Методика разработки бизнес плана

Содержание

Введение

В современных условиях бизнес – план служит для предпринимателей надежным инструментом хозяйствования, а для инвесторов – основным ориентиром при кредитовании и финансировании предстоящего проекта.

Бизнес – план дает возможность: определить пути и способы  достижения поставленных целей; отследить  основные тенденции в экономике, технике, технологии и использовать их в своей деятельности; доказать обоснованность, надежность и реализуемость  проекта; определить потребность в капитале и денежных средствах; обосновать экономическую целесообразность направления развития предприятия.

Бизнес-план должен быть изложен в простой и понятной неспециалисту форме без использования  узкоспециализированных терминов. Он должен быть достаточно емким, чтобы охватить все основные стороны проекта, и в то же время достаточно кратким, чтобы поддерживать интерес инвестора. Для наглядности рекомендуется использовать графики и диаграммы. Чтобы заинтересовать инвестора бизнес-план должен содержать достаточно убедительные доказательства того, что запланированные показатели будут достигнуты. Составлять бизнес-план необходимо грамотно, аккуратно и в удобной для чтения форме, чтобы не испортить впечатление о проекте.

Рекомендуется избегать излишнего оптимизма - это настораживает инвестора. Приводимые прогнозы должны быть реалистичными. Нельзя размещать конфиденциальную информацию. Такая информация передается только по соответствующему письменному соглашению.

1. Сущность  бизнес - планирования

Бизнес-планы разрабатываются  на различные инновационные объекты  или процессы, связанные с проектированием  или созданием новых фирм и  их подразделений, разработкой и  поставкой на рынок требуемых  товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д.

Бизнес-план, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Каждый предприниматель должен знать, сколько будет стоить новый проект и принесет ли это дело доходы, а если принесет, то когда и какова степень риска?

Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятия и т.п.

Бизнес- план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес, а при необходимости принять организационно - управленческие решения для улучшения своих дел.

План нужен также  для того, чтобы все сотрудники имели ясное представление о главных целях и задачах фирмы, а также об основных требованиях, предъявляемых лично к ним.

Правильное деловое  планирование также способствует успешной реализации бизнес-проектов, созданию системы контроля за ходом выполнения бизнес-плана и внесения в него соответствующих изменений.

Как известно, даже самый  лучший бизнес-план может со временем устареть под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Поэтому предприниматели должны учитывать внутрифирменные и общеэкономические изменения и вносить соответствующие поправки в свой деловой план. Корректировка бизнес-плана дает возможность, не изменяя общей стратегической цели бизнес-проекта, обеспечивать в новых рыночных условиях оперативное планирование и управление производством и достижение запланированных конечных результатов.

2. Основные разделы бизнес – плана

Структура бизнес-планов, раскрывающих более подробно как исходную информацию, так и разрабатываемые на ее основе плановые показатели, может быть следующей.

2.1. Резюме

Это сжатый обзор делового предложения, предназначенный привлечь внимание инвесторов к разрабатываемому бизнес-проекту и получить необходимые кредиты для его практической реализации.

В нем должны быть показаны необходимость его финансирования, а также планируемая эффективность и практическая реализуемость.

Резюме составляется на основе уже готового бизнес-плана. Обычно из каждого раздела выбираются самые существенные инновационные предложения и наиболее важные расчетные показатели.

Структура резюме может  состоять из трех основных частей: введение, в котором обосновывается главная  цель предлагаемого проекта, раскрываются сущность и новизна предложения, показываются его созидательность, конкурентоспособность и социально-экономическая значимость;

- основное содержание, где в сжатой форме излагаются  основные преимущества нового  проекта и приводятся важнейшие  технико-экономические результаты  — прогноз спроса, объем предложения, стоимость проекта, издержки производства, доход фирмы, источники финансирования;

- заключение, в котором  обобщаются конечные результаты  деятельности предприятия, отражаются  предполагаемые методы хозяйствования, оценивается профессионализм управленческой команды и т.д.

