн рассматривали корпоративную культуру в рамках двух измерений (в табл. 1.1.):

     Внутренний фокус (внимание направлено в основном на то, что происходит внутри организации).

     Внешний фокус (внимание в основном на том, что происходит вовне организации). 

  Стабильность и контролируемость (заинтересованность в сохранении существующего порядка вещей) - гибкость и свобода действий (интерес к изменениям и развитию).

      

Измерения корпоративной  культуры [15] Таблица 1.1.

Внутренний  фокус с Гибкостью и свободой действий.  Этот тип организации характеризуется высокой сплоченностью, общие цели разделяют подавляющее большинство сотрудников. Организация больше видится похожей на семью, чем на бизнес. Камерон и Куинн так и назвали ее - Клановой культурой, Денисон отмечал этот тип организации, как Вовлекающий всех работников	Внешний фокус с Гибкостью и свободой действий.  Ударение в этой культуре делается на открытости к изменениям и ориентации на внешний мир. В такой организации инновации процветают, инновационность ценится превыше всего. Камерон и Куинн назвали такую культуру Адхократической, Денисон характеризовал ее как Адаптирующуюся
Внутренний  фокус со Стабильностью и контролируемостью.  Этот тип организации в своей жизни часто полагается на формальные структуры. Денисон говорит о культуре Постоянства, Камерон и Куинн назвали это Иерархической культурой.	Внешний фокус со Стабильностью и контролируемостью.  Этот тип организации постоянно говорит о продуктивности, результатах, итогах. Эта организация очень хорошо представляет себе своих клиентов, отсюда и название Камерона и Куинна - Рыночная культура.

 

 

Пытаясь построить иерархию ценностей, разделим их на три уровня.  
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1. Иерархия ценностей [14]

     Первый уровень – базовые ценности. Это ценности, жизненно важные и необходимые для выживания предприятия. Если их не будет, то судьба у организации будет сложной и недолгой. Они подобны первичным, базовым потребностям в пирамиде А. Маслоу. Но только лишь подобны, поскольку имеют совсем иное содержание и смысл:

     • Управляемость – это порядок, устойчивость, предсказуемость в работе предприятия. Это принятие качественных управленческих решений и четкая и полная их реализация. Это способность оперативно и адекватно реагировать на изменение ситуации и держать ее под контролем.

     • Качество – это способность удовлетворять потребности и решать проблемы клиентов. Но в понятие «качество» входит не только соответствие требованиям клиентов, но и поставщиков, персонала, собственников, власти.  
     • Развитие – это непрерывные качественные изменения в организации (не путать с ростом, означающим лишь количественные улучшения).  
      Второй уровень – прикладные ценности. Эти ценности важны для успеха предприятия. В зависимости от особенностей бизнеса к ним могут относиться инновационность, доверие, обязательность в отношениях, командность в работе, конкурентность, бесконфликтность, эффективность, профессионализм, безопасность, бережливость, креативность, оптимизм, время, дисциплина, честность, этичность, синергия, лидерство и др.

     Третий уровень – ценности-идеалы. Они важны не для выживания или успеха организаций, а важны потому, что собственники или руководители считают их важными. Например, национальные интересы; служение обществу; конкурентоспособность страны; развитие отрасли, города, региона, человека; здоровье нации; нравственность; духовность; справедливость; законность (рис. 1.1.).

Так формируется идеология бизнес-организации. Это система идеалов, прикладных и базовых ценностей, определяющих цели и судьбу предприятия [14].

    В приложении  А представлена еще одна классификация  базовых ценностей организации.

 

2. Процесс создания корпоративной культуры

 

       Карл Вейк считает, что корпорация не обладает культурой. Она и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять.

