Менеджер и его основные функции

Содержание

1. Теоретические основы функций менеджера.
1. Менеджер, как объект теоретического анализа.
2. Характеристика функций менеджера.
2. Анализ основных функций менеджера ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».
1. Краткая характеристика Набережночелнинского строительного колледжа.
2. Изучение и анализ функций менеджера в ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».
3. Факторы снижающие эффективность деятельности менеджера в ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».
3. Разработка предложений по совершенствованию функций менеджера в ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».
1. Рекомендации по совершенствованию функций менеджера.
4. Заключение.
5. Список использованной литературы.

Введение

С развитием  рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент» и «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и в наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин «управление» имеет более широкий смысл. Вообще, «управление» – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

Прежде чем  говорить о менеджере и его  функциях, надо ввести понятие «менеджмента». По работам Н. И. Кабушкина этот термин произошел от американского management– управление. Менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

 Это понятие  более узкое и применяется  лишь к управлению социально-экономическими  процессами на уровне фирмы,  действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его  стали применять в США и в отношении непредпринимательских организаций.

 Если немного  раскрыть определение «менеджмента», то автор увидит, что в него входит:

1. изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирование;
2. производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью;
3. управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.

Основная функция менеджмента – это умение достигать поставленных целей. В мелких фирмах эту роль выполняет сам директор, а в крупных – менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие проблемы зачастую лучше директора. Так что менеджер порой является важнейшим человеком на фирме.

Актуальность темы обусловлена тем, что показывает, насколько важна профессия менеджера, и что может сделать профессионал в этом деле. Но чтобы достичь, высокого уровня в управлении надо четко знать свои функции и что под ними подразумевается.

Цель курсовой работы – разработка предложений по совершенствованию функций менеджера в ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».

Для достижения данной цели необходимо:

• рассмотреть теоретические аспекты функций менеджера.
• проанализировать основные функции менеджера ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».
• разработать рекомендации по совершенствованию функций менеджера в ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж».

Структура курсовой работы:

Введение, три раздела: 1. Теоретические основы функций менеджера; 2. Анализ основных функций менеджера ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж»; 3. Разработка предложений по совершенствованию функций менеджера в ГАОУ СПО «Набережночелнинский строительный колледж», заключения, список использованной литературы.

1.Теоретические основы функций менеджера

1.1 Менеджер, как объект теоретического анализа

Работа руководителя сложна и содержит множество характеристик. Теоретики менеджмента составляют длинные списки необходимых менеджеру  навыков, однако все их можно разделить на три основные группы: концептуальные, социальные (гуманитарные, в области человековедения) и технические. Хотя пропорции варьируются в зависимости от уровня управления, основными навыками должны в совершенстве владеть все без исключения менеджеры. организацию как единое целое и в то же время четко понимать специфику и взаимосвязи ее частей; это умение системно мыслить, обрабатывать поступающие данные, преобразовывать их в информацию, планировать и организовывать деятельность с учетом перспектив развития организации и внешней среды.

Социальные  навыки - это навыки работы с людьми и достижения организационных целей при помощи людей. В современном мире именно эти навыки менеджера считаются решающими для обеспечения выживаемости и конкурентоспособности организации или подразделения. Социальные навыки определяются также терминами «коммуникативные навыки», «эмоциональный интеллект».

Технические навыки - это специальные навыки, необходимые для выполнения рабочих заданий: владение методами, технологиями, способами решения задач, умение использовать оборудование, технические средства (для расчета бюджета, проведения исследований, производства продукции, оказания услуг и пр.).

Уровни и специфические виды менеджмента - общий (бизнес-администрирование), стратегический, финансовый, операционный,  инновационный, проектный,  исследовательский, логистический (управление запасами), менеджмент знаний и др.

Приведем наиболее часто упоминаемые навыки эффективного менеджера.

1. Вербальная коммуникация (в том числе умение устно и письменно выражать свои мысли и слушать других).

2. Умение управлять временем и стрессом.

3. Способность принимать решения.

4. Выявление, определение и решение проблем.

5. Стимулирование и влияние на других лиц.

6. Делегирование полномочий.

7. Постановка целей и формулирование видения будущего организации.

8. Самоанализ.

9. Создание команды.

10.Управление  конфликтами.