Объем резюме должен быть кратким, от двух до четырех страниц, но еще лучше, одна страница. Поэтому  оно должно очень кратко и достаточно полно отразить все наиболее значимые социально-экономические результаты бизнес-проекта. Резюме служит ключевой частью всякого бизнес-плана и должно привлекать внимание специалистов не количеством, а качеством итоговой информации.

2.2. История бизнеса

Этот раздел составляется в том случае, если предприятие  уже существует и прошло определенный путь развития. Информация данного раздела в основном предназначена для внешних читателей, поэтому, обсуждая историю бизнеса, нужно назвать реальные успехи, которых фирма достигла в прошлом, достижения работников фирмы.

Раздел должен рассказать о том, когда бизнес был основан, каковы основные этапы его развития, какие продукты/услуги/ были предоставлены для рынка, какова роль высшего руководства в развитии бизнеса, как распределены основные роли в фирме. Итоги деятельности и достигнутый успех необходимо связать с намеченными целями и ориентирами. Лучше, если это будет сделано в количественных показателях.

2.3. Описание продукта или вида деятельности

 Заключается в том, чтобы наиболее подробно и полно представить в бизнес-плане основные характеристики будущей продукции, товаров и услуг, предлагаемых к поставке на соответствующий рынок. В данном разделе необходимо дать общее представление о товаре и раскрыть его конкурентоспособность, показать динамику спроса, расширение рынка продаж, возможность совершенствования, сокращения издержек и т.д. При описании любого товара необходимо ответить на следующие общие вопросы.

1. Какие потребности  призван удовлетворять планируемый  к производству новый товар?

2. В чем особенность  или уникальность данного товара  и почему потребители должны отдавать ему предпочтение перед другими товарами-конкурентами?

3. Какими патентами  защищен предлагаемый к производству  продукт и доведен ли он до товарного вида?

В этом разделе бизнес-плана  центральным является описание вида деятельности фирмы. Любой бизнес предполагает занятие несколькими видами предпринимательской деятельности. Поэтому очень важно выбрать тот вид, от которого полностью зависит также содержание планово-управленческой деятельности. В особенности это важно для вновь открываемых фирм и предприятий, при создании которых в бизнес-плане следует дать ответы о содержании их основной деятельности, а также о наличии опыта и профессиональной подготовки менеджеров всех уровней управления.

2.4. Анализ положения дел в отрасли и выбор конкурентной стратегии  

Описывая отрасль, важно  сделать вывод об общей привлекательности  рынка. Если оценка удовлетворительна, нужно определить свою потенциальную  долю, дать прогноз продаж своей  продукции. Он должен быть выражен  как в денежных выражениях, так и в показателях физических единиц.

Ключевым вопросом здесь  является, какие именно виды бизнеса  обладают наибольшим потенциалом, куда следует инвестировать. Для ответа на этот вопрос можно воспользоваться  одним из методов матричного анализа портфеля, который был предложен General Electric при содействии консультационной фирмы McKinsey and Company. Данными компаниями была разработана матрица из девяти ячеек, основанная на двух измерениях – долговременная привлекательность отрасли (рынка) и конкурентоспособности предприятия (сила позиций бизнеса) (табл.1).

Таблица 1

Матрица Мак-Кинзи

По осям данной матрицы  выставляются взвешенные оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса бизнеса. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых задаются оценками привлекательности рынка и конкурентного статуса. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Три ячейки в верхнем  левом углу, закрашенные зеленым, где велики привлекательность отрасли  и конкурентный статус имеют высокий  приоритет с точки зрения инвестирования. Стратегия для предприятий в этой области – это рост и развитие.

Ячейки, расположенные  по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого, закрашенные  желтым, имеют средний приоритет  точки зрения инвестирования. Стратегия  для предприятий в этой области состоит в укреплении и защите позиций в отрасли, однако если перед предприятием открываются новые возможности, инвестиционный приоритет может быть повышен.

Ячейки в нижнем правом углу, закрашенные красным, обладают низким инвестиционным приоритетом и стратегия предприятий в этой области заключается в уходе с рынка, кроме исключительных случаев, когда возможны перемены к лучшему и существует потенциал для развития.

