Метод экспертных оценок. 7

Оглавление

Введение

Актуальность исследования курсовой работы состоит в том, что современная экономическая система предъявляет все более новые и более высокие требования к управлению. Совершенствование методов управления имеет большое значение для роста эффективности народного хозяйства. При этом все взрастающую роль играет применение методов экспертных оценок в управлении.

Целью данного исследования является изучение области применения метода экспертных оценок.

Для достижения данной цели необходимо решение следующих задач:

- рассмотрение теоретических  аспектов экспертного оценивания в управлении;

- анализ области применения экспертного метода на объекте исследования.

Объектом исследования данной курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Арго».

Предметом исследования данной курсовой работы является экспертный метод при оценке эффективности мероприятий.

В структуру исследования курсовой работы входят:

• введение,
• две главы с подпунктами,
• заключение,
• список литературы,
• приложения.

Во введении рассмотрена  актуальность выбранной темы курсовой работы, определены цели и задачи, необходимые  для их достижения, выявлены предмет  и объект исследования, рассмотрена структура курсовой работы.

В заключении даны выводы по проделанной работе в ходе курсового  исследования. В списке литературы приведены источники, использованные в процессе исследования данной темы.

1. Теоретические основы экспертного оценивания в управлении

1.1. Понятие и сущность экспертных оценок

Сложность систем управления, разнообразие и во многих случаях неопределенный характер поступающей производственной информации придают задаче управления творческий характер, повышающий роль человеческого фактора. Это непосредственно проявляется в возрастающей роли в современном управлении методов экспертных оценок.

Экспертные оценки в  той или иной форме использовались во все времена Однако внимание к  ним существенно возрастало по мере усложнения производственных технологий, а следовательно, и процесса разработки решений. Официальным началом их становления считают 50 - 60-е годы XX в.  [1, С.42].

Сущность экспертных методов заключается в построении рациональной процедуры интуитивно-логического мышления человека в сочетании с количественными методами обработки и анализа полученных данных [3, С.104]. При этом обобщенное мнение экспертов принимается как возможное решение проблемы.

Известны различные  определения слова «эксперт» (от лат. - опытный). Чаще всего под ним подразумевается высококвалифицированный специалист. В настоящее время известны факты формирования банков данных о специалистах в различных областях, однако систематическая оценка качества их деятельности практически отсутствует, поэтому наряду с характеристикой эксперта (его профессиональных знаний и опыта) полезно накапливать информацию об эффективности его работы.

Метод экспертных оценок – это сбор информации, ее анализ на основе логических и математико-статистических методов и приемов с целью получения необходимой информации для подготовки и выбора рациональных решений [2, С.57].

Этот метод применяют  тогда, когда необходимо выбрать  решение, которое не может быть определено на основе точных расчетов. Такие ситуации часто возникают в разработках современных проблем управления производством и, главное, при прогнозировании и долгосрочном планировании.

Метод экспертных оценок используют в:

• социально-политическом прогнозировании;
• научно-техническом прогнозировании;
• планировании народного хозяйства;
• разработке крупных экономических, политических и социальных программ.

В современном обществе к процессу управления предъявляется  требование качества принимаемых решений. А данный метод обеспечивает активное и целенаправленное участие специалистов на каждом этапе принятия решений, что позволяет повысить их качество и эффективность.

Особенность метода экспертных оценок заключается в научном  понимании организации проведения всех этапов экспертизы, а также  в применении количественных методов  на каждом этапе [3, С.76].

Экспертные оценки –  важный инструмент в повышении качества управления на всех уровнях.

Но при этом данный метод не может собой заменить ни административных, ни плановых решений, а способен предоставить лишь необходимую  информацию.

1.2. Классификация методов экспертных оценок

Существует различные  методы экспертного оценивания. Нам, в целях написания курсовой работы, наиболее интересно разделение методов экспертных оценок на методы:

• коллективной работы экспертов;
• получения индивидуального мнения эксперта.

Рис.1. Структура методов экспертных оценок [3, С.103]

Методы коллективной работы предполагают формирование общего мнения в ходе совместного обсуждения экспертами рисковой ситуации и ее характеристик – вероятности  и последствий. Эти методы называют также методами прямого получения коллективного мнения.

Методы получения индивидуального  мнения членов экспертной группы основаны на предварительном сборе информации от экспертов, опрашиваемых независимо одного от другого, с последующей  обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью, Дельфи.

