Место и роль службы управления персонала

Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации

Российский  государственный аграрный университет –

МСХА  имени К.А. Тимирязева

(ФГБОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева) 
 

Кафедра управления и сельского консультирования 
 
 

курсовая  работа

на  тему:

«место  и роль службы управления персонала» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студент 308 группы

дневного  отделения, эк. ф-та

Козырьков И.В. 

Научный руководитель:

доцент  кафедры

управления  и сельского консультирования

Абаимова  М.Б. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011

Содержание 
 

Введение………………………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. Служба управления персоналом в системе управления предприятием

1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия……………………….....4

1.2 Структура службы управления персоналом…………………………………………….....8

1.3 Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом..........................11

Глава 2. Значение службы управления персоналом для ООО «РЛПК»

2.1 Характеристика ООО «РЛПК», цель и миссия организационная структура…………...14

2.2 Основные направления деятельности службы управления персоналом предприятия...17

Глава 3. АНАЛИЗ МЕСТА И РОЛИ СЛУЖБЫ уп В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ...21

Заключение………………………………………………………………………………....24

Библиографический список…………………………………………………...…….25 

      Введение

     До  последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

     В данной курсовой работе будет рассмотрена  роль службы управления персоналом в  организации в целом, ее место  в структуре предприятия, методы и критерии оценки эффективности  ее функционирования.

       Данная тема является на сегодняшний  момент актуальной, так как в  большинстве своем  служба управления персоналом сегодня по-прежнему ориентирована, прежде всего, на выполнение традиционных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу никто из руководителей кадровых служб не проявляет. Это является своего рода проблемой во многих современных организациях.

     Цель  работы – определить значимость службы управления персоналом для организации.

      Задача  работы заключаются в установлении основных направлений деятельности службы управления персонала, определении ее роли и места в структуре предприятия.

     Предметом исследования является служба управления персонала предприятия.              В качестве объекта исследования рассматривается ООО «РЛПК» (Рязанская лесопромышленная компания). Информационной базой исследования была статистическая отчетность ООО «РЛПК».

     Практическая  значимость курсовой работы заключается  в разработке основных направлений  службы управления персоналом, в целях  повышения эффективности ее работы 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1. Служба персонала в системе управления предприятием 

     1.1 Значимость службы управления персоналом для предприятия 

     «Служба управления персоналом предприятия» – структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии». [см №8. с. 34]

     «Огромные надежды руководства для обеспечения  процветания компании возлагаются  на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а  более точно – на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетов все новых постоянно меняющихся потребностей рынка».      [см. №2. с. 95]

     Управляющие персоналом - это самостоятельная  группа профессиональных специалистов-менеджеров, главные цели которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров.

     Основной  задачей управления человеческими  ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

     В большинстве компаний на определенном этапе развития появляется необходимость в специалисте по кадровому менеджменту. Он определяет, какие мероприятия в области подбора, обучения, оценки персонала необходимо проводить для достижения целей данной организации. Это наиболее распространенная причина создания службы персонала, но существуют и другие мотивы, подталкивающие руководство к формированию HR-отдела компании.

     «Рассмотрим подробнее причины создания службы персонала и перспективу дальнейшего функционирования этого подразделения.

     Служба  персонала как  дань моде.

     Если  создание HR-службы является следованием  моде, то с большой вероятностью она будет выполнять только представительскую  функцию: вряд ли директору по кадрам будет поручено решать серьезные  задачи, связанные с развитием компании в целом. Найти общий язык с топ-менеджерами и генеральным директором ему будет непросто, так как подведомственная ему служба не станет восприниматься как подразделение, непосредственно влияющее на достижение стратегических целей компании.

В данной ситуации руководителю HR-службы рекомендуется:

• отстоять статус своего подразделения за счет грамотного определения существующих проблем и предложения путей их решения;
• получить в свое управление бюджет подразделения, а именно: статьи, связанные с планированием фонда оплаты труда (ФОТ), социальных льгот, затрат на подбор персонала, инвестициями в обучение и развитие персонала, укрепление корпоративной культуры и т. д. Связанные с бюджетированием полномочия и ответственность за исполнение принятого бюджета определяют статус HR-службы.

     Служба  персонала как "первая помощь" при решении  проблем.

     В ряде случаев служба персонала создается  в качестве "помощника" существующему  отделу кадров, который уже не способен справляться с возрастающим объемом  задач, поставленных перед ним другими подразделениями компании. В такой ситуации топ-менеджмент формирует HR-службу по приоритетности решаемых задач: сначала появляется менеджер по подбору, потом специалист по обучению или тренинг-менеджер и т. д.

     В данном случае у генерального директора и акционеров есть понимание необходимости службы персонала для дальнейшего развития бизнеса. Важно, чтобы директор по персоналу полностью использовал имеющиеся возможности: принимал участие в совещаниях топ-менеджеров, отчитывался о результатах своей деятельности перед собственниками бизнеса.

     Служба  персонала как  неотъемлемая часть  компании.

     Наиболее  желательна ситуация, когда служба персонала формируется вместе с  компанией, и уже на начальной  стадии развития организации ее директор участвует в построении будущей организационной структуры всего предприятия формировании бизнес-процессов между подразделениями. В данном случае HR-специалист будет иметь возможность придерживаться в работе принципа проактивности, т. е. действовать в режиме опережения и профилактики - в противовес так называемой реактивной работе, когда деятельность сотрудника направлена на исправление и устранение возникающих проблем.

     По  каким бы причинам ни была сформирована HR-служба, важное значение имеет та роль, которую она играет в развитии организации. Опыт отечественных компаний показывает, что в большинстве случаев в своем развитии HR-подразделение переживает последовательно три роли: поддерживающая, сервисная и партнерская.

     Рассмотрим  их подробнее:

     1) Поддерживающая роль службы персонала.

     На  начальной стадии развития компании владелец или генеральный директор чаше всего испытывает потребность  в услугах кадровика, основная задача которого — ведение кадрового  документооборота компании в соответствии с законодательством.

     Через выполнение данной роли поддержки бизнеса  проходят те службы персонала, которые  не создаются с нуля, а преобразуются  из существующего в компании отдела кадров. В этом случае функции по управлению персоналом распределены между  линейными руководителями, и каждое подразделение самостоятельно решает стоящие перед ним задачи в области подбора и обучения сотрудников. Так, с одним кадровым агентством или тренинговой фирмой могут обособленно друг от друга работать два или три представителя разных отделов компании-заказчика.

     Иногда  отдел кадров и служба персонала  являются двумя самостоятельными подразделениями  организации. Но в большинстве ведущих  отечественных компаний отдел кадров входит в структуру службы персонала, а его начальник или делопроизводитель подчиняются директору по персоналу.

     2) Сервисная роль службы персонала.

     Ситуация, в которой функции управления персоналом распределены между подразделениями, значительно снижает эффективность  бизнеса в целом, особенно при  росте численности сотрудников  и количества задач в области подбора и обучения кадров. В данной ситуации у службы персонала появляется больше полномочий, например, HR-директор выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, то есть, топ-менеджерами и линейными руководителями.

     В этот период сотрудники службы персонала  разрабатывают основные HR-инструменты. При формировании политик и процедур в области управления кадрами  необходимо привлекать линейных руководителей  и топ-менеджеров в качестве консультантов, так как именно им предстоит применять данные методы на практике. Если специалисты HR-службы самостоятельно разработали алгоритмы в области подбора или обучения кадров, то на этапе внедрения им рекомендуется опросить руководство, насколько понятны и удобны для них предложенные варианты взаимодействия со службой персонала.

     3) Служба персонала как бизнес-партнер.