Для оценки конкурентной позиции бизнеса выбираются факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Такими факторами могут быть:

• Относительная доля рынка;

• Норма прибыли в  сопоставлении с конкурентами;

• Способность превзойти  конкурентов по качеству продукции  и сервису;

• Технологические преимущества;

• Маркетинговые преимущества;

• Уровень менеджмента (качество управления);

• Знание покупателей  и рынка;

• Гибкость.

Факторами оценки привлекательности  отрасли могут быть:

• Размер рынка и темп роста;

• Особенности конкуренции (острота конкуренции);

• Прибыльность рынка;

• Требования к технологии и инвестициям;

• Барьеры для входа  и выхода;

• Сезонность;

• Цикличность;

• Взаимодействие с внешней  средой;

Для расчета количественной оценки конкурентного статуса и  привлекательности отрасли каждому  выбранному фактору присваивается степень важности (вес) и оценка, после чего вычисляется суммарная взвешенная оценка. Обычно сумма весов всех факторов равна 1, а оценки выставляются по десятибалльной шкале.

Высокой привлекательности  отрасли соответствует оценка 6,7 и выше (по десятибалльной шкале), средней привлекательности соответствуют оценки от 3,3 до 6,7. Аналогично для конкурентного статуса.

Данный матричный анализ портфеля позволяет распределить виды бизнеса по различным группам  по критериям привлекательности отрасли и конкурентоспособности и в отличие от других подобных методов рассматривает более широкий набор стратегически важных факторов. С точки зрения области практического применения данный метод не дает решения конкретных ситуаций, которые возникают при реализации стратегии, а дает лишь общее представление стратегического направления, выбор факторов для анализа конкурентного статуса и привлекательности области достаточно условен, неясно, сколько факторов необходимо выбрать для анализа.

Если взять небольшое количество факторов, то полученный результат вряд ли отразит реальное положение различных видов бизнеса компании, с другой стороны слишком большой набор факторов приведет к тому что, оцениваемые виды бизнеса окажутся в центре матрицы. Сложности могут возникнуть также с определением значимости выбранных факторов и их оценкой, во многом это будут слишком субъективные величины.

 Выбор конкурентной стратегии должен начинаться с приобретения высокого уровня профессионализма. Рынок в основном признает только лидеров в своей деятельности. Главными признаками конкуренции служат преимущества данного товара перед другими, например качество и срок службы продукта, эксплуатационные и эстетические характеристики, действующие цены и методы послепродажного обслуживания и т.п.

Все это необходимо отразить в бизнес-плане и, прежде всего, выбранную  конкурентную стратегию, которая может  быть основана на преимуществе в издержках, создании или дифференциации продукта с уникальными свойствами, а также  фокусировании товара на одном из сегментов действующего рынка. После выбора конкурентной стратегии следует рассмотреть возможные ответные действия конкурентов.

Сравнительный анализ планируемой  деятельности фирмы и основных конкурентов  можно провести по таким факторам, как реклама продукции, размещение фирмы, характеристика продукта, уровень цен, имидж фирмы и др.

2.5. План маркетинга

Предназначен для создания эффективного рынка сбыта предлагаемого товара. Он необходим как часть бизнес-плана не только для организации внутренней деятельности фирмы, но и установления деловых контактов с внешними партнерами и инвесторами.

В рыночных отношениях для  достижения высоких результатов  недостаточно просто произвести требуемый  товар, а необходимо завоевать доверие покупателей, обеспечить его продажу и получить запланированную прибыль. Маркетинговый раздел бизнес-плана дает ответы на следующие вопросы:

Каковы основные характеристики различных групп покупателей  на том внутреннем и внешнем рынке, на который предприятие ориентируется? Каковы здесь сегменты рынка и на какой из них фирме следует рассчитывать?

На какую долю в  данном сегменте рынка может претендовать предприятие? Каким образом фирма  намерена занять свою позицию на внутреннем рынке?