Средством сбора информации от экспертов  является опросный лист, или анкета, которая должна удовлетворять ряду таких требований, как краткость  и однозначность текста, иллюстративность, одинаковость (для всех опрашиваемых).

Опрос экспертов осуществляется в  соответствии с выбранным методом.

Среди методов экспертных оценок следует  выделить метод Дельфи, или метод  дельфийского оракула [1, С.117]. При опросе требуется исключить личные контакты между экспертами и обеспечить каждого эксперта полной информацией о результатах каждого тура опроса, сохранив анонимность оценок, аргументации и критики.

Процедура данного метода может включать несколько туров. В первом туре эксперты дают ответы, не аргументируя их. Затем результаты опроса обрабатываются, и формируется коллективное мнение группы экспертов. Во втором туре полученная информация сообщается экспертам, и их (при необходимости) просят пересмотреть свои оценки, данные в ходе первого тура и, в случае несогласия с коллективным мнением, объясняют причины несогласия. Новые оценки вновь обрабатываются, и осуществляется переход к следующему туру. Практика показывает, что после трех-четырех туров ответы экспертов стабилизируются, и можно прекращать процедуру опроса.

Достоинством метода Дельфи является использование обратной связи в  ходе опроса, что значительно повышает объективность и надежность экспертных оценок уровней риска. Однако этот метод  требует значительного времени  на реализацию всей многоэтапной процедуры.

Среди методов коллективной работы можно выделить применение «мозговых атак» для определения возможных вариантов развития. Их использование позволяет получить продуктивные результаты за короткий период времени и вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Сущность этого метода состоит  в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале  генерацию идей и последующее  деструирование (разрушение, критику) этих идей с формулированием контридей.

Каждый вид экспертных оценок имеет свои преимущества и  недостатки, которые определяют рациональную область их применения. В любом  случае, оптимальный вариант –  это использование в комплексе  различных методов оценки.

1.3. Этапы экспертного оценивания

Этапы экспертного оценивания представлены на рисунке 2.

Рис.2. Этапы экспертного  оценивания [1, С.124]

При формировании целей  и задач экспертного оценивания должны учитываться следующие факторы:

• надежность и полнота имеющейся информации об особенностях предпринимательской деятельности в контексте интегрированной системы менеджмента;
• возможность представления конечных результатов – качественная или количественная;
• возможные области использования результатов экспертного оценивания рисков;
• сроки проведения экспертизы;
• наличие имеющихся ресурсов и возможности привлечения экспертов.

Формирование целей  и задач экспертного оценивания осуществляет менеджер – должностное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, знаниями и профессиональным опытом управления в определенном виде деятельности, особенно в ее конкретных ситуациях, и, соответственно, несущее ответственность за решение ее задач и достижение ее целей.

Формирование экспертной группы осуществляет экспертная комиссия. Качество работы последней на предприятии или в организации является основополагающим и критическим фактором для достижения максимальной объективности и точности экспертных оценок.

Формирование экспертной группы начинается с выбора кандидатов в эксперты. При их выборе рекомендуется использовать контрольные листы, которые содержат следующие критерии:

• требования к образованию (теоретической подготовке);
• требования к технологической компетентности (опыт работы по направлению деятельности, которая в менеджменте выступает объектом управления);
• требования к опыту работы в составе экспертных комиссий и групп;
• требования к профессионализму и объективности;
• отсутствие личной заинтересованности в результатах экспертизы;
• наличие положительных рекомендаций и отзывов.

После выбора кандидатов в эксперты проводится количественная (расчетная) оценка их качества и отсеивание некоторых кандидатов. Простейший подход к последней процедуре основан на оценке близости мнения эксперта к среднему мнению группы. В случае большого расхождения кандидат «отбраковывается».

В ходе определения оптимальной  численности экспертной группы необходимо учитывать, что при малом их числе  появляется излишнее влияние оценки каждого эксперта на общий результат. В свою очередь, при большом числе  трудно вырабатывается единое (консолидированное) мнение экспертной группы. В общем случае следует отметить, что численность экспертной группы зависит от требований к точности результатов экспертизы и допустимой трудоемкости оценочных процедур [3, 85].

Выбор метода сбора и обработки результатов экспертного оценивания базируются на соответствующей процедуре опроса.

