СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………......3                           

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА………………………………………………….……….……………………5

2.  КУЛЬТУРА  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРИМЕРЕ  ЗАРУБЕЖНЫХ ГОСТИНИЦ МИРОВОГО  КЛАССА………………………………………..….…….………………………….16

3. КУЛЬТУРА  УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ОТЕЛЕ «РОБИНСОН КЛУБ»……………………………….………………………………….……….......22

3.1  Общие сведения об отеле «Робинсон клуб» и его организационная структура…………………………………………………………………………....22

3.2  Анализ   культуры    управленческого    труда   гостиницы «Робинсон клуб»...………………………………………………………………….……….......24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………..……………….……………..….30                                                                                                                

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………….……………………………………..…...31 

      ВВЕДЕНИЕ

     Среди основных элементов менеджмента  одним из наиболее ярких является управленческая культура. Слово «культура» (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком  смысле термин «управленческая культура»  употребляется для характеристики организационно-технических условий  и традиций управления, профессионального  и нравственного развития менеджера. В узком значении культура управленческого  труда может трактоваться как  служебная этика руководителя.

     Новые условия хозяйствования, повышение  образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие структуры не только коренным образом  изменили отношение к этой проблеме, но и заняли активную позицию в  формировании, изменении и использовании  ее как эффективного инструмента повышения конкурентоспособности своих организаций.

     Актуальность  выбранной мной темы обусловлена  рядом следующих факторов:

     Во-первых, на сегодняшний день сложившаяся система подготовки специалистов-руководителей не обеспечивает должного уровня формирования их управленческой культуры, а условия хозяйствования в нашей стране не способствуют созданию необходимых предпосылок к ее развитию.

     Во-вторых, игнорирование потенциала управленческой культуры в решении профессиональных задач значительно снижает эффективность деятельности, приводит к утрате преемственности в сфере управления, процессе воспроизводства человеческой культуры в целом;

     В-третьих, недостаточная степень разработанности проблем управленческой культуры затрудняет осмысление сущности данного феномена, обусловливает сложности выявления противоречий и определения тенденции функционирования, поиск оптимальных моделей формирования и развития в современных условиях.

     Кроме того, слабо разработан механизм стимулирования профессионального роста руководителя в плане духовного развития, совершенствования  его общей и профессиональной культуры.

     Предметом изучения в данной курсовой работе является понятие культуры управленческого  труда, так как, на мой взгляд, именно грамотная культура управления служит  фактором повышения конкурентоспособности  и эффективности  управления любым  предприятия, в том числе и  предприятием гостиничного бизнеса.

     Целью данной работы является изучение культуры управленческого труда как эффективного инструмента повышения конкурентоспособности  гостиничного предприятия.

     Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

     1) раскрыть сущность и содержание  понятия культура управленческого  труда; 

     2) рассмотреть специфику управленческого  труда на примере зарубежных  гостиниц мирового класса;

     3) охарактеризовать культуру управленческого труда на белорусском рынке гостиничных услуг на примере гостиницы «Робинсон клуб»;

     4) разработать стандарты общения  администраторов отеля «Робинсон  клуб» с гостями.

      1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СУЩНОСТИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА 

     Успех в работе любой организации (рост уровня и качественных показателей  производства, его конкурентоспособности  в современных условиях) зависит  не только от технических и технологических  процессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводится  совершенствованию уровня руководства  предприятия и управленческой деятельности.

     Управленческую  культуру можно представить как  совокупность типичных для менеджера  ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют  образец его поведения.

     Управленческая  деятельность - это, прежде всего, осмысленная  деятельность, цель которой поднять  эффективность организации производства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любого ранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр, руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находится  успех дела,  благополучие людей, от их профессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строить взаимоотношения  с людьми в решающей степени зависит  успех любого дела или провалы  в работе.