Каков уровень действующих  там рыночных цен? И на какой чистый доход может рассчитывать предприятие, как при стабильных ценах, так и при их снижении?

Какие каналы распределения  товаров будет использовать предприятие? Каковы будут издержки сбыта при различных вариантах организации продаж?

Как предприятие будет планировать послепродажное обслуживание покупателей? Будет ли применяться гарантированная система сервиса?

Каждый предприниматель  или менеджер должен уметь составлять план маркетинга в бизнес-проекте, который  служит базой для последующих разделов бизнес-плана.

2.6. Производственный план

Необходим в тех бизнес-проектах, которые предусматривают организацию производства новых конкурентоспособных товаров и услуг. Для российских предпринимателей составление плана производства является самым сложным видом не только планово-экономической, но и организационно-управленческой деятельности.

Низкая платежеспособность многих предприятий, нестабильность новых рыночных связей, ненадежность заказчиков и поставщиков, а также невыгодность долгосрочных кредитов предполагают необходимость особенно тщательной разработки данного раздела бизнес-плана, поскольку конечная цена даже отдельных неточностей может оказаться для производителя непосильной. В этом разделе необходимо описать основные производственные процессы, дать логистическую схему материальных потоков, состав необходимого технологического оборудования, перечень потребных материальных ресурсов и т.д.

Если в бизнес-проекте  планируется создать не производственное предприятие, а сервисное или торговое, то данный раздел можно назвать торговым планом и описать в нем процедуру закупок партий товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и схему расположения складских помещений. В производственном разделе бизнес-проекта необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1. Где будут производиться  товары — на действующем или  вновь создаваемом предприятии?

2. Какие потребуются  производственные мощности и  как обеспечить их развитие?

3. На каких условиях  и у кого будут закупаться  требуемые производственные ресурсы?

4. С какими фирмами  предполагается производственная  кооперация предприятия и какие будут дополнительные издержки?

5. Какие могут быть  ограничения объемов поставки  ресурсов, производства и продажи продукции?

Производственный план разрабатывается обычно на несколько лет и в дальнейшем может изменяться.

2.7. Организационный план

Организационный план знакомит с формой собственности, выбранной фирмой, вопросами руководства, распределения полномочий и ответственности, типом организационной структуры фирмы.

Ориентирами для составления  плана могут служить следующие  вопросы.

1. Какова форма собственности  предприятия (товарищество, акционерное общество и т.д.)?

2. Кто основные пайщики  или основные акционеры организации? 3. Если форма собственности акционерная, — сколько акций и какого класса всего было выпущено и предполагается выпустить?

4. Каковы основные  положения о правах голосования,  процедуре выплаты дивидендов, финансовой конверсии для каждого класса акций?

5. Кто входит в состав  совета директоров и правления корпорации? Перечислите членов совета директоров и правления с указанием имени, адреса, возможно, краткой биографической справки. Также необходимо указать должность, квалификацию, опыт, образование каждого из них. Лучше сделать это в виде короткого резюме.

6. В чем выражается  участие собственников и совета  директоров в повседневном управлении фирмой?

7. Как распределяются  полномочия среди управляющих  фирмы?

8. Каковы основные  черты контрактов, заключаемых с  менеджерами фирмы? Как осуществляются вознаграждения менеджеров?

9. Применяет ли фирма  различные формы участия работников  в акционерном капитале фирмы?  Если да, то конкретно какие?

10. Какова организационная  структура фирмы, способ взаимодействия подразделений друг с другом? Структуру организации лучше изобразить в виде схемы, которая наглядно объяснит внутреннее устройство организации, взаимодействие различных ее частей, направление организационных потоков.

2.8. Финансовый план и анализ финансового состояния

Финансовый план является заключительным разделом бизнес – проекта. Финансовый план должен дать возможность оценить способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга (или выплаты дивидендов, когда речь идет об инвестициях).

Следует подробным образом описать  потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность заемщиков и систему гарантий.