      Также Дж. Лорш говорит, что культура не только выполняет функцию призмы, которая как бы ослепляя менеджеров, не позволяет им разглядеть изменения внешних условий. Даже когда руководителям удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящие события с позиций собственной культуры, оставаясь верными выработанным в прошлом убеждениям. Аналогичные процессы имеют место и на уровне отрасли. Когда привычные рецепты утрачивают эффективность, организации с огромным трудом избавляются от шор даже в тех случаях, когда технологические изменения уже перевернули все «с ног на голову».

Корпоративная культура формируется через:

- восприятие требований  рынка;

- представления о ценностях  персонала и основателя;

- осознание своего  предназначения в обществе.

На основании выше перечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры[19 c. 37-40]:

- миссия, философия;

- цели;

- ценности;

- нормы поведения;

- организационный климат;

- имидж.

Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:

- качество жизни персонала;

- удовлетворенность трудом;

- результативность труда;

- осмысление своего места в  жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры:

- сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации [19 c. 14-21];

- слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации [19].

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия [19].

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию  нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие методы поддержания корпоративной культуры [7, с.28]:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические  ситуации и организационные кризисы.  В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение  и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через  систему наград привилегий. Привилегии  обычно связаны с определенными  образцами поведения и расставляют  для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Также в приложении В можно посмотреть каковы же функции культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2. ОЦЕНКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПОРТМАСТЕР»

 

2.1. Общая характеристика ООО «Спортмастер»

 

Компания ООО "Спортмастер" в Украине была основана 15 лет назад как небольшой магазин по продажи домашних тренажеров. К 2008 году магазин превратился в крупную компанию, на которой трудятся около 200 человек [20].

Общество имеет круглую  печать со своим полным фирменным  наименованием, может иметь иные печати, угловой штамп, бланк, эмблему, торговые знаки, зарегистрированные в установленном порядке, а также иную символику и средства индивидуализации.

Целью деятельности ООО "Спортмастер" является получение  максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

ООО "Спортмастер" осуществляет хозяйственную деятельность по следующим основным направлениям [20]:

- розничная и оптовая  реализация, производство, приобретение, транспортировка, переработка, хранение  одежды и обуви, товаров для  спорта, туризма и отдыха, иных  товаров народного потребления  и продуктов питания;

- организация сети розничной и оптовой торговли одеждой и обувью, товарами для спорта, туризма и отдыха, а также иными товарами народного потребления и продуктами питания;

- совершение экспортно-импортных  операций;

- оказание консультационных, посреднических, сервисных, и иных услуг;

- пропаганда здорового  образа жизни путем проведения  благотворительных и иных мероприятий;

 

Сегодня в составе группы компаний [20]:

1. Крупнейшая в Восточной  Европе сеть спортивных магазинов  Спортмастер.

2. Динамично развивающиеся сети франчайзинговых магазинов:

- «Спортландия» – сеть спортивных магазинов для всей семьи с широким выбором товаров для занятий спортом и активного отдыха.

- COLUMBIA – сеть магазинов американской торговой марки Columbia, мирового лидера в направлении одежды и обуви для активного отдыха средней ценовой категории уже более 60 лет.

- FOOTTERRA - сеть мультибрендовых  магазинов модной обуви и аксессуаров  свободного стиля.

В данной компании присутствуют и вертикальные и горизонтальные элементы сложности. С одной стороны на лицо относительно большое количество уровней управления: администратору подчиняются и торговый персонал, и кассиры с бухгалтерами и кладовщики с техническим персоналом, товароведу подчиняются мерчендайзеры и торговый персонал, в то время как начальнику охрану подчиняются только охрана, заведующему складом подчиняются только кладовщики, а гл. бухгалтеру – только бухгалтера и кассиры. Все они, начальники своих подразделений, не подчиняются никому кроме директора. С другой стороны – филиальность. В каждом филиале то же самое, но подчиняются уже своему директору, своему администратору, товароведу, главному бухгалтеру и т.д.