     Со  временем директору по персоналу  становится очевидно, что мало просто осуществлять разработку и внедрение  кадровых программ и мероприятий - службе персонала необходимо стать функцией бизнеса, то есть работать ради достижения целей всей организации. Чтобы убедить коллег и руководство в том, что его служба — не просто сервисное подразделение, но и бизнес-партнер компании, директору необходимо посмотреть на все HR-мероприятия с позиции их стоимости и начать разговаривать с руководством компании на языке цифр (или коммерческой выгоды).

     Практика  показывает, что в отечественных  компаниях довольно редко HR-службы становятся стратегическими партнерами. Это обусловлено относительной молодостью бизнеса в нашей стране и молодостью самой профессии специалиста по кадровому менеджменту, которая только вступает во второе десятилетие своего существования. По мнению экспертов, наиболее оптимальным является позиционирование HR-отдела как сервисной службы, в то время как она, тем не менее, играет неафишируемую роль бизнес-партнера». [см №5. с. 2-5]

     Задачи, стоящие перед HR-службой, также определяются стадией  развития  организации. А именно, стадии формирования, роста, стабилизации и спад прямым образом влияют на перечень задач, решаемых службой персонала.

     «Формирование». Молодая компания характеризуется неформальной атмосферой и небольшим количеством сотрудников, которые в курсе планов и проблем организации и могут заменить друг друга на рабочем месте. Менеджера по персоналу в штате нет - все решает руководитель (часто он же собственник).

     «Рост». Количество сотрудников возрастает, формируется внутренняя структура компании, разрабатываются полномочия и ответственность отделов и персонала. На первое место выходят интенсивный поиск и отбор кадров, разработка правил и положений, возникает потребность в развитии внутренних коммуникаций, происходит бурный карьерный рост сотрудников.

     «Стабилизация». Компания стремится удержать достигнутые позиции. Появляются поддерживающие бизнес - отделы, меняется структурный состав работников. Управлением персонала решаются новые задачи, внедряются новые технологии адаптации, оценки, формирования социального пакета и др. Происходит формализация и регламентация процедур и политик.

     «Спад». Сокращение деятельности компании, уменьшение потока инвестиций и финансирования приводит к сокращению персонала, ликвидации социальных программ, проблемам мотивации сотрудников. В этот период возрастает роль внутрифирменных коммуникаций по сопровождению изменений в компании». [см.№5. с. 5-6]

     Таким образом, наглядно прослеживается зависимость функций и задач службы управления персоналом от стадии жизненного цикла организации.

1.2 Структура службы управления персоналом в общей системе структуры предприятия

     «Организационная структура службы персонала зависит от структуры предприятия и от бизнес-задач, стоящих перед компанией и HR-отделом». [№5. с. 7]

     «Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

     Ключевыми понятиями структур в этом ракурсе  являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции». [см. № 10]

     Конкретное  место и роль подразделений —  носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

     «Существуют разные виды организационных структур служб управления персоналом: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная структуры. Элементарная линейная структура службы управления персоналом существует, как правило, в небольших организациях. Она предполагает наличия двух уровней управления: верхний – руководитель и нижний – исполнители. Более сложная линейная организационная структура означает выделение нескольких уровней: руководитель организации, начальник отдела кадров, руководитель сектора подготовки персонала. При функциональной организационной структуре происходит функциональное разделение  управленческого труда, функций управления, специализация, подчинение функциональным руководителям нижестоящих подразделений. Линейно-функциональная структура предполагает коллегиальную подготовку решения и его принятие первым руководителем, который несет ответственность за выполнение решения. При матричной системе создаются временные группы специалистов. Специалисты находятся в двойном подчинении – оперативное подчинение руководителю группы и функциональное подчинение руководителю подразделения».

     В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов». [см 7. с. 11]

      «Вариант 1 – рис 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование). 

Рис. 1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству  организации. 

     Вариант 2 – рис. 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

     Рис. 2. Структурная подчиненность  кадровой службы в  качестве штабного органа высшему руководству. 
 
 

     Вариант 3 – рис. 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы. 

