Механизм менеджмента

Оглавление

Введение_______________________________________________________

Глава 1.  Механизм менеджмента___________________________________

1.1.           Понятие механизма менеджмента и принципы его формирования_________________________________________

1.2.           Понятие мотивации и ее основные теории__________________

1.3.           Мотивационный процесс_________________________________

1.4.           Методы мотивации______________________________________

1.5.           Факторы влияющие на удовлетворение работой и мотивацию__

Глава 2. Эффективность управления__________________________________

          2.1. Понятие эффективности управления__________________________

          2.2. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием___

Заключение________________________________________________________

Список  использованных источников  и литературы______________________

Приложения________________________________________________________

Введение

                                          Никто ничего не делает хорошо, если это против воли, даже если человек делает что – то хорошее.

Августин

    Организация-это социотехническая система и человеческий фактор играет в ней огромное значение. Управление людьми - одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны.

     Чтобы реализовать намеченные планы, нужно заинтересовать работников в достижении поставленных целей. Руководители всегда  осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Чтобы человек захотел  выполнять некую работу, у него должны  сформироваться мотивы деятельности - интеллектуальные, физиологические и психологические.

     Побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но зная современные модели мотивации и успешно применяя их на  практике, руководитель может значительно расширить свои возможности  в привлечении образованного, обеспеченного работника к  выполнению определенных задач.

    Мотивация – чрезвычайно сложная проблема, которая не может иметь однозначного решения.

       Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Но деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они чрезвычайно сложны. Но зная современные модели мотивации и успешно применяя их на практике, руководитель может значительно расширить свои возможности

в привлечении образованного, обеспеченного работника к  выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

       Целью моей курсовой работы является выявление основных  мотивов деятельности человека и рассмотрение их роли в осуществлении реального управления.

       Курсовая состоит из двух глав. В первой главе рассматривается механизм менеджмента (понятие, принципы формирования), а так же понятие мотивации и ее основные теории.

       Во второй главе раскрывается сущность эффективности управления и описывается технология закрепления перспективных кадров предприятием.

Глава 1. Механизм менеджмента

1.1 Понятие механизма менеджмента и принципы его формирования

      Система и процесс управления являются необходимыми, но недостаточными условиями его осуществления. Ведь может быть все: и функционирование системы управления, и разработка, и принятие управленческих решений. Конечно, разрабатывая решения, менеджер не может вообще не учитывать в той или иной мере интересы человека, его потребность в деятельности как средстве самоутверждения, потребность в управлении, потому что успех его индивидуальной деятельности зависит от согласованности с деятельностью других. Именно знание интересов для опытного менеджера является тем ключиком, которым он открывает деятельностную активность человека. Этот «ключик»- своеобразное средство, рычаг воздействия. А какие существуют ещё рычаги? Как их обнаружить и можно ли использовать?

       Нужно более  обстоятельно разобраться в мотивах деятельности  человека, увидеть, какую роль эти мотивы играют в осуществлении реального управления. Для управления помимо цели, функций, системы управления и управленческих решений, необходимо, чтобы у персонала существовали определенные интересы и мотивы трудовой активности и эти мотивы учитывались при разработке решений, в организации функционирования системы управления, во всех действиях менеджера. В этом случае мотивы  и выступают как средства воздействия, являются тем приводом, который позволяет, как бы переводить воздействия в трудовую активность. Мотив становится рычагом управления. А вся совокупность мотивов деятельности человека, на которую опирается менеджер, представляется собой механизм управления. Общее представление о механизме заключается в том что это устройство, благодаря которому происходит передача энергии трансформация движения. Механизм - это сцепление, определяющее возможность движения.

      Таким образом, есть все основания утверждать, что в управлении, помимо системы и процесса управления, существует и понятие механизм управления которое отражает очень важные, реально существующие явления, признаки и факторы управления. В более конкретном представлении определение понятия «механизм управления» можно построить следующим образом: механизм управления - это совокупность мотивов деятельной активности персонала, которые определяют как саму возможность, так и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия.[1]

       Как бы разработаны ни были эти мотивы, они действуют вместе со многими качествами человека, характеризующими его сознание, волю, способности, психологические особенности, знания. Таким образом, получается, что в понятие «механизм управления» следует включить как минимум такие качества человека, как интересы, ценности, опасения, чувства долга, социально – психологические установки. Все это может быть использовано и реально используется в качестве средств воздействия. Конечно, существуют моральные ограничения для менеджера в использовании некоторых из этих средств.

       Практика управления показывает, что механизм управления можно формировать в соответствии с определенными принципами целями, подходами и приоритетами. Это формирование проявляется в работе с персоналом, начиная с его подбора, расстановки, специальной подготовки, аттестации и пр., в установлении коммуникаций, в поиске и выборе вариантов организации совместного труда, при разработке управленческих решений. Особенность механизма управления заключается в том, что он характеризует средства воздействия, но эти средства не являются застывшими, раз навсегда данными, они меняются в процессах управления по структуре, соотношению, важности.                                     Механизм управления, так же как и систему, и процесс управления, можно формировать и развивать, можно изменять и оценивать с позиций эффективности управления.

       В практическом отношении механизм управления – это видение и понимание менеджером ценностей и мотивов, стимулов и установок, опасений и устремлений, в соответствии с которыми управляемые им люди воспринимают его решения и реализуют его в своей практической деятельности. Каждое решение, принимаемое менеджером, должно содержать оценку относительно того, на какие интересы человека они опираются, какие ценности запускает в работу, те ли это мотивы, которые обеспечат производительный труд и творческое отношение к работе.