     Специфика культуры управленческого труда  состоит в том, что в её основе лежат определенные нормы, которые  должны строго соблюдаться менеджером:

     а)  юридические нормы управленческого  труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера  в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;   

     б)  моральные нормы  - нормы, которые  регулируют   поведение руководителя  в такой важной области, как нравственность и  мораль;

     в) организационные нормы - устанавливают  структуру организации, состав и  порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей;

     г)  правила внутреннего распорядка  и другие нормы  организационного            плана, принятые и используемые в  любой организации; 

     д)  экономические нормы - регулируют экономическую  деятельность организации.

     Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом  формируют управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность менеджера в рамках культуры управленческого  труда.

     Культуру  управленческого труда принято  подразделять на:

     1.  Личную культуру руководителя, включающую  в себя:

     -  уровень квалификации, этическое  воспитание, личную гигиену и  внешний вид, форму обращения  к подчиненным;

     - рациональное распределение рабочего  времени. Рациональная организация  труда руководителя немыслима  без четкого представления о  том, что он делает, когда он  это делает, сколько времени затрачивает  на различные виды работ. Речь  идет о строгом планировании  личной работы по следующим  направлениям:

     а) работа с документами. “Как правило, руководители перегружены работой  с документами и из–за неупорядоченности  маршрутов движения документов, длительной их обработки и плохо организованной доставки до 40% директивных, учётных  и других документов могут доходить до исполнителей с опозданием или  вообще не доходить” [1, с.153].  “Так руководители предприятий, документооборот которых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это далеко не самые крупные предприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс. организационно – распорядительных документов, не считая договоров, отчётов, графиков, проектов. Просмотр документа и его подписание отнимают приблизительно полминуты. Таким образом, 20 – 25 дней в году руководители заняты исключительно подписанием документов” [1, с.156].

     Сократить число документов, следующих через  кабинет руководителя, помогает бездокументное общение    (установление доверительных  отношений между руководителями различных подразделений, развитие без документных средств обмена информацией); 

     б) работа с кадрами  и  решение  социально - экономических вопросов. “Примером эффективного решения  вопросов социально – экономической  сферы могут послужить данные, изложенные в ежегодном рейтинге “Top 100” американского журнала “Fortune”: большинство компаний, попавших в рейтинг (82%), обеспечивают служащих бесплатными закусками в течение рабочего дня, многие позволяют своим работникам использовать собственный больничный для ухода за заболевшими детьми, многие предоставляют банковские услуги on-line, некоторые обеспечивают возможность прохождения медицинской проверки на рабочем месте, и большинство компаний дают различные пособия для неработающих членов семьи. Большая часть попавших в рейтинг компаний возмещает своим работникам экстренные затраты на ребенка, понесённые из-за деловых поездок или задержек на работе” [8,с.23];

     в)  решение коммерческих вопросов;

     г)  совещания, переговоры;

     д)  непроизводительные затраты времени, не уточнённое время. 

     Руководителю  в то же время следует иметь в виду, что он должен   учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время (руководствуясь  принципом “ кто не умеет отдыхать, тот не умеет работать”);

     - культуру содержания рабочего  места. Отдельные руководители  считают, что  в процессе  работы необходимо, чтобы все  находилось “под рукой”,  и   с  этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле;  ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;

     -    культуру проведения массовых  мероприятий. Речь идет, прежде  всего, о культуре проведения  различного рода совещаний, переговоров  и бесед, на которые тратится  значительное количество рабочего  времени. “Так, например, у белорусских  руководителей верхнего, среднего  уровней управления эти потери  составляют 25 – 43 % и 30 – 45 %  соответственно” [15, с.78]. Поэтому,  для экономии времени и повышении  результативности совещаний в  любой организации руководителем  должны использоваться такие  правила их подготовки, как: чёткое  определение темы совещания, разработка  повестки дня, своевременное оповещение  участников совещания, решение  организационных вопросов (вентиляция  помещения, размещение участников), решение всех вопросов только  через председательствующего (во  избежание конфликтных ситуаций) и др.;

     -   культуру приёма посетителей.  Она предполагает соблюдение  правил и требований при приёме  работников, как по личным, так  и по служебным вопросам.

