Место и роль мотивации в системе управления персоналом

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определяется тем, что мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание.

Тема мотивации работника  к эффективному труду особенно актуальна в условиях современной российской экономики. По данным российских исследователей при сохранении текущих темпов роста (5-6% в год) к 2015 году производительность труда в России не приблизится даже к 20% от средней производительности труда в Европе. На микроэкономическом уровне такой разрыв в производительности труда в значительной степени обусловлен отставанием российского бизнеса в сфере управленческих технологий и, во многом, в сфере управления мотивацией трудовой деятельности. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих производительность труда (именно наличие мотивационной сферы является одним из ключевых отличий человеческого ресурса от всех остальных ресурсов организации).

Согласно доминирующей в теории и практике менеджмента парадигматике любого работника необходимо внешне мотивировать к эффективному труду тем или иным способом. Однако в последние 15 лет в научной и деловой литературе начала складываться позиция, дополняющая устоявшиеся в течение длительного времени представления о мотивации принципиально новым подходом. Согласно формирующейся новой парадигме наиболее глубинные, базовые (мировоззренческие) элементы структуры трудовой мотивации, уже сложившейся у человека на момент его прихода в организацию, значимо предопределяют трудовое поведение работников и результативность их труда.

Как показывают современные исследования в сфере бизнеса, системы стимулирования в компаниях с наиболее высокой производительностью труда ничем принципиально не отличаются от аналогичных систем в менее эффективных компаниях. Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что наиболее эффективные компании мира постепенно дополняют практику внешней мотивации того персонала, который есть в наличии, принципиально новым подходом: подобрать людей с уже сформированной собственной мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места. Вместе с тем, научное обоснование нового подхода в управленческой практике, когда акцент делается на подборе людей со сформировавшейся мотивацией, соответствующей требованиям рабочего места, делает необходимой разработку более глубокого вопроса о наличии тесной связи между внутренней мотивацией работника и реальным трудовым поведением.

Цель исследования – рассмотрение вопросов мотивации труда работников, как фактора эффективного управления.

Задачи исследования:

• раскрыть теоретические вопросы мотивации и стимулирование труда, как фактора эффективногоу правления;
• провести анализ теории и методов мотивации труда;
• провести анализ системы мотивации труда в ОАО «ММТП».

Объект исследования – персонал ОАО «ММТП».

Предмет исследования - мотивация труда работников, как фактор эффективного управления персоналом.

В качестве методологической основы исследования были использованы системный  подход, метод обобщения и сравнения, анализ и синтез, метод группировок.

Теоретической основой  настоящего исследования являются труды  следующих специалистов: Адамчук В.В., Брасс А.А., Гибсон Дж.Л., Лютенс Ф. и других.

Структура исследования определяется целью и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

ГЛАВА 1.   ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, КАК ФАКТОРА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Место и роль мотивации в системе управления персоналом

Рассмотрение трудовой мотивации с позиций социального управления предполагает выявление ее места и роли в системе управления персоналом. Анализ  современной научной литературы показывает, что существует две точки зрения на  решение этого вопроса.  Первая связывает мотивацию с функциями управления, вторая - рассматривает трудовую мотивацию в системе методов управления персоналом. Необходимость рассмотрения трудовой мотивации в системе методов управления персоналом,  и выделяет  три ее вида в зависимости от используемых способов управленческого воздействия на персонал:

1) принудительная или,  другими словами, вынужденная  мотивация, опирающаяся на использование  механизмов формальной власти  в организации и реализуемая  на основе применения субъектом  управления методов административного  воздействия и принуждения;

2) подкрепительная мотивация  (стимулирование), базирующаяся на  постулатах теории подкрепления  и осуществляемая  на основе  использования субъектом управления  разнообразных стимулов к труду;

3) социально-психологическая  мотивация, апеллирующая к высшим потребностям личности в общении, уважении, признании и самореализации и  реализуемая на основе использования таких методов воздействия на персонал, как убеждение, демонстрация собственного примера, влияние через участие и т. п., включая мотивацию работой.¹

