Содержание 

1. Теоретические основы  менеджмента фармацевтической  организации

1.1 Основы  научного менеджмента. Модели  и методы в фармацевтическом  менеджменте

1.2 Типы  организаций в фармации и структура  их управления

1.3 Коммуникации  в управлении фармацевтической организации. Конфликты

1.4 Деловая  корреспонденция в фармацевтических (аптечных) организациях

1.5 Процесс  и методы разработки и принятия  решений

1.6 Принципы  и стили управления трудовым  коллективом. Основы кадрового  менеджмента в аптечной (фармацевтической) организации 

2. Исследование стиля  руководства персоналом  аптечного (фармацевтического)  предприятия

Список  литературы

      1. Теоретические  основы менеджмента  фармацевтической  организации 

1. Основы  научного менеджмента. Модели и методы в  фармацевтическом менеджменте

     Одним из первых создателей целостной системы  управления производством, получившей название школы научного управления, был американский инженер Ф.У. Тейлор (1856— 1915). "Система Тейлора" закладывала основы научной организации труда, предполагающей «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия»¹.

     Применение  системы Тейлора потребовало  новой организации управления, новых  обязанностей управляющих. Главным  здесь было заменить чисто линейную, «военную» организацию прямого  подчинения функциональной. Особое значение придавалось функции планирования.

     Яркими  представителями школы научного управления являются Г. Форд и Г. Эмерсон. Главные идеи Форда — умелое управление предприятиями, их объединениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас и сегодня.

     Существенный  вклад в теорию и практику предпринимательства  и менеджмента был сделан инженером-механиком Г. Эмерсоном (1853—1931). Ему принадлежит открытие важнейших принципов повышения производительности труда на предприятии.

     Одним из наиболее ярких представителей административной, или классической школы управления является видный предприниматель и руководитель производства французский инженер А. Файоль (1841—1925).

     Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации Файоль посвятил ряд работ. Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он писал: «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов»².

     А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного менеджмента, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации:

     1. Власть неотделима от ответственности.

     2. Разделение труда при специализации.

     3. Единство распоряжение.

     4. Дисциплина.

     5. Единство руководства.

     6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

     7. Вознаграждение.

     8. Централизация.

     9. Иерархия.

     10. Порядок

     11. Справедливость.

     12. Устойчивость персонала.

     13. Инициатива.

     14. Корпоративный дух.

     К середине XX века для решения задач менеджмента все более привлекаются достижения наук, изучающих человека и общество,— психологии и социологии. Социально-психологический подход к менеджменту дал начало так называемой "школе человеческих отношений" — важному направлению менеджмента. Эта теория показала важность неформальных связей, возникающих между людьми на производстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти связи и мотивы, можно добиться повышения производительности труда.

     Взлет теоретической управленческой мысли, наблюдавшийся в середине нашего века, имел и некоторые отрицательные последствия. Появилось множество теорий и теоретиков, оторванных от жизни. Между тем управление усложнившимся рыночным производством — менеджмент — требует вполне определенных действий, ответов на конкретные вопросы практики. Менеджерам ничего не остается, как действовать самим, по интуиции, исходя из опыта, путем «проб и ошибок». Складывается эмпирический, идущий от практики подход к управлению. В основе этого подхода (его иногда называют эмпирической школой управления) лежит верная мысль о том, что управленческая деятельность — это особая профессия. Деятельность менеджера — это, прежде всего работа с людьми. Поэтому главная идея «эмпириков» заключается в том, что ковать из себя руководителя нужно самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом.

     Одним из направлений, возникших в рамках эмпирической школы, является ситуационный подход к менеджменту. Суть этого подхода в том, что руководство предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникающей на производстве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом. Ситуационный подход потребовал разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

     Наметившиеся  в результате научно-технической  революции новые подходы к  менеджменту, внедрение в сферу управленческой деятельности технических преобразователей информации — ЭВМ, предъявили к науке управления ряд новых требований, главнейшим из которых является необходимость количественного подхода к решению управленческих задач. В связи с этим появились дисциплины: методы исследования операций, экономико-математические методы, программирование.

