Критерии и методы отбора персонала

Содержание:

Введение ………………………………………………………………………. 3

1. Критерии и методы отбора персонала

1.1. Общая характеристика процессов набора и отбора персонала ……….. 4

1.2. Критерии отбора кадров ………………………………………………… 5

1.3. Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала …………. 9

1.4. Источники найма персонала …………………………………………….. 9

1.5. Этапы отбора персонала ……………………………………………….. 11

1.6. Методы отбора персонала ……………………...……………………… 12

1.7. Критерии качества отбора персонала …………………………………. 15

2. Кадровые службы и агентства, их роль в решении задач по обеспечению организации конкурентоспособным персоналом

2.1. Роль кадровой службы в управлении персоналом организации …….. 17

2.2. Роль кадрового агентства в отборе персонала организации ………… 22

Заключение …………………………………………………………………... 24

Список используемой литературы …………………………………...…….. 28

Введение

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Отбор персонала - это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры в свою очередь стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата.

1.Критерии и методы отбора персонала.

1.1. Общая характеристика процессов набора и отбора персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, необходимо очень тщательно относиться к набору и отбору персонала. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ.

Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него достаточно трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Анализ содержания работы целесообразно представить в виде соответствующего документа, включив туда данные о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. На рисунке 1 представлена схема набора и отбора персонала.

Основной целью при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Этапы подбора и отбора персонала в общем виде можно представить следующим образом:

Оценить эффективность от подбора и отбора персонала можно путем

Рис. 1. Процесс набора и отбора кадров

1.2. Критерии отбора кадров

Чтобы программа отбора была действенной следует ясно сформулировать качества работника, необходимые соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место.

Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований вообще нет.

Формальное образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, принимая во внимание прежде всего полученное ими образование.

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень – низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников предприятия, как это было описано в предыдущем разделе.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем на данной фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

Физические (медицинские) характеристики. В прошлом многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора физические (медицинские) характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Очень часто подобные критерии становились дискриминирующими по отношению к национальным меньшинствам и женщинам. Сейчас такой критерий отбора признан незаконным, если не отражена прямая зависимость данной характеристики и эффективности конкретной работы.

Существуют, однако, многие виды работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих действующих работников в данный момент и использовать их как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст (однако в США, например, дискриминация, направленная, против лиц старше 40 лет, признана незаконной). Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

Одним из способов уяснить, будет ли претендент соответствовать всем требованиям, и выбрать наиболее обещающего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными и достоверными. Если претендент получает оценку в 70 баллов при тестировании по найму в понедельник, 40 баллов в аналогичном тесте в четверг и 95 в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. означает его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, результат можно считать достоверным.

Кроме того, необходимо учитывать обоснованность самих принятых критериев отбора, т.е. с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» действительную будущую результативность тестируемого человека. Термин «обоснованность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Сравнение достоверности и обоснованности в данном случае можно проиллюстрировать таким примером: линейка является вполне достоверным измерителем пространства, ибо сколько раз ни измерять ею рост одного и того же человека – результат останется тем же. Но та же линейка не может служить измерителем координации движении. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер – по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию некоторым конкретным критериям.

Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

1.3. Факторы, влияющие на процесс набора и отбора персонала

Основными факторами, влияющим на процесс набора и отбора персонала, являются специфика организации, традиции и культура организации, характер должности, на которую подбирается кандидат.

Специфика организации один из самых важных факторов. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность деятельности и технология работы.

Систематические, надёжные и действенные методы отбора, как уже известно, требуют больших материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов.

1.4. Источники найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить соискателей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора персонала: внешний (из работников предприятия) и внутренний (из людей, не относящихся к предприятию). Положительным моментом внутренних источников найма персонала является то, что сотрудники, занимающиеся отбором персонала, уже знают о качествах работников, их потенциале и квалификации. Недостаток – возможен риск осложнения личных взаимоотношений между сотрудниками.

К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Внешними источниками могут быть:

1.  Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать претендентов на освобождающуюся должность.

2.  Случайные претенденты, обратившиеся в компанию по поводу работы.

3.  Центры занятости и компании по поиску персонала (кадровые агентства). Эти службы могут помочь найти персонал по требованиям, предоставляемым организациям.

4.  Самостоятельный поиск через средства массовой информации. В данном случае необходимо четко представлять к каким средствам массовой информации следует обращаться. Необходимо точно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь наиболее подходящих кандидатов.

5.              Школы, колледжи, институты. Многие учебные заведения имеют службу по трудоустройству выпускников.

Не следует забывать, что источники по набору персонала различны по уровню эффективности и затрат. Естественно, что внутренний набор персонала будет менее затратным для компании. Для определения эффективности предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который ему этот метод приносит (т.е. на число принятых работников). Основным источником поиска персонала на сегодняшний день является Интернет и СМИ. Менеджер по персоналу дает объявление и ждет звонков и резюме от соискателей. Тут могут возникнуть некоторые сложности, которые допускают менеджеры по персоналу, размещающие объявления. Многие объявления о вакансиях отпугивают потенциальных кандидатов завышенными требованиями к навыкам и знаниям. Начинать составление объявлений о вакансии нужно с проведения небольшого анализа тех задач, которые предстоит решать специалисту. Требования к кандидатам полезно разделить на три категории: обязательные, желательные и нежелательные.

Такой элементарный предварительный анализ помогает точнее составить объявление и значительно увеличивает шансы на привлечение нужного кандидата. Иногда облегчить поиск помогает и понимание ситуации на рынке труда.

1.5. Этапы отбора персонала

Формирование трудовых ресурсов начинается с их планирования. Процесс планирования включает в себя три этапа:

Оценка наличных ресурсов. На этом этапе руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции. требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда своих работников. Оценка будущих потребностей. На этом этапе осуществляется прогнозирование численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор средств для достижения целей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к расчету необходимой численности работников на определенный временной период. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.

Этапы отбора персонала включают в себя несколько ступеней:

1.     Предварительный отбор, беседа;

2.     Заполнение анкеты;

3.     Беседа по найму (собеседование);

4.     Тестирование по найму;

5.     Проверка рекомендаций и послужного списка;

6.     Медицинский осмотр;

7.     Принятие окончательного решения.

В зависимости от размера, деятельности предприятия, а также его целей при наборе и отборе персонала данные этапы могут меняться, дополняться или сокращаться.

1.6. Методы отбора персонала

Важнейшим этапом в процессе найма персонала является отбор кадров. На этом этапе руководство производит отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного на первом этапе путем задействования средств внешнего и внутреннего набора. При этом акцент делается на способности кандидата к выполнению фактических задач, а не на перспективе его продвижения по службе. Определяющими факторами на этом этапе являются квалификация, опыт и личные качества кандидата. Результативность отбора кандидатов представляет собой форму предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

При отборе кадров одним из важнейших факторов, влияющих на принятие решения, является сбор информации. Таковой осуществляется посредством следующих методов: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки и резюме.

Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования - "План семи пунктов": физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.

Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т.д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Методы сбора информации довольно диалектичны, однако их значение для процесса найма очень велико: независимо от того, какой метод будет выбран, кандидат проходит своего рода проверку, без которой принятие на работу было бы нерентабельно с точки зрения нестабильности, материальных затрат и риска.

Сам же отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются:

- предварительная отборочная беседа;

- заполнение заявления и анкеты;

- собеседование с менеджером по найму;

- тестирование;

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

— ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.

— отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

— обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

— ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

1.7. Критерии качества отбора персонала

Критерии качества отбора персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочему месту.

Отечественная и зарубежная практика оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных, наведение справок об испытуемом работнике, проверочные испытания, собеседование. Центральным вопросом любой оценки является установление ее показателей (критериев). Они могут характеризовать как общие моменты, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

     результативности труда;

     профессионального поведения;

     личностных качеств.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

2. Кадровые службы и агенства, их роль в решении задач по обеспечению организации конкурентоспособным персоналом

2.1 Роль кадровой службы в управлении персоналом организации

Во многих развитых странах меняющаяся кадровая политика приводит к пересмотру руководителями фирм своих взглядов на положение службы кадров, к переоценке места и значения этой службы в современной организации. Работники кадровых служб должны полноправно участвовать в проведении кадровой политики, в анализе человеческих проблем, предвидеть потребность в создании новых рабочих мест и ликвидации части устаревших, изучать новые тенденции: учитывая возросшую значимость и «многопрофильное» работы с людьми, прежние кадровые службы преобразовывается в службы персонала, или человеческих ресурсов. Наиболее богатый опыт накопили многонациональные корпорации. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких компаниях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии.

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадровой службы, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел. Вопросы приема на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также могут возлагаться на различные отделы, или объединяться в рамках одного отдела. На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

- Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

- Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение:

- Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

- Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

- Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

- Условия труда и техника безопасности.

В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального обслуживания.

Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру.

Организационная структура управления базируется, как известно, на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное базируется на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.