Каждому из указанных  видов мотивации соответствует  специфический тип организационной  культуры, обеспечивающий согласование индивидуальных и коллективных ценностей  и интересов. Для обоснования  места и роли организационной  культуры  в системе управления персоналом в работе предлагается   классификация видов трудовой мотивации в зависимости от субъектов, являющихся объектами управленческого воздействия:

1) индивидуальная мотивация,  направленная на отдельного работника;

2) коллективная мотивация, направленная на коллективный субъект трудовой деятельности. ²

С использованием данной классификации доказано, что если рассмотрение трудовой мотивации в  системе управления персоналом «затрагивает»  такие ее элементы, как методы управления, то организационная культура соотносится с теми из них, которые имеют социальную природу и направлены на развитие коллективной мотивации к труду. Организационная культура, представляя собой инструмент социального воздействия на персонал, является одновременно важнейшим фактором коллективной мотивации к труду,  именно она выступает главным средством гармонизации интересов работников и организации в целом. Это позволяет утверждать, что с повышением значимости коллективных форм организации и мотивации труда на современном этапе развития экономики возрастает роль организационной культуры в системе управления персоналом.

Таким образом, мотивация  – это важнейшая характеристика психологического состояния человека, отражающая особенности его мотивационной  структуры в конкретный момент времени и характеризующая степень его трудовой активности. Данное состояние является следствием действия внутренних факторов (мотивов, ожиданий, ценностных установок человека и т. д.) и внешних воздействий (стимулов).³

Правомочно рассматривать  трудовую мотивацию как  процесс, подразумевая под ним  динамику (развертывание) мотивационных тенденций. Причем, в этом случае имеют в виду как внутренние процессы изменения  мотивационной структуры человека, так и внешние (со стороны субъекта управления) процессы формирования мотивов трудового поведения работников. Данные процессы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными, а изучение характера этой взаимосвязи является важнейшей практической задачей социального управления. Рассмотрение мотивации как основного управленческого процесса дает возможность ответить на вопрос о том, как, каким образом можно повлиять на поведение человека на рабочем месте для приведения его в соответствие с поставленной субъектом управления целью.

1.2. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

-физиологические;

- психологические;

-социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать,  чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я  могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации  не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивционном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотива-Ционного процесса. Характер мотивационного процесса зависит  от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся  между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.⁴

Еще одним фактором, делающим мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.⁵

Таким образом, процесс мотивации  очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных  теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теорий процесса мотивации.

ГЛАВА 2 ТЕОРИИ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

2.1.Содержательные теории мотивации

Политика кнута и  пряника: если подчиненный работает хорошо, что его обязательно надо поощрять, если он работает плохо, то обязательно надо наказать.

Теория потребностей Маслоу: все потребности находятся в иерархическом расположении, потребность побуждает человека к действию, если она не удовлетворена, удовлетворенная же потребность не мотивирует, потребности удовлетворяются снизу вверх, вторичные потребности удовлетворяются большим количеством способов, чем первичные.

Иерархия потребностей по Маслоу:

- Физиологические потребности,

- потребности в безопасности,

- потребности в общении, 

- потребности в уважении,

- потребности в самореализации.⁶

Как практически использовать теорию Маслоу для менеджера:

1.У подчиненного доминируют физиологические потребности. Таких работников мало интересует содержание работы, а только зарплата, условия труда и возможность не уставать на работе. Таким людям нужно давать минимум заработной платы и создать нормальные условия для труда.

2.У подчиненного доминируют потребности безопасности. Такие люди стремятся избежать риска, для них важны гарантии занятости, пенсионного обеспечения и медицинского обслуживания.

Необходимо:

- создание системы  страхования,

- применение ясных и справедливых правил,

- оплата труда должна быть выше прожиточного минимума,

- их нельзя посылать в командировки и привлекать к действиям, связанным с риском.

3.У подчиненного доминируют  потребности общения. Такие люди  рассматривают свою работу как  принадлежность к определенному коллективу, и как возможность устанавливать хорошие отношения. Им необходимо создать условия для общения на работе, проводить групповые мероприятия вне работы, создавать атмосферу дружеского партнерства, постоянно напоминать, что их ценят на работе.