     В середине XX века трудами ученых разных стран была создана особая наука об управлении (целенаправленном воздействии) сложными системами разной природы. Она получила название кибернетики. Ее главная заслуга — раскрытие неразрывной связи управления с процессами целенаправленной переработки информации.

     Дальнейшим  развитием количественных методов в менеджменте является системный подход — применение к вопросам управления организациями общей теории систем, разработанной еще в 30-х годах Людвигом фон Берталанфи (1901—1971.

     Методы, применяемые в теории систем, получили название системного анализа. Этот анализ позволил построить математические модели целевого управления, планирования, финансирования и других важнейших процессов, интересующих менеджмент, и получить важные теоретические и практические результаты.

     Ряд новых и плодотворных идей менеджмента  связан с процессным подходом, суть которого заключается в том, что управление – это непрерывный процесс, устремленный к единой цели³.

     В последние не десятилетия XX века менеджмент воспринял ряд весьма оригинальных, существено обогативших его идей, почерпнутых из арсенала синергетики — науки, которую называют современной теорией эволюции. Синергетический подход дает возможность рассматривать управление как самоорганизующийся процесс перехода от хаоса к порядку. В качестве источника, «организатора» такого упорядочивания синергетика рассматривав внутренние факторы самоорганизации и самоуправления.

      1.2 Типы организаций в фармации и структура их управления 

     Организация представляет собой социальную общность людей, деятельность которых сознательно  направляется и координируется для  достижения поставленных целей.

     Организации создаются потому, что, действуя порознь, в одиночку, люди не в состоянии достичь своих индивидуальных целей. Объединяясь в группы, выбирая сферы предпочтительной деятельности и используя для ее осуществления разделение и специализацию труда, соответствующие средства производства, технологию, менеджмент и другие факторы, люди стремятся найти эффективные формы организации хозяйственной жизни.

     Все предприятия, несмотря на их разнообразие, относятся к классу сложных социально-экономических  систем, которые имеют следующие особенности:⁴

1. Наличие общей цели, направленной на удовлетворение потребностей общества.
2. Осуществление деятельности по преобразованию ресурсов в материальные блага (предусматривающей разделение труда между работниками; разработку норм, определяющих действия работников, и форм контроля за их соблюдением; разработку системы оценки и стимулирования деятельности работников и др.).
3. Состоит из частей (подсистем и элементов), взаимодействующих между собой для достижения результата деятельности, т.е. имеет сложную структуру.
4. Обязательное сопоставление производственных затрат, связанных с выпуском и обслуживанием продукции, с полученным доходом (для предприятий предпринимательского типа).
5. Взаимодействует с внешней средой, из которой получает ресурсы и в которую направляет для реализации результаты деятельности (продукты, услуги).
6. Имеет управляющий орган – систему управления.
7. Обязательность развития (меняет свое состояние во времени).

     Предприятия строятся как системы сложные, многомерные, состоящие из подсистем и элементов разной природы. Методологической основой для их изучения и построения является системный подход и системный анализ.

     В соответствии с системным подходом любое предприятие можно рассматривать  как:

• целостную систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность;
• элемент более крупной системы (отрасль, промышленность, экономика страны), функционирование и развитие которой определяются закономерностями, характерными для данного типа систем.

     Для понимания внутреннего устройства организации представим ее элементную структуру (рис.1.2.1).

     В составе как управляемой, так  и управляющей подсистемы организации  в условиях рынка следует (помимо целей и стратегии, ресурсов на выходе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделить результирующие, ресурсные и организационно-функциональные группы элементов.

     Фармацевтические (аптечные) организации могут создаваться  в следующих организационно-правовых формах:

• в форме хозяйственных товариществ;
• в форме хозяйственных обществ: общества с ограниченной ответственностью (ООО), акционерных обществ (ОАО, ЗАО);
• в форме унитарного предприятия на праве хозяйственного ведения (учреждается государственным или муниципальным органом) или в на праве оперативного управления (учреждается федеральным органом).

     С усложнением характера и масштабов  деятельности фирм устанавливается  тенденция к применению ими сложных  организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм⁵.

     Механистические структуры – бюрократические системы. К ним относятся:

• линейная;
• линейно-штабная;
• функциональная;
• программно-целевая;
• дивизиональная.

     Адаптивные (органические) организационные структуры:

• проектная;
• матричная;
• организация конгломератного типа.