     Как организовать приём посетителей? Некоторые  руководители  считают, что двери  их кабинетов открыты для посетителей  в любое время, когда они на месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководители имеют в своем подчинении всего несколько человек.

     Другие  устанавливают для  приема определенные дни и часы. Такая    практика наиболее распространена. Для небольших  предприятий прием может осуществляться без предварительной записи;

     -    культуру  в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо. Так, например, "в авиакомпании  Continental Airlines   любой сотрудник может оставить  сообщение (голосовое или письменное) генеральному директору, который обязан ответить на него в течение нескольких дней” [2];

     -    культуру речи. “Около 80 % рабочего  времени руководителя связано  с контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

     2. Организационную культуру,  к   числу процедур которой можно  отнести:     

     а)  подбор и расстановку кадров:

     -  прежде  всего, производится анализ  предполагаемой работы, общие к  ней требования и обязанности  работника (в сфере гостеприимства, например: уборка номеров за единицу  времени; минимальное, максимальное  или среднее количество производимых  продуктов), а также место работника  и должностное ограничение в  структуре организации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения на принятие чека, превышающего определённую сумму  без согласования с высшим  руководством и т. д.);

     -   продолжением  процесса  подбора  является спецификация кадров, то  есть детализация требуемых признаков  и качеств работников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);

     -   далее следует процесс  отбора  кадров, включающий тесты, собеседования,  опросные листы и т. д. [17, с 135].

     Не  так давно в предприятиях индустрии  гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами или  персоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлечённых в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому  от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как  и её партнёры по службе – другие функциональные подразделения.

     Обычно количество работников в департаменте управления пропорционально общему количеству работников компании. “В зарубежных организациях на 200 работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать 3 работника” [4, с. 149].

     -   последним этапом является процесс  введения или адаптации нового  работника. Стоит заметить, что  разные организации используют  разные методы адаптации работников  к новым условиям. “Например,  компания «Вальдорф Отель» применяет  видеоматериал, который знакомит  сотрудников компании с новыми  работниками, а последних –  с работой организации”. “А в  гостинице Radisson "Славянская" (г.  Москва), программа по адаптации  персонала не меняется вот  уже на протяжении 13 лет (с самого  момента её основания) и включает  в себя 2-ух дневный курс по  ориентации в гостинице и обучении.                                             Ориентация представляет собой подробный рассказ о гостинице с показом     фотографий и видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятии длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и Правил трудового распорядка. На второй день - программа по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессионального обучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своём отделе под тесным руководством наставника, которым может быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[10, с. 57].

     Обучение - это своего рода продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоение новичками  необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры       [5, с. 27].

     Однако  для того, чтобы связь между  основными функциональными направлениями  процесса управления персоналом и работой  по поиску и отбору персонала для  заполнения вакансий, имеющихся в  организации, не была декларирована  лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом. “Хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическую службу”           [3, с.283].

     Работа  любой   организации  неизбежно  связана с  необходимостью  комплектования штата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит  качество человеческих ресурсов, их вклад  в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг. Особенно это касается  сферы гостеприимства, где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими  видами бизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3 месяца после поступления  на неё, а 15 % после первого месяца” [11, с.28]). Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого  обходится компаниям и имеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов;

     б) -   работу с кадрами;

          -   разработку организационных  норм и нормативов, позволяющих  выработать требования и критерии  оценки работников;

          -   разработку планов личной  работы;

          -   постановку задач и доведение  их до исполнителей;

          -   распорядительство; 

          -  контроль исполнения, сущность  которого сводится к следующим  шагам:  1) определение и установление  производственных или служебных  нормативов; 2) оценка выполненной  работы; 3) сравнение выполненной  работы с установленными  нормативами; 4)  внесение соответствующих изменений  в случае необходимости [13, с.115].

     Вышеперечисленные характеристики определяют степень  владения руководителем знаний теории управления, методов организаторской  работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные  процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре его  рабочего времени.

     Как правило, для наиболее полной характеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили, используемые им в управлении людьми.

