Механизмы менеджмента и эффективность управления

     Глава 1. Механизмы менеджмента  и эффективность  управления.

     1.1 Подходы к управлению.

     К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

     Подход  с позиций выделения различных  школ в управлении заключает в  себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается  с четырех различных точек  зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или  количественных методов.

     Процессный  подход рассматривает управление как  непрерывную серию взаимосвязанных  управленческих функций.

     В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать  организацию как совокупность взаимозависимых  элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы  на достижение различных целей в  условиях меняющейся внешней среды.

     Ситуационный  подход концентрируется на том, что  пригодность различных методов  управления определяется ситуацией. Поскольку  существует такое обилие факторов, как в самой организации, так  и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять  организацией. Самым эффективным  методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует  данной ситуации.

     Классическая  или административная школа управления (1920-1950 года).

     Авторы  данной школы в основном посвящали  свои исследования тому, что называется управлением производства.

     С возникновением административной школы  специалисты начали вырабатывать подходы  к совершенствованию управлением  организации в целом. Создатели  данной школы имели опыт работы в  качестве руководителей высшего  звена.

     Основоположниками классической или административной школы управления были Анри Файоль, Линдалл Урвик, Альфред Слоун. Их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, они старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие закономерности и характеристики организации.

     Цель  классической школы: создание универсальных  принципов управления:

1. Первой категории. При этом она исходила из идей, что исследование этим принципом приведет организацию к успеху. Эти принципы рассматривают два аспекта:

- разработка  рациональной системы управления  организацией (разделяли организации  на подразделения и рабочие  группы);

- рассматривался  как универсальный процесс, состоящий  из нескольких взаимосвязанных  функций, таких как планирование  и организация.

2) Второй  категории. Построение структуры  организации управления работниками  (принципов единоначалия), согласно  которому человек должен получать  приказы только от одного начальника  и подчиняться только ему одному. Файолем были разработаны 14 принципов управления. Многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения с тех пор, как он впервые их сформулировал.¹

Выводы:

- развитие  принципов управления (разделение  организации на подраздел и  рабочие группы);

- описание  функций управления: планирование  и организация;

- систематизированный  подход.

  Школа человеческих отношений  и школа поведенческих  наук (1930-1950 года).

  Основатели  школы: Мери Паркер Фоллет, Элтон Мэйо. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслой и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть частично или косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих рабочих, то и уровень удовлетворенности работников будет расти, что будет вести к повышению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультаций с работниками и предоставление более широких возможностей общения на работе.

  Основатели  школы поведенческих наук: Крис Арджерис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберш. Они изучали различные аспекты:

  - социального взаимодействия;

  - мотивации;

  - характера власти и авторитета;

  - организацией структуры;

  - коммуникаций в организациях;

  - лидерства и т.д.

  Эта школа значительно отошла от школы  человеческих отношений, сосредоточившись на методах налаживания межличностных  отношений. Новый подход стремился  в большей степени оказать  помощь работнику в осознании  своих собственных возможностей. На основе применений концепций поведенческих  наук, построение организаций и управление ими. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации  за счет повышения ее человеческих ресурсов.

  Выводы:

  - применение приемов управления  межличностными отношениями для  повышения степени удовлетворенности и производительности.

  - применение наук о человеческом  поведении к управлению и формированию  организации таким образом, чтобы  каждый работник мог быть использован  в соответствии с его потенциалом.

  Школа науки управления или количественных методов (1950 г. по настоящее  время).

  Основоположник: Фредерик Тейлор.

  Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления. До Второй мировой войны количественные методы использовались недостаточно. Количественные методы далее были сгруппированы под общим названием «исследование операции» - применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы, группа специалистов по исследованию операций, разрабатывает модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложности реальности (Пример: дорожная карта облегчает увидеть пространственные сообщения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения). Точно также модели, разработанные в исходных операциях, упрощают слодные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению до управляемого количества. После создания модели задаются количественные значения. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа, моделями, символами и количественными значениями.

  Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров.

  - углубление понимания сложных  управленческих проблем, благодаря  разработке и применению модели;

  - развитие количественных моделей  в помощь руководителям, применяющим решение в сложных ситуациях.

     Процессный  подход.

     Деятельность  по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат на ресурсы  времени. Именно процессный подход к  менеджменту позволили увидеть  взаимосвязь и взаимозависимость  функций управления.

     Процесс менеджмента отражает рекомендованную  последовательность выполнений основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

     Качество  выполнения предыдущего этапа необходимое  условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом отражается взаимозависимость функций.

     Связывающими  процессами является процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

     В организации протекает множество  процессов. М. Портер предлагает классификацию  процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценнотсей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяются на три группы:

• Основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
• Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и др.);
• Управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

     Все перечисленные процессы взаимосвязаны  между собой и образуют единую систему.

     Системный подход.