Обычно финансовый раздел бизнес-плана  представлен тремя основными  документами:

- отчетом о прибылях и убытках (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

- планом движения денежных средств;

- балансовой ведомостью (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

Для финансовой оценки проекта применяется  система показателей (коэффициентов), характеризующих ликвидность, платежеспособность, прибыльность, использование активов  и акционерного капитала.

2.9. Оценка и страхование риска

Даже самый хороший  план не дает сам по себе гарантии успеха. Условием умелого управления предоставленными ресурсами является учет возможного риска осуществления проекта. Риск означает вероятность неполучения положительного результата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) в предпринимательской деятельности. Любой предпринимательский риск имеет три параметра:

— размер риска, то есть размер возможных потерь при осуществлении проекта;

— вероятность риска;

— степень управляемости  данным конкретным риском.

Факторы риска можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические

Риск, обусловленный действием  макроэкономических факторов, иногда называют системным, связанным с функционированием экономической системы в целом. Несистемные риски связаны с конкретной сферой бизнеса и зависят главным образом от воздействия микроэкономических факторов на прибыльность (рентабельность) и движение наличных средств.

Таким образом, при анализе риска нужно провести:

• общую оценку возможных  рисков. При разработке бизнес-плана необходимо четко представлять в какой из областей риска лежат деловые предложения компании — в области невысокого риска с небольшой прибылью или в области рискованных капиталовложений при весьма высоких процентах прибыли. Необходимо использовать известные методы оценки риска, среди которых статистический и экспертный методы, а также их комбинации;

• анализ типов рисков, их источников и моментов возникновения. По источнику возникновения различают  риск: хозяйственный, связанный с личностью человека, обусловленный природными факторами. По причине возникновения риски делят на обусловленные неопределенностью будущего, непредсказуемостью поведения партнеров, недостатком информации.

По характеру проявления риски разделяют на политические и коммерческие (технические и рыночные);

 • разработку мер  по минимизации ущерба, особенно  в случае форс-мажорных обстоятельств,  таких как колебания курсов  валют, забастовки, межнациональные конфликты, принятие новых нормативных актов или смена общегосударственного курса. Среди мер снижения риска выделяют эффективное прогнозирование и систематическое планирование деятельности фирмы, страхование и самострахование, хеджирование фьючерсных сделок, выпуск опционов, диверсификацию.

Один из путей уменьшения риска (управления риском) - гибкость целей, ресурсов, организации и управления производством. Способы обеспечения гибкости:

• диверсификация производства, децентрализация управления и другие средства адаптации организации  к изменениям внешней среды;

• уменьшение использования специализированных ресурсов (в том числе и оборудования);

• вложение средств в  производство ресурсов, которые используются в бизнесе (вертикальная и горизонтальная интеграция).

При реализации бизнес-плана  предприятия могут быть следующие  виды рисков:

• материальные (дополнительные, ранее не предусмотренные затраты или потери, утрата материальных объектов в виде зданий, оборудования, имущества, продукции, материалов и т. п.);
• трудовые (потери рабочего времени, вызванные случайными непредвиденными обстоятельствами);
• финансовые (перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, уплата денежных средств и ценных бумаг, недополучение или неполучение средств из запланированных источников, долгов, неплатежей , уменьшение выручки от снижения цен, а также в связи с инфляцией , изменением курса рубля);
• потери времени (запаздывание по срокам выполнения работ и, в конечном итоге, срыв намеченных сроков реализации проекта);
• прочие потери (нанесение ущерба здоровью и жизни населению, окружающей среде, престижу предприятия и т. д.).

Также могут возникнуть форс-мажорные обстоятельства – внешние  обстоятельства (неопределённости и  инвестиционные риски), не зависящие  от предпринимателя, например:

• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытие границ и т. д.);
• неопределённость политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• неопределённость природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий.

2.10. Расчет показателей эффективности работы предприятия

2.10.1.Чистая текущая стоимость определяется по каждому году периода функционирования проекта путем дисконтирования разности всех оттоков и притоков средств к какому-либо моменту времени (как правило, началу осуществления проекта) при фиксированной, заранее определенной норме процента.

Значения ЧТС, полученные по каждому году, затем суммируются: