Лидерство, власть и влияние

Содержание 

Введение 

1. Лидерство, влияние,  власть

1.3 Значение лидера в  управлении организацией

2. Влияние и власть

3. Исследование  влияния выраженности лидерских  качеств на выбор стиля руководства  организации

Заключение 

Список используемой литературы

Введение

Актуальность проблемы – Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Природа лидерства может  быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и  быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую  и формализованную систему отношений  господства – подчинения. Лидер  – это символ общности и образец  поведения группы. Он выдвигается, как  правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в  организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Парадоксально, но имеются две противоположные  позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние  лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской  харизме и попытке подчинённых  приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и  божественные качества.

Целью курсовой работы является – теоретическое и практическое изучение проблемы лидерства и руководства  в менеджменте.

Объектом курсовой работы – менеджеры отделов: маркетинга, сбыта, кадров. На предприятии ОАО «Горизонт».

Предметом курсовой работы является – изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние  на деятельность менеджера.

Задачи исследования:

• Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе.
• Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства.
• Проанализировать результаты получившегося исследования.
• Установить зависимость между выраженностью лидерских качеств и стилями руководства.

Также в данной курсовой работе проведен анализ управленческой деятельности данной компании, который включает в себя:

• Анализ кадров с использованием количественных показателей, качественных показателей и показателей динамики.
• Анализ исследуемого вопроса, где оценивается управленческий персонал различными методами.

1. Лидерство, влияние,  власть

Практика показывает, что  ни один фактор не обеспечивает большую  выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей  и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов  с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех  или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь  всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка  на русский как:

1)ведущий, руководитель;

2)спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией [5].

Выделяют формальное и  неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается  с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через  личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального  лидерства.

Считается, что идеальным  для лидерства является сочетание  двух основ власти: личностной и  организационной.

Решение проблем, возникающих  перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем  сплочения вокруг одного лидера. В  предпринимательстве этот тип лидерства  является основным. Это позволяет  за счет концентрации власти в одних  руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и  слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

• видение ситуации в целом;
• способность к коммуникациям;
• доверие сотрудников;
• гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится  в самой природе человека и  общества. Явления, во многом схожие с  лидерством встречаются в среде  животных, ведущих коллективный, стадный  образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная  и решительная особь – вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными [8].

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах  отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент – феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим  руководством, получает соответствующие  властные полномочия, имеет право  на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается  из числа окружающих его людей, в  сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может  прибегать к санкциям в отношении  кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет [1].

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством  координации, организации отношений  членов социальной группы, средством  управления ими. Только один из этих феноменов  «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных  отношений, а другой – в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют  процессы социального влияния в  группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным  образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) – по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам  присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве  он выступает достаточно отчетливо  и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено [14].

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще  раз сказать, что отличие понятие  лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в  формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать  о менеджменте.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными [11].

Таким образом, необходимо еще  раз сказать, что отличие понятие  лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в  формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать  о менеджменте.

Стиль руководства в контексте  управления – это привычная мера поведения руководителя по отношению  к подчиненным, чтобы оказать  на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели [8].

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был  взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием  теории великих людей, лучшие из руководителей  обладают определенным набором общих  для всех них личных качеств (уровень  интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование  и высокая степень уверенности  в себе). Поэтому, если можно выявить  у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем  стать хорошим руководителем [6].

Существует несколько стилей руководства:

Авторитарный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор  разработал теорию лидерства, выделив  руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х»:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая  достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает  и отменяет решения, не дает возможности  проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда  не просит. Основное содержание его  управленческой деятельности состоит  из приказов и команд. Все новое  воспринимается таким руководителем  с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем [9].

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы  разрешить или поощрить их участие  в планировании заданий. Но он сохраняет  за собой фактическую власть принимать  и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократическое руководство. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «Y»:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

• Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
• Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
• Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым [15].

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчинённые принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчинённым определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того чтобы  осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет  выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой  механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую  часть своего времени, действуя как  связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям  организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые  ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, – он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю[10].

Существует также ещё  один стиль руководства, который  носит название либеральный стиль:

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически  не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального  и коллективного творчества.

Все виды, каких либо коммуникаций при таком стиле руководства  «носят горизонтальный характер».

Сильная сторона такого руководства  заключается в том что, позволяет  начать дело так, как это видится  без вмешательства лидера.

Но в этом стиле есть, и своя слабая сторона группа может  потерять направление движения и  уменьшить скорость без вмешательства  лидера.

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной  культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура –  это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят  свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации  друг с другом и с представителями  внешней среды, а также в различных  продуктах организационной деятельности [12].

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации  и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная  культура формирует определенный стиль  взаимодействия членов организации  с постоянно изменяющейся внешней  средой, позволяющей организации  выжить и / или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые  обуславливают спонтанность изменения  черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается  сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс  совершенствования организационной  культуры, позволяющий развивать  такие элементы, которые в своей  совокупности будут обеспечивать эффективную  деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной  деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять  следующие функции:

• Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
• Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).
• Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций  закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации  – открытой системе миссия управленческого  лидера состоит в утверждении  и обеспечении реализации стратегии  регулярного изменения (направленного  на постоянное повышение эффективности  деятельности организации) [5].

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может  зародиться в головах рядовых  сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить  себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным  путем проведения организационных  изменений становится тот путь, который  инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для  реализации идеи в жизнь, а также  достаточным личностным авторитетом  для формирования лагеря сторонников  реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер  обладает многими качествами, которые  побуждают его затевать проведение изменений. Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему  впитывать идеи, рождающиеся в  головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер  имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации  и трансформировать их в идеи, связанные  с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые  позволяют ему преобразовывать  новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Эффективность управления изменениями  связана с наличием согласия между  лидером и основной массой сотрудников  организации относительно целей  реформирования [3].

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд  задач:

• Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.
• Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
• Выработать общее видение цели.
• Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений  связана с деятельностью формального  лидера по формированию ответственности  за конечный результат изменений  у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых  сотрудников. Ответственное отношение  подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и  свободой принятия решений.

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая  представляет определенный интерес  для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной  информации, которая, во-первых, может  обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать  их действия с учетом планов и намерений  окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной  коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих  направлениях:

• Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, для оптимального достижения организационных целей.
• Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации.
• Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации.
• Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).
• Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.