     Исследование  управления как процесса привело  к широкому распространению системных  методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад  в это научное направление  сделали такие ученые, как Джейм Уильям Лорш, Пол Лоуренс, Эрик Григорьевич Юдин и др.

     Прелприятие в рамках данног подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, мотодов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

     По  мере усложнения связей организация  с внешней средой акцент переносится  на выявление и описание ее неразрывной  связи с внешним миром. В результате в 70-х гг. ХХ в. сформировались четыре модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней  среды как совокупности факторов, воздействующих на функционирование организации  и находящихся за ее границами.

     Ситуационный  подход.

     Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос том, почему предприятия со сходным строением и в одной  и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и  реализующие свою продукцию на одних  и тех же рынках), значительно  отличаются в отношении результата функционирования.

     Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных  приемов и концепций с конкретными  ситуациями функционирования предприятия  для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы, культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

     Ситуационный  подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных  концепций, принципов, методов в  зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2 Сущность и взаимосвязь функций управления.

     Функция управления - это конкретный вид  управленческой деятельности, который  осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая  организация работ. ²

     Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для  выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее  определить, что нужно в итоге  получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

     Функции управления имеют специфический  характер, особое содержание и могут  осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так  и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

     Таким образом, функции управления можно  представить как виды управленческого  труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление -  это искусство создавать  вещи посредством людей. Принято  считать, что в процессе управления выполняются следующие функции: планирование, организация, мотивация  и контроль.

     Каждая  из четырех функций менеджмента  является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается  главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы  на выполнение тактических и стратегических планов организации.

     Характеристика  основных функций управления.

     Функция планирования. Она предполагает решение  о том, какими должны быть цели организации  и что должны делать ее члены, чтобы  достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение  того, что требуется и как этого  добиться.

     Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип  планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в  организационной иерархии фирмы, то есть процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть  в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие  тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего  будет поведение конкурентов. Главная  задача планирования на этом уровне состоит  в том, чтобы определить, как организация  будет себя вести в своей рыночной нише.

     На  среднем уровне планирования занимаются тактическим планированием, то есть определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей  и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

     Планирование  осуществляется на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования. В оперативных планах стандарта  деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных  целей организации.

     Все три типа планов составляют общую  систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.

     Эффективность планирования как функция управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов:

1. Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

     Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условий ее функционирования. Это – процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

     Существует  ряд принципов, которыми следует  руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
2. определение видов деятельности по достижении этих целей;
3. поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);
5. единство цели – работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;
6. размах контроля или размах менеджмента – отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудников, которыми должен руководить один менеджер. В реальной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому.

     Так, высшие руководители контролируют (управляют) не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего  уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

     В связи с этим можно выделить два  важных фактора, определяющих нормы  управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять  один менеджер), - это время и частота. То есть, сколько времени нужно  менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит  от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

     Таким образом, организация – это вторая функция управления. Из всего множества  значений термина «организация»  в смысле управленческой функции  чаще всего использую два:

1. организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
2. организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

     Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

     Традиционный  подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники –  всего лишь ресурсы, активы, который  мы должны заставить эффективно работать.

     Со  времени промышленной революции  наше общество становилось все более  сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду  и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно  сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, то есть, как  направить их энергию на имеющуюся  работу.

     Личное  удовлетворение от хорошо выполненной  работы и гордость за плоды своего труда прививают работника чувство  цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в  каких условиях человек мотивирован  к работе по чужому заданию. Этот интерес  возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения  в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

     Человек, получивший в процессе обучения и  повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему  это удается, тем больше степень  его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает  цели организации своими целями.

     Стремление  человека реализовать себя в своем  деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация  труда предоставляют сотрудникам  такие возможности, их труд будет  высокоэффективным, а мотивы к труду  – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

     Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены  рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще  один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это  контроль.

     Контроль, как правило, ассоциируется с  властью, командованием, «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление  о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

     В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов  с запланированными.

     Однако  функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как  вид управленческой деятельности, благодаря  которой можно удерживать организацию  на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).

     В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует  сделать иначе? в чем причина  отклонений от намеченного? какое воздействие  оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует  сделать для выработки новых  целей? 

     В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования – критерии:

1. эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2. эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3. выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
4. определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

     Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

     Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работы. Основным средством осуществления  предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.

     В процессе предварительного контроля можно  выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический  и терапевтический.

     Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

     Терапевтический контроль позволяет не только выявит отклонения от нормативов, но и принять  исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).

     В процедуре контроля есть три четко  различаемых этапа:

1. Этап А – установление стандартов.

     Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается  измерению. Данные цели явным образом  «вырастают» из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается  работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно  определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

     На  этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом нужно принять еще одно очень  важное решение: насколько допустимы  или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается  в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.