Окончательная количественная оценка определяется с помощью четырех  основных методов экспертных оценок:

1. метод простой ранжировки (или метод предпочтения) - заключается в том, что каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения;

2. метод задания весовых коэффициентов - заключается в присвоении всем признакам весовых коэффициентов. Весовые коэффициенты могут быть проставлены двумя способами:

• всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы суммы коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу (например, единице, десяти или ста);
• наиболее важному из всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным – коэффициенты, равные долям этого числа;

3. метод парных сравнений заключается в следующем:

• эксперт упорядочивает все признаки в порядке уменьшения их значимости: А1>A2>…>An;
• присваивает первому признаку значение, равное единице: A1=1, остальным же признакам назначает весовые коэффициенты в долях единицы;
• сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих.
• сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих за вычетом самого последнего признака.
• процедура повторяется до сравнения A1 с A2 + A3.
• после того как эксперт уточнил оценку первого признака в соответствии с выбранным им неравенством из трех возможных он переходит к уточнению оценки второго признака A2 по той же схеме, что и в случае первого, т.е. сравнивается оценка второго признака с суммой последующих.

4. метод парных сравнений - согласно ему все признаки попарно сравниваются между собой. На основании парных сравнений путем дальнейшей обработки находятся затем оценки каждого признака.

На последнем этапе оценивания, идет подготовка отчета с результатами. В отчете указывается цель исследования, состав экспертов, полученная оценка и статистический анализ результатов.

2. Анализ области применения экспертного метода в ООО «Арго»

2.1. Описание ситуации

Для изучения возможности применения экспертного метода рассмотрим ситуацию на действующем предприятии.

Организационно-правовой статус: Общество с ограниченной ответственностью «Арго» (гостиница «Охотник»).

Расположение: г. Москва, Головинское шоссе, д. 1.

Гостиница «Охотник» предлагает 104 комфортабельных номера европейского качества с круглосуточным обслуживанием, оснащенные телевидением, системой беспроводного Интернета WI-FI, телефоном с междугородним и международным доступом, мини-баром, феном. Как и все лучшие гостиницы Москвы престижного класса, в целях безопасности uостей, гостиница «Охотник» имеет номера, оборудованные современной противопожарной системой и электронными замками. В стоимость номеров включен завтрак (шведский стол).

В гостинице принимаются к оплате карты платежных систем: Master Card, Visa, Diners Club. Для гостей выставок «Крокус Экспо» организуется трансфер в дни проведения выставок.

Отель позиционируется,  как Бизнес отель  и ориентирован в основном на деловых людей, представителей бизнес-элиты, ценящих комфорт и качество обслуживания.

Гостиница является членом Российской гостиничной ассоциации, Российского союза туриндустрии, Академии гостеприимства.

Миссия отеля определилась из существующих реалий - это организация высокопрофессионального бизнеса, включающего в себя: бизнес-центр, гостинично-ресторанный комплекс, оздоровительный центр и многое другое.

Процесс управления и  исполнения работ происходит в рамках организационной структуры. Структуру  и штат службы утверждает генеральный  директор ООО «Арго».

Организационная структура  гостиницы представлена  в приложении 1.

Как видим, в гостинице  используется линейно-функциональная структура управления, при которой всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях.

Общая штатная численность персонала компании в 2011 году составила 29 человек.

Анализируя  структуру предприятия по возрасту (Рис.3), можно выделить основной сегмент диаграммы, это - 44% персонала в возрасте от 36 до 45 лет.

Рис. 3.  Структура персонала предприятия (по возрасту)

Рис. 4.   Структура персонала предприятия (по стажу работы)

Анализ развития ООО «Арго» показал, что основной стаж работы персонала 40% - стаж работы более 21 года, что определяется возрастным составом персонала гостиницы. Очевидно, что в основной своей массе состав персонала не изменялся, а проходил набор сотрудников в связи с расширением штатного расписания, что характеризует стабильность трудового коллектива.

Рис. 5.  Структура персонала предприятия (по образованию)

По данным рисунка 6 видно, что 44% персонала предприятия имеет высшее образование.

Рис. 6.  Структура персонала предприятия (по полу)

В полученной диаграмме 6 видно, что компания состоит в большей части из лиц женского пола – 63%, лишь 37% - это мужчины.

Далее покажем  штатное расписание ООО «Арго» согласно организационной структуре (таблица 1).

В штатном расписании не отражены работники ресторана  и бизнес-центра, т.к. юридически они  относятся к другому предприятию.

Таблица 1

Штатное расписание ООО «Арго» на 2011 г.