     Линейная структура – такая структура управления, при которой каждый исполнитель-работник имеет одного начальника (рис.1.2.2.). 

     Рис.1.2.2. Линейная структура управления организацией

     Линейно-штабная  структура – специалисты одного профиля образуют штаб, который готовит для руководителя данные, а функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. 

     Рис.1.2.3. Линейно-штабная структура управления организацией  

     Рис.1.2.4. Линейно-функциональная структура управления

      Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования). 

     Программно-целевая  структура (рис.1.2.5.). 

     Рис.1.2.5. Программно-целевая структура управления организацией

     В соответствии с дивизиональной структурой управления деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам⁶.

     Чтобы организации имели возможность  реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные  структуры⁷. Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке.

     Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные  и матричные организации.

     Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Наиболее широко известный вариант проектной организации – матричная организация. Матричная структура – структура, при которой производственные подразделения подчиняются одновременно руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов⁸ (рис.1.2.6.). 

     Рис.1.2.6. Пример матричной структуры управления организацией 

     Необходимо  отметить, что фармацевтические (аптечные) предприятия не имеют принципиальных различий в организационном построении от других организаций. 

     1.3 Коммуникации в управлении фармацевтической организации. Конфликты 

     Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами⁹.

     Процесс передачи информации и средства для  этой передачи носят название коммуникации. Одновременно под коммуникацией понимают связь между объектами, а также сам процесс взаимодействия в организации и между организациями.

     Коммуникации  играют в менеджменте огромную роль, являются важнейшим средством для  достижения целей организации.

     В зависимости от объектов коммуникационной деятельности и решаемых ими при  этом задач различают следующие виды коммуникаций: коммуникации по горизонтали, коммуникации по вертикали, командные коммуникации, коммуникации «состояния», коммуникации с внешней средой, неформальные коммуникации.

     Коммуникации  по горизонтали — это связи на одном уровне управления. Они применяются для обмена информацией между равными по иерархии подразделениями организации.

     Коммуникации  по вертикали связывают органы и объекты управления, находящиеся на различных уровнях иерархической лестницы. Эти коммуникации используются, прежде всего, для передачи командной информации и информации «состояния».

     Командные коммуникации служат для передачи приказов и распоряжений "сверху-вниз", от начальников к подчиненным. С помощью этих коммуникаций до исполнителей доводятся решения, принятые руководителями.

     Коммуникации "состояния" представляют собой линии обратной связи, идущие от подчиненных к руководителям. По ним передаются доклады о выполнении решений, данные об обстановке на местах, возникающих проблемах и т. п.

     Коммуникации  с внешней средой связывают организацию с источниками внешних ресурсов, потребителями, партнерами, другими субъектами рынка, организациями, составляющими инфраструктуру менеджмента (банками, биржами, аукционами, рынками), органами государственного управления, общественностью, средствами массовой информации и т. д.

     Неформальные  коммуникации представляют собой пути распространения неофициальной информации, так называемых утечек, а также всевозможных слухов. Эти каналы, несмотря на их, казалось бы, несерьезный характер, сегодня широко и сознательно используются в информационной работе для зондажа общественного мнения, дезинформации и дискредитации конкурентов.

     Коммуникационные  задачи решаются в ходе коммуникационных процессов, т. е. процессов обмена информацией¹⁰.

     Коммуникационный  процесс осуществляется в несколько этапов: производство информации, кодирование информации, передача информации, потребление информации.

     Производство  информации представляет собой добывание, составление сведений, их оценку, отбор среди них необходимых, соответствующее упорядочивание.

     Кодирование информации заключается в придании ей формы, требуемой для передачи (речевой, бумажной, электронной), при необходимости — в засекречивании информации.

     Передача  информации связана с выбором и использованием канала связи. При этом должна учитываться пропускная способность канала, его надежность, соответствие передаваемой информации, быстродействие, стоимость.

     Потребление информации предусматривает облечение ее в необходимую форму, приведение к виду, удобному для использования, осуществление реализации информации путем выработки управленческих решений.

     Эффективность коммуникаций в любой организации, в том числе фармацевтической, зависит от важности, своевременности  возникновения идеи, умения правильно  ее закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя¹¹.