     “Стиль  работы руководителя представляет собой  совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал” [18, с.75]. Именно в стиле руководства находят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именно стиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуру организации.

     Существует  несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная  классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический  стили:

     - авторитарный  (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров;

     - либеральный  стиль характеризуется   с одной стороны тем, что   руководитель старается не вмешиваться  в работу своих подчиненных,  не требует ответственности за  невыполнение задач исполнителями,  пускает работу на самотек,  не желая принимать на себя  ответственность (в этом случае  этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем, что  руководители, которые хорошо ориентируются  в ситуации и умеют распознавать  уровни зрелости сотрудников,  передают им только те обязанности,  с которыми они могут справиться (в этом случае этот стиль  называют делегированием). Речь о  делегировании может идти только  в том случае, если это высокоэффективные  коллективы и если те, кому  передается право самостоятельного  решения проблемы, являются специалистами  высокого класса;

     -   демократический  стиль характеризуется  партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению  и подготовке решений по основным  направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав  и обязанностей, развитием самостоятельности  и инициативы подчинённых при  выполнении принятых решений,  расширением взаимного контроля. Настоящий  демократичный руководитель  избегает навязывать свою волю  подчинённым. Демократический стиль  — наиболее подходящий для  формирования командных взаимоотношений,  поскольку формирует доброжелательность  и открытость взаимоотношений  как между руководителем и  подчиненным, так и между самими  подчиненными. Этот стиль в максимальной  степени сочетает в себе методы  убеждения и принуждения, помогает  каждому работнику чётко сформулировать  его личные цели, установить эффективную  коммуникацию между руководителем  и подчиненным. К негативным  последствиям использования демократического  стиля следует отнести дополнительные  затраты времени на обсуждение  проблемы, что в экстремальных  условиях можно резко снизить  эффективность управления [2, с.268].

     Несомненно, с помощью стиля руководства  можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно  ухудшить. Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления  руководства разными людьми [7, с.76]. Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель - это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.       

     Таким образом, подытоживая всё вышесказанное, мне остаётся добавить следующее:

     Влияние культуры  управленческого труда  на трудовые процессы в организации  является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым  руководителем, как начинающим, так  и имеющим опыт. Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная  культура по подбору персонала,  не может не привести к положительным  результатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе  управленческой деятельности          [5, с.115 ].

      2.    КУЛЬТУРА    УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ТРУДА   НА   ПРИМЕРЕ          ЗАРУБЕЖНЫХ   ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА 

1. Отель “Bosh”:

       Гостиница является частью гостиничной  цепи “Группа отелей и ресторанов  ”Bosh””, находится в Лондоне и  рассчитана на 1130 постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура  представлена преимущественно жителями  Великобритании, Японии и США   мужского пола, среднего возраста (40 лет) и достатка.

     До 60-ых г.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение, что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала к выполнению своей  работы должным образом:

     -  отсутствие элементарной культуры  поведения, неблагоприятная рабочая  атмосфера (“в ряде случаев  сотрудников оскорбляли в присутствии  клиентов, иногда обслуживающий  персонал  даже  подвергался   насилию. Атмосфера отягощается  также ввиду огромного количества  охранников, строго следящих за  тем, чтобы имущество отеля  не было вынесено за его  пределы”);

     -   не вовлечение обслуживающего  персонала в производственный  процесс  (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, что препятствует получению общего представления о полном процессе производства услуг”);

      -   неблагоприятные условия  труда для обслуживающего персонала  (“работа официантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного  в 13 веке, помимо всего прочего является ещё и опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не только замедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные и скользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах”);

     -   игнорирование возникающих жалоб  и конфликтов (“в отеле не существует специальных методов решения проблемы. Менеджеры предпочитают лишь в чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Часто сотрудники разных национальностей и вероисповедания при совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешению которых создаёт весьма напряжённую атмосферу”);

     -    непрофессиональный  процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с очень плохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобам со стороны клиентов”);