       Следует сформулировать ряд принципов формирования механизма управления:        |

       1.Механизм управления должен соответствовать целям и задачам фирмы. Это зна­чит, что среди средств воздействия, которые предполагается использовать в управ­лении, должны быть такие, которые могут работать на данные цели. Например, мо­жет быть заинтересованность в творчестве, в образовании или действовать только материальная  заинтересованность.   Может  быть   разное  соотношение  интересов. Когда оно возникает и чем определяется? В одном случае необходима сильная ма­териальная заинтересованность, но в другом — творческая, иногда даже в ущерб материальной. Эти варианты определяются целью управления.

       2. Механизм управления должен формироваться не по чувствительности к средст­вам воздействия каждого человека в отдельности, а по групповой динамике. Это означает, что человек должен рассматриваться в определенной социальной среде и в процессах возможных изменений, которые реально происходят при функциони­ровании социально-экономической системы.

       3.Условия деятельности также имеют мотивационную ценность. Условия, в кото­рых работает человек, могут быть либо мотивом, либо препятствием для хорошей работы. Механизм управления — это и то, что окружает человека и создает опре­деленное отношение его к работе и функциям, к коллегам и руководству.

       4.Механизм управления должен быть ориентирован на определенные способы ис­пользования средств управления, т. е. методы управления. Те средства, которы­ми располагает менеджер, должны давать возможность использования наиболее эффективных методов управления.

       5.Механизм управления должен содержать потенциал своего совершенствования и развития. В силу различных обстоятельств меняются и система ценностей, и моти­вы, и интересы. Эти изменения не всегда являются предсказуемыми. Надо ориенти­ровать механизм управления на распознавание вновь возникающих средств воздей­ствия, обогащение существующих или их замену новыми. Нельзя полагать, что, однажды сформированные и найденные средства воздействия в дальнейшем не из­менятся. Необходима регулярная корректировка механизма управления.

       6.Механизм управления определяет большую часть стиля управления. Только внешне кажется, что стиль управления — это индивидуальность менеджера. По многим своим признакам стиль управления формируется в соответствии с механиз­мом управления, который определяет возможности использования тех или иных ме­тодов управления.

       7.Необходимо, чтобы в механизме управления была заложена определенная пол­нота и сбалансированность средств воздействия. Это важнейшее условие эффек­тивного использования механизма управления. Деформация средств воздействия снижает возможности управления в успешном решении проблем.

       8.Наконец, принцип нравственности. Средства и методы управления могут быть и порочными, например, страх, шантаж, моральное давление, манипулирование соз­нанием и пр. Это ведь тоже средства управления, но они противоречат принципу нравственности, который должен также быть заложен в механизм управления. Са­ма конструкция механизма управления должна исключать возможность использова­ния этих рычагов.[2]

1.2 Понятие мотивации и ее основные теории

       Представление о механизме менеджмента нельзя раскрыть полностью, не затрагивая понятие мотивация.

       Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах.[3] Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если  признают людей главным источником эффективного развития организации, в то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Узким местом является разобщенность планирования деятельности организаций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией  на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

      При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно "работают" на бумаге, то они так же хорошо будут  «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.  Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы  данной организации.

       Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике принципы мотивации.                                                          

       Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей или целей организации.[4]

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает неко­торые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточное количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

       Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуаль­ные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера.

      Важно понять, что, хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Эти теории эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотива­ции, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

       Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные тео­рии мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первич­ные и вторичные.

       Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потреб­ности по природе своей психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, во власти и потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретен­ный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

       Потребности невозможно непо­средственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением по­требности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность, оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем слу­чае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удов­летворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточ­ным удовлетворением. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа  поведения, приводящего к достижению целей организации.

       Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки  пальцев, а что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека приводят к  удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих  целей.  Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности.         Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказы­вается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неваж­ным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практиче­скую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдель­ных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии — все это усугубляет сложность мотивации.

       В ходе анализа проблем мотивации можно сослаться на приме­нение вознаграждений для побуждения людей к эффективной дея­тельности. В разговоре о мотивации слово "вознаграждение" имеет более ши­рокий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

       Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее воз­награждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содер­жательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и обще­ние, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознагражде­ния — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз­награждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

       Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

       Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить по­требности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объем и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивация наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерия Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

а) Иерархия потребностей по Маслоу. Из работ Маслоу руководители узнали о сложности человеческих потребностей и об их влиянии на мотивацию. Создавая свою теорию моти­вации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

       1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потреб­ности.

       2.Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в за­щите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетво­рены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

       3.Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодейст­вия, привязанности и поддержки.

       4.Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных дости­жений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

       5.Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

       По теории Маслоу, все эти потреб­ности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. (см. Приложение 1)

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удов­летворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на моти­вации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкрет­ный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

       Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотиви­ровать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлет­ворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностя­ми низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким зара­боткам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерар­хической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерар­хии Маслоу.

       В итоге можно сделать вывод, что если вы руководитель, то вам нужно тщатель­но наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потреб­ности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно рабо­тать все время.

      Хотя, казалось бы, теория человеческих потребно­стей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не пол­ностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры по­требностей по Маслоу, по-видимому, просто не существует. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение ка­кой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

     Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

б) Теория потребностей Мак Клелланда

       Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

       Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процес­сом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуа­ции, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне кон­кретно. Как отмечает МакКлелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека по­требность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".[5]

       Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возмож­ностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развя­зать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

       Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с разви­той потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

в) Двухфакторная теория Герцберга

       Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потреб­ностях.

Согласно выводам Герцберга, все потребности можно подразделить на две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивацией. (см.Приложение 2)

       Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществ­ляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Соглас­но Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиениче­ских факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекват­ность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.