     Совершенствование умения общаться способствует эффективности  коммуникационного процесса. Но на пути обмена информацией в организации  возникают преграды, не зависящие  от отравителя сообщения. В первую очередь — это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз). Это непреднамеренные искажения, связанные с затруднениями в межличностных контактах. Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации.

     К внутренним коммуникациям организаций  относятся, например: деловая беседа, разговор, совещание, переговоры; примером внешней коммуникации является, например, заключение договора (контракта), проведение симпозиума, лекций, семинаров.

     В любых организациях, в том числе  фармацевтических, в процессе взаимодействий ее членов возникают формальные и  неформальные группы. Формальные группы – это официально регламентированные группы предприятия, например какой-либо отдел организации. Неформальные группы образуются в процессе общения людей внутри организации на основе общих интересов, ценностей и т.д.

     Для того чтобы наиболее полно использовать возможности неформальных групп  в целях формальной организации, менеджер должен владеть методами и искусством управления ими. В качестве главных принципов такого управления необходимо иметь в виду следующие:

     1. Недопустим прямой перенос методов управления формальными организациями на управление неформальными группами.

     2. При управлении неформальными группами на первый план выходят социально-психологические методы менеджмента, административные методы исключаются.

     3. Недопустимо прямое вмешательство менеджера в формирование и деятельность неформальных групп.

     4. Следует налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и стимулов.

     5. Следует постоянно выявлять неформальных лидеров и налаживать с ними конструктивные отношения.

     6. Особое внимание должно уделяться возникающим у членов неформальных организаций социальным проблемам и быстрой реакции на них.

     7. Необходимо предусматривать и осуществлять организационную, техническую и экономическую поддержку всем рациональным предложениям и начинаниям неформальных групп.

     8. За деятельностью неформальных групп должен вестись постоянный, но ненавязчивый контроль.

     9. Целесообразно наладить с неформальными группами равноправный диалог.

     10. Должна быть предусмотрена система согласования целей между неформальными и формальными организациями и соответствующая координация усилий.

     11. Необходимо наладить двустороннюю информационную связь между формальными и неформальными группами как в части получения, так и передачи необходимой информации.

     12. Все отношения между формальными и неформальными организациями должны строиться на принципах добровольности, доброжелательства и взаимного интереса.

     Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких  сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

     Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

     Роль  и задача менеджера заключаются  в том, чтобы грамотно управлять  конфликтами: разрешать, ликвидировать  контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

     Управлять конфликтами можно с помощью  административных, организационных, социально-психологических, воспитательных средств, при этом использовать такие методы, как: закрытие вопроса, силовое давление, сглаживание противоречий, "движением навстречу", "уходом от конфликта"¹². 

     1.4 Деловая корреспонденция  в фармацевтических (аптечных) организациях 

     Документирование  управленческой деятельности в фармацевтических (аптечных) организациях охватывает все процессы, относящиеся к записи (фиксации) на различных носителях и оформлению по установленным требованиям информации, необходимой для осуществления управленческих действий.

     Документирование  осуществляется на естественном языке (рукописные, машинописные документы, в том числе телеграммы, телефонограммы, машинограммы), а также на искусственных языках с использованием новых носителей¹³.

     Состав  управленческих документов определяется компетенцией и функциями организации, порядком решения вопросов, объемом и характером взаимосвязей с другими организациями и закрепляется в табеле документов. Единство правил документирования управленческих действий на всех уровнях управления обеспечивается применением Государственной системы документационного обеспечения управлением (ГСДОУ) и унифицированных систем документации (УСД).

     Унифицированные системы документации — это комплекс взаимоувязанных документов, созданных по единым правилам и требованиям, содержащих информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности. УСД предназначены для использования как с помощью средств вычислительной техники, так и при традиционных методах обработки информации.

     Решения, постановления и приказы издают во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по основным вопросам компетенции организации. Распоряжения и указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения постановлений, решений и приказов.

     Ход обсуждения вопросов и решения, принимаемые на заседаниях коллегиальных органов, советах, собраниях, совещаниях, фиксируются в протоколах. Протоколы оформляются на основании записи хода заседаний, стенограмм, звуковых записей (текстов докладов, выступлений, справок, проектов постановления или решений, повестки дня, списков приглашенных и др.).