4.У подчиненного доминируют  потребности в уважении. Человек  стремится к положению лидера и авторитету в решении задач.

Таким людям надо использовать различные формы выражения признания  их заслуг, присваивать различные  титулы и звания, освещать их действия в прессе, в публичных выступлениях.

5. У подчиненного доминируют  потребности самовыражения - эти  потребности появляются у людей  в основном к сорока годам,  когда имеется определенный опыт  и человеку становится скучно  выполнять рутинную (повторяющуюся) работу.

Необходимо таким людям  предоставить большую свободу и  привлекать к работе, требующей изобретательности.⁷

Двухфакторная теория мотивации  Герцберга – состоит в том, что отсутствие удовлетворенности  не есть неудовлетворенность, если у  работника имеется состояние неудовлетворенности, то сначала нужно обратить внимание на те факторы, которые снимают неудовлетворенность, и только после достижения состояния отсутствия неудовлетворенности пытаться мотивировать к работе с помощью факторов мотивации до состояния удовлетворенности.

Теория Альдерфера

Автор все потребности разделил на 3 группы:

- потребности существования,

- потребности связи, 

- потребности роста.

Процесс движения вверх  по уровням потребности автор  назвал процессом удовлетворения потребности, а процесс движения вниз – процесс фрустрации.

Теория Макклелланда – три группы потребностей мотивируют человека: власти, успеха, принадлежности. По мнению автора, эти потребности  наиболее важны сегодня, поскольку  первичные потребности, как правило, удовлетворены.

2.2. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания

Теория ожидания состоит  в следующем: Менеджер должен очень  внимательно отслеживать процесс  удовлетворения потребностей у своего подчиненного. Этот процесс состоит из трех основных этапов:

- ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;

- ожидание того, что результат повлечет за собой вознаграждение;

- ожидаемая ценность вознаграждения.⁸

Теория ожидания

Теория справедливости состоит в том, что люди объективно определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.

4. Методы мотивирования  персонала

Методы мотивирования  персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Мотивация будет низкой:

- если человек не будет ощущать связи между достигнутыми результатами и вознаграждением,

- если результаты не будут вознаграждены,

- если ценность вознаграждения для человека незначительна,

- если вознаграждение меньше, чем вознаграждение других сотрудников за аналогичную работу (в этом случае возникает психологическое напряжение).

Мотивацию обеспечивают:

- достойная зарплата,

- набор социальных благ,

- комфортабельные условия труда,

- организация отдыха,

- поощрения за высокие результаты работы,

- создание обстановки причастности каждого сотрудника к решению актуальных для предприятия задач.⁹

Существуют следующие  методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- социальные методы;

- морально-психологические. 

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования  является индивидуальная премия. Ее целесообразно  выплачивать один раз в год, иначе  она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору). При этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью  выбора показателей, их дифференциацией  в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей  стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность  в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. ¹⁰

Конечно, ни одна система  материального вознаграждения не может  в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад  работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции  вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно  меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала  один раз, окажется эффективной и  в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме  экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Социальные способы  мотивации (мотивирования) включают в  себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- получение социальных гарантий;

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические  методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия. ¹¹

Своеобразным комплексным  методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рост роли экономических  методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и  совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Выделяют 6 реакций человека на не справедливое вознаграждение:

- человек сократит затраты и меньше будет работать,

- будет требовать увеличения  ЗП,

- потребует уменьшить вознаграждение других работников,

- повлечет неуверенность в своих способностях,

- изменит объект сравнения в худшую сторону,

- переход в другое подразделение или увольнение.¹²

Поощрение работников за хорошее выполнение работы - один из лучших способов сохранить их мотивацию и заинтересованность в работе. Существует бесконечное число способов того, как дать высокую оценку и отблагодарить работников за хорошее выполнение работы. Многие из этих способов, если и требуют денежных затрат для их осуществления, то очень незначительных.