ООО "Спортмастер" можно  охарактеризовать как организацию  с низкой специализацией, т.к. на любом  стандартном рабочем месте производится довольно большое количество операций. Например, каждый кассир на этом предприятии осуществляет не только оформление покупки, но и выполняет часть функций бухгалтера, продавца-консультанта и диспетчера. Приблизительно такой набор функций выполнят каждый сотрудник предприятия.

Компания "Спортмастер" является организацией с высоким профессионализмом. Так как все сотрудники обладают высокими профессиональными навыками и компетентны. Сама компания при приёме новых сотрудников на работу основывается на одну из своих ценностей: "Профессионализм. Мы ценим профессионалов, способствуем их становлению, развитие сотрудников".

Управление в ООО "Спортмастер" основывается на основных локальных  документах, принятых в организации: устав, учетная политика, положения об отделах и должностные инструкции, трудовой распорядок, а также кодекс корпоративного поведения.

Миссия компании [20]:

- развивать успешный бизнес, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса;

- способствовать оздоровлению наций в странах нашего присутствия, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни наших клиентов.

Ассортимент предлагаемых товаров включает в себя следующие  позиции:

- одежда и обувь для активного отдыха;

- спортивная одежда и обувь;

- спортивные оборудования и снаряжения.

Таким образом, организация коммерческой деятельности рассматриваемого предприятия строится на основе принципов полного равноправия партнеров, их хозяйственной самостоятельности, строгой ответственности за выполнение принятых обязательств.

 

 

 

 

 

 

2.2. Организационная структура предприятия ООО «Спортмастер»

 

На ООО "Спортмастер" используется иерархическая организационная  структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке (линии подчинённости) и распоряжаются теми, кто находиться ниже (рис 2.1.).

Круг работы каждого  работника строго определён. Директор предприятия является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль торгового предприятия. В его обязанности входит организация всей деятельности предприятия.

ИРЕКТОР

  Главный бухгалте                 Администрато    ачальник         Начал

                                                     тогового зал       службы            серв       

                                                                                                                               

 

Бухгалтер по      Старший                   Продавец                    Служба                       

товаро -                кассир                                                       безопасности         

продвижению                                       

                                                                                       Служба

                                                                                                                                   сервиса          

Зав. складом          Кассир                                                                                    

Кладовщик

Рис. 2.1. Организационная  структура предприятия ООО «Спормастер»

 

Рассмотрим подробнее перечень обязанностей каждого работника:

1. Директор  магазина:

- контроль  за работой и согласованностью  всех работников компании;

- контроль  за маршрутами по доставке, их  координация и корректировка  в случае необходимости;

- контроль  за документооборотом и отчетность  перед центром;

-соблюдение  бюджета;

- утверждение графиков, табелей ведомостей по заработной плате и ее начисление;

- организация  и руководство хозяйственной  деятельностью компании;

- подбор  персонала на вакантные должности;

- прием  на работу и увольнение;

- прием  и обработка заявок от ТП  и клиентов. 

2. Главный бухгалтер:

-формирование  учетной политики;

-формирование  первичных документов в рамках  своей компетенции;

-автоматизация  бухучета и документарной работы  бухгалтерии;

-хранение  данных и документов;

-налоговое  планирование и оптимизация налогообложения;

-взаимодействие с подразделениями  компании и сторонними организациями;

-контрольные  мероприятия, проверки, ревизии,  сверки, консультации;

- предоставление оперативной информации  руководству о финансовом состоянии  организации;

-обеспечение  своевременности и полноты уплаты  налогов;

-сдача  отчетности;

-оформление  пакета документов для получения  кредитов в банках;

-распределение  денежных средств, находящихся на расчетных счетах;

-сохранение  коммерческой тайны;

3. Бухгалтер  по товародвижению:

- контроль  и перемещение материалов на  складах компании;

- проведение  инвентаризации на складах;

- анализ  остатков по складам;

4. Администратор  торгового зала:

- прием  и отпуск товаров;

- размещение  товаров в торговом зале по  рекомендациям мерчендайзеров;

- несение  материальной ответственности за  вверенные ценности;