В наши дни лучшие менеджеры отказываются от командных  методов и жесткого контроля, чтобы  преодолеть неопределенность и создать организации, способные действовать быстро, проявлять гибкость, адаптивность и ориентацию на взаимоотношения.

Руководство распределяется по всей организации и менеджеры  наделяют полномочиями других, чтобы  они получали доходы от своих идей и талантов. Модель контроля подчиненных со стороны менеджеров более не применима в рабочей среде, где интеллект сотрудников имеет больший вес чем физические активы. Менеджерам, в чьем ведении находятся рассредоточенные в разных местах сотрудники, необходимо использовать новый подход к лидерству, в рамках которого больше внимания уделяется не приказам и контролю, а менторству, определению направления деятельности и оказанию поддержки.

Для современного менеджера очень важны навыки создания команды. Команды сотрудников, непосредственно работающие с потребителями, рассматриваются как фундамент организации. Вместо руководства отделами многие менеджеры действуй ют как лидеры команд, работающих над постоянно изменяющимися временными проектами. Некоторые из проектов функционируют постоянно, обслуживая крупных клиентов или сосредоточив деятельность на специфичных рынках; другие создаются для реализации краткосрочных проектов или решения текущих проблем. Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Очередной группой  качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые  качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем. Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь  в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего  универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Таким образом, менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

1.2 Характеристика  функций менеджера

Анализ работ  Н.И. Кабушкина, Г. Я. Гольдштейна, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури выделили основные функции менеджера: планирование, мотивация, контроль.

По сути в  процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать её члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

Стратегическое  планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише. [3, c.65]

На среднем  уровне управления занимаются тактическим  планированием, т.е определяются промежуточные  цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что бы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. [3,c.65]

Планирование  осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это- основа основ планирования в оперативных планах стандарты деятельности, описания работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто  в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер  на основе оперативного плана разрабатывает  повседневную краткосрочную тактику  для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами(руководящими правилами) руководствуется при  составлении планов. [3, c.66]

1. Полнота планирования, при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность планирования, при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования, цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования, это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность планирования, расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.   

Планирование  предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры  используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируют от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных -моделирование, разработка планов или отдельных её разделов на основе теории игр и проектов сценариев. [3, c.66]

Один из наиболее распространённых инструментов, который используется при планировании,- это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Существует  и другая техника планирования, однако следует иметь в виду, что все  методы планирования имеют одну общую цель- помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. [3, с. 66]

С помощью функции  планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность- это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

Не менее  важной является функцией управления является функция организации, которая  заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Организовывать - значит создавать  некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. [8, с. 25]

Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной  структурой фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и  ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. [8, с. 27]

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с  определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение  ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная  разработка новых видов продуктов  под воздействием научнотехнического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

- интенсивное  внедрение наиболее передовых  технологий;

- систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться  усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение  личности может иметь и любые  другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. [3. C.69]

Традиционный  подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили  работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги ( с точки  зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условия человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя.

Чем свободнее  становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Там, где управление организация труда предоставляют  сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Итак, составлен  план организации, создана её структура, заполнены рабочие места и  определены мотивы поведения сотрудников. Остаётся еще один компонент, который  необходимо добавить к функциям управления,- это контроль. [3, c.77]

Контроль, как  правило, ассоциируют с властью, «командование», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля. Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера-управление. Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс не прерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его  соединения с процессом стратегического  планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем  виде контроль можно определить как  процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Слово «контроль» первоначально использовался в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется  некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном(верно) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами(планами). [3, c.78]

В процессе контроля можно получить ответы на следующие  вопросы:

Чему мы научились?

Что в следующий  раз следует делать иначе?

В чем причина  отклонения от намеченного?

Какое воздействие  оказал контроль на принятие решений?

Было ли воздействие  контроля позитивным или негативным?

Какие выводы следует  сделать для выработки новых  целей?

В практике управления существует своего рода технология контроля.

Таблица 1.1.1 Технология контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основы требования-критерии.

1. Эффектность контроля

Определяется успешностью, полезность контроля(уменьшение расходов, связанных с обнаружением  и устранением выявленных  в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2. Эффект влияния на людей

Выясняется вопросом, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции, (демотивация труда);

3. Выполнение задач контроля
4. Контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
5. Определение границ контроля

Контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.