Менеджер

3

Введение. 

     В нашей жизни постоянно происходят удивительно большие перемены. Они  касаются социально политической жизни, экономики и каждого из нас. Отдельный  человек превращается из «винтика»  государственной машины в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности.

         Рынок предъявляет требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это не возможно без знаний, умений, инициативы. Необходимо овладеть навыками использования экономических знаний на практике, формировать новое экономическое мышление. И одну из ключевых ролей в этом играет менеджмент – управление в рыночных условиях.

         «Менеджмент» слово английского происхождения. Трактовок менеджмента существует великое множество. В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

          Кто же такой менеджер? Менеджер  обозначает принадлежность конкретного  лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что  есть профессии, которые может освоить любой человек не зависимо от данных ему природой психофизических  характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится профессия менеджера.

     Менеджер -  это человек, субъект управления, работающий в некоторой организации, профессиональный управляющий, представитель  особой  

     4

профессии, а не просто экономист – бухгалтер, занимающийся управленческой деятельностью.

     Менеджер  – самостоятельная профессия  с собственными профессионально  – специфическими инструментами  и навыками, явно отличающимися от других профессий.

Способствовать  тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер.

     Менеджер  – это человек, прошедший большую  специальную подготовку и добивающийся результатов по средством других людей. Это признанный лидер любого коллектива. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5

Глава 1.Лидерство, власть и авторитет менеджера.

1.1. Требования к менеджеру.

     Практика  показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно  преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

     Эффективное руководство предполагает способность  разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

     Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, -важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

     В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.                                                   

Для сравнения  приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1)понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение  способами увеличения эффективности

6

управления;          

2)способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3)ораторские способности и умение выражать мысли;

4)владение искусством управления людьми, подбора и  подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5)способность налаживать отношения между фирмой и  ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6)способность к самооценке собственной деятельноcти, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;               

умение  оценивать не только знания, но и  проявлять навыки на практике.                                                               

     Среди государственных служащих США все  менеджеры  категоризируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го 1 по 12-й -руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й 4 -руководители среднего звена (в госучреждениях их называют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).                                                                            

     Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1)  здравый  смысл;

2)  знание  дела;

3)  уверенность  в своих силах;

4)  высокий  общий уровень развития;

5)  способность  доводить начатое дело до конца.

     Определенный  интерес в этой связи представляет концепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют

     7

такие области, в которых они, мягко  говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

     В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в  деятельности

руководителя.

          1. Неумение управлять собой.   Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью управлять собой.

     2. Размытые личные ценности.   Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

     3.  Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

     4.  Заторможенное личное развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные стадии (рис. 1). 

8 

Рис. 1. Стадии жизни человека:

1-обучение;  2-включение;  3-достижение успеха;  4-профессионализм;

5-переоценка  ценностей;  6-мастерство;   7-пенсионный  период

 Для  менеджера важно получить признание,  а для этого нужно постоянно  работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала  менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

     5. Неумение решать проблемы (принимать  решения).  Особый талант менеджера - это способность быстро и правильно принимать решения. Решение проблем никогда не  бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер терпит фиаско.

       6.  Отсутствие творчества в работе.  Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей деятельности. Это качество особенно необходимо современным

     9

менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эффективного перехода к рыночной экономике.Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность

подготовлена  к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации  они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь  менеджер, обладающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других творчески мыслить и использовать новые подходы в работе. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостатком творческого подхода.

     7. Неумение влиять на людей.  Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.). Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто  обвиняют других в том, что последние  к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.                                                                                   

     8.  Непонимание специфики управленческого  труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры,

     10

недостаточно  понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

     9.  Низкие организаторские способности  (неспособность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптимально организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы J приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в

завтрашнем  дне, не получают удовлетворенности  от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.                                  

     10. Неумение обучать.  Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего,  и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.                                                             

     11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

общность  интересов всех его членов;

единая  общественно полезная и личностно  значимая цель;

совместная  деятельность по достижению этой цели;

определенная организационная структура коллектива;

наличие отношений руководства и подчинения;

формальные  и неформальные отношения.

     Формирование  коллектива - процесс сложный и  противоречивый. Это прежде всего связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют

           11

различия  и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

     На  первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее

влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

     На  втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение людей в соответствии с их интересами и склонностями В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

     На  третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов

12

 коллектива. Характерная черта данного этапа  - достижение гармонического сочетания  групповых (организации) и личных  интересов.

          Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.  

     Таким образом, рыночная экономика требует  от менеджера:

способности управлять собой;                                        

 разумных  личных ценностей;                                          

четких  личных целей;

постоянного личного роста (развития);

навыков решать проблемы;

изобретательности и способности к инновациям;              

способности влиять на окружающих;                                

знания  современных управленческих подходов;

способности обучать подчиненных;

способности формировать и развивать трудовой коллектив. 

1.2. Власть, личное влияние и авторитет менеджера. 

     Обладать  властью - значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение  и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что

     13

имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

     Существует  зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание. И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.                                                                              

     Для менеджера трудно делегировать ответственность  и власть, когда они важны для  него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае   3 властные функции  выполняются по отношению не к  финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет  финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть   ; используется для того, чтобы

     14

следить за тем, чтобы все члены организации  не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении. Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая  и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому  они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем  больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.                                                                        

     Руководитель  имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким  вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен  понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций . 

рисунок 2.  

     Власть  может принимать разнообразные  формы. В связи с этим выделяют

     15

три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную.

     Утилитарная власть- это воздействие посредством  сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это".

         Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.

          Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации. Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.     

         Влияние - это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

          Выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.

         "Заражение"- это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

         Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

         Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

16

         В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

  Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

          Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.     Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.