Как таковой службы по управлению персоналом в гостинице  не существует, указанные обязанности  выполняет исполнительный директор. Таким образом, разработанная система  управления профессиональной карьерой работников предприятия отсутствует.

Отметим основные существующие элементы системы управления профессиональной карьерой работников ООО «Арго», которые можно представить в виде рисунка 7.

По результатам  проведенного комплексного анализа  деятельности объекта исследования - ООО «Арго» - с целью управления профессиональной карьерой работников разработаны следующие рекомендации:

- мероприятия по стимулированию персонала;

- наем менеджера по персоналу.

Рассмотрим  указанные мероприятия более  подробно.

1. Наем менеджера по  персоналу.

Так как в компании внедрены только отдельные элементы управления персоналом, в том числе управления профессиональной карьерой работников,

Рис.7. Этапы управления профессиональной карьерой работников

ООО «Арго»

то необходимо ввести в структуру еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.На менеджера по персоналу будут возлагаться следующие функции:

- Организация работы  с персоналом.

- Комплектование предприятия  работниками необходимых профессий.

- Организация обучения  персонала, повышения квалификации сотрудников.

- Контроль  за  соблюдением   норм  трудового  законодательства  в работе с персоналом.

-  Методическая  помощь  руководителям подразделений   по  всем  вопросам, связанным  с персоналом.

Требования к менеджеру  по персоналу: возраст от 25 лет; опыт работы от 3 лет в управлении персоналом в сфере гостиничных услуг; высшее образование по специальности; коммуникабельность, энергичность, нацеленность на результат, грамотная речь, презентабельная внешность.

2. Мероприятия по совершенствованию  стимулирования труда персонала. Представим данные мероприятия в виде таблицы 2.

Таблица 2

Сводная таблица мероприятий  по совершенствованию стимулирования труда персонала ООО «Арго»

Таким образом, для персонала  разработана своя система мотивации, направленная на увеличение производительности и качества предоставляемых услуг. Следует отметить, что важную роль играет моральное стимулирование труда. Так называемый «психологический договор», заключенный между работником и работодателем, основанный на взаимном уважении и доверия, способен удержать работников на предприятии и повысить удовлетворенность рабочим местом.

2.2. Оценка  эффективности мероприятий: экспертный метод

Далее проведем прогнозный анализ эффективности внедрения разработанных рекомендаций, основываясь на экспертном методе.

Основные  положения используемого  экспертного  метода для определения эффективности  разработанных мероприятий:

• Тип экспертного метода – коллективный;
• Метод исследования – личные интервью с экспертами. Эксперты – сотрудники исследуемой компании (13 чел.) и автор данной курсовой работы.
• Использование количественной шкалы по каждому рассматриваемому показателю эффективности: эксперты ставят галочку в том столбце, значение которого отражает его оценку определенного показателя. Эксперты также могут уточнить значение, оценки дописав в соответствующих графах «от руки» данное значение (Приложение 2).
• Процедура получения результатов по каждому показателю: отбрасываются минимальная и максимальная оценка по каждому показателю, оставшиеся данные 12 экспертов усредняются, то есть сумма процентов по каждому направлению делится на число экспертов (на 12), в результате рассчитывается средний арифметический показатель.

Для расчета  средней оценки ( ) по каждому показателю используем следующую формулу:

,       

где    - средняя расчетная оценка s-показателя;

i – количество экспертов, оценки которых участвуют в расчете средней расчетной оценки s-показателя;

- значение оценки s-показателя экспертом.

Итак, оценим неэкономические  показатели эффективности.

В соответствии с корпоративными задачами под неэкономическими показателями эффективности внедрения выбранных рекомендаций экспертами рассматриваются изменения в следующих показателях:

• «Известность» (относительная известность по сравнению с конкурентами – соотношение клиентов, узнающих бренд компании, к общему их числу);
• «Привязанность» (индекс лояльности по сравнению с конкурентами – соотношение лояльных клиентов к общему их числу);
• Относительное воспринимаемое качество услуг в целом» (удовлетворение качеством услуг в целом – соотношение удовлетворенных качеством к общему их числу).

Далее оценим выбранные ключевые неэкономические  показатели (Таблица 3).

Таблица 3

Оценка неэкономических  показателей экспертами*

* «+» показывает положительное  изменение направления показателя; «-» - отрицательное изменение  показателя

**не учитываются минимальная  и максимальная оценки экспертов

*** данный показатель  оценивается экспертами в абсолютном значении, так как до внедрения проекта абсолютное значение этого показателя не возможно определить