     Рис. 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией.

     Вариант 4 – рис. 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления».  

              Рис. 4. HR-служба в компаниях малого бизнеса

       «Важное место в управлении персоналом принадлежит руководителю кадровой службы, который выступает как руководитель по отношению к сотрудникам кадровой службы. Он координирует деятельность персонала кадровой службы, помогает линейным руководителям при решении кадровых вопросов при найме, увольнении, оценке, обучении и продвижении персонала. Существует разный статус руководителя кадровой службы. Руководитель службы управления персоналом может не входить в состав высшего руководства организации. При таком подходе кадровая служба использует традиционные технологии по работе с персоналом. Руководитель кадровой службы может входить в состав высшего руководства организации и являться членом Совета директоров. Служба управления персоналом рассматривается как неотъемлемая составная часть перспективного руководства организацией». [№7. с. 13]

1.3 Оценка эффективности деятельности HR-службы 

     Стратегической  целью службы управления персоналом является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления ее самым важным ресурсом - людьми. Поэтому современному директору по персоналу необходимо понимать специфику бизнеса своей компании в целом, разделять миссию и стратегические цели организации и на их основании определять первоочередные приоритеты своей деятельности, а также уметь просчитывать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.

     Часто приходится слышать спорные мнения о том, чьи интересы должен представлять HR-менеджер в организации. Для профессионалов ответ очевиден: в своей деятельности он должен руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании.

     Стремление  к ясному пониманию вклада каждого  подразделения организации в  создание прибавочной стоимости  заставило акционеров многих компаний взглянуть по-новому на цели и задачи, функции управления персоналом. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор нет единства и в вопросе об измерении эффективности многих HR-функций.

     Заинтересованными лицами в оценке HR-службы являются:

• акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений и полагающие, что нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить;
• топ-менеджеры компании, заинтересованные в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях;
• HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.

     Рассмотрим  наиболее часто используемые методы оценки эффективности HR-службы.

     Экспертная  оценка.

     Экспертную  оценку сотрудники службы персонала  могут провести самостоятельно. Для  этого необходимо опросить руководителей  смежных подразделений и выяснить, как они оценивают деятельность HR-службы в целом, а также работу отдельных направлений: качество и скорость подбора, качество проводимых программ обучения и т. д. Такой опрос целесообразно проводить регулярно раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежный субъективизм в оценках насчет возврата на инвестиции в персонал (ROI)

     Данный  показатель рассчитывается по формуле:

     ROI = (Доход - Затраты) / Затраты х 100%.

     Такой способ оценки является достаточно трудоемким. В расчетах необходимо учитывать  не только стоимость конкретного  мероприятия, но также и косвенные  расходы, связанные с его проведением, но наиболее сложным является подсчет  дохода от проведенного мероприятия в области управления персоналом.

     Метод бенчмаркинга.

     При использовании подхода HR-Benchmarking показатели деятельности HR-службы сравниваются с  аналоги данными других компаний, работающих на рынке. Внешние консультанты запрашивают в компаниях – участниках такого проекта необходимые данные о качественных и количественных показателях. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли статистика, которую нужно сравнить с собственными показателями НR-деятельности. В России применение метода бенчмаркинга еще недостаточно распространено. Это связано с нежеланием компаний предоставлять конфиденциальные данные и недоверием к организаторам таких проектов.

     Методика  Дж. Филипса

     В западных компаниях при расчете  возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека Филипса, который предложил формулы определения эффективности службы персонала:

1. оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

     По  мнению консультантов, методика Филипса  успешно работает в компаниях, где  хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

     Оценивая  показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями, такими как:

1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.
3. Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.
5. Сопротивление сотрудников службы персонала. Если специалисты HR-отдела не понимают важности и необходимости проводимой оценки, директор по персоналу должен убедить подчиненных в ее пользе для компании и мотивировать их участие в оценочных процедурах. [см. №5. с. 55-60]