Методология организационного проектирования систем управления

Содержание

Введение……………………………………………………………………..…………….3

1 Методология организационного проектирования систем управления……………...5

1. Процесс организационного проектирования и его основные               методы…………………………………………………………………………………5
2. Организационные модели и формы проектирования систем управления…………………………………………………………………………...11
2. Проектирование организационной структуры управления промышленного предприятия ОАО «Промсевер»…………………………………………...……….19
1. Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления…………………………………………………………………………...25
2. Матрица функциональных взаимосвязей между подразделениями предприятия………………………………………………………………………….34
3. Проектирование организационной структуры управления………………………38
3. Анализ разработанной структуры управления…………………………………….48
1. Выводы и рекомендации……………………………………………………………55

Заключение……………………………………………………………………………….64

Список использованных источников…………………………………………………...68

Приложение А……………………………………………………………………………69

Введение

Все более  новые требования к построению организаций предъявляют такие экономические показатели, как рыночные отношения, предпринимательская активность, изменение функций и методов государственного регулирования, развитие различных форм собственности. Также организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технической и технологической базе производства. Поэтому, чтобы организация добилась успеха или начала работать более эффективно, необходимо ее правильно спроектировать и организовать ее деятельность. Система управления является широко распространенным явлением в экономике, управлении и других сферах жизни общества, поэтому проблема ее проектирования и приведения к такому состоянию, в котором она будет функционировать наиболее эффективно, достаточно актуальна.

Для будущего менеджера будет достаточно полезно разобраться в столь важной проблеме современной экономики. Информационную базу курсового проекта составили различные интернет-источники, книги, а также статьи известных российских ученых и экономистов.

Итак, более полное определение понятия системы управления, данное в учебнике В.Г. Ульяновой, звучит так, «Система управления - это совокупность связей по поводу воздействия, согласующего деятельность людей в социально-экономической системе» [1]. Любую систему управления характеризуют звенья, из которых она непосредственно состоит и связи, существующие между этими звеньями.  На основе таких теоретических методах исследования, как анализ и синтез, мною составлено наиболее простое и понятное определение системы управления. Итак, система управления - это часть социально-экономической системы, представляющая собой всю совокупность работников и таких видов связей, как связь подчиненности, согласованности действий, а также связь целеустремленности.

Под проектированием системы управления понимают процесс проектирования новых организаций или же оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их организационных структур. Следует, отметит, что проектирование организационной структуры является одной из ключевых задач управления, так как система управления организации является прямым источником её конкурентного преимущества. Главными целями организационного проектирования является формирование новых организационных структур или развитие уже существующих, а также создание целенаправленности новых систем и научной обоснованности.

Объектом исследования курсовой работы является проектирование организационных систем управления. А предметом – модели и формы организационного проектирования систем управления.

Целью  курсовой работы является теоретическое изучение понятия проектирования систем управления, ее основные модели и подходы, а в дальнейшем на основе теоретического и методического материала произойдет проектирование организационной структуры управления промышленного предприятия ОАО «Промсевер».

Основные задачи, которые нам предстоит решить в ходе всего курсового проекта, это:

• спроектировать организационную структуру управления;
• оценить эффективность разработанной  структуры;
• дать рекомендации по внедрению разработанной организационной структуры управления;
• проанализировать работу системы с точки зрения рациональности предприятия.

1. Методология организационного проектирования систем управления

1.1 Процесс организационного  проектирования и его основные               методы

Управление представляет целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организованный процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации [9].

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. По сути, проектирование организации - это создание прообраза будущей компании. Мильнер Б.3. в своей книге «Теория организаций»» дает следующее определение: «Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности» [2]. Однако известный американский экономист Гелбрейт Д.  определил проектирование организации как «постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных» [5]. Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприятия. Для обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо, чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологии.

Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее, при изменении содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов: состояние внешней среды; технология работы в организации; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников. Поэтому процесс изучение внешней среды,  основанный на получении объективной информации о сложившейся ситуации на рынке, является важным этапом в проектировании организации. Также необходимо исследовать возможные пути доступа к необходимым ресурсам,  изучить  механизмы конкуренции на рынке и предвидеть доминирующие факторы конкуренции. При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Проектирование системы управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

• метод аналогий;
• экспертный метод;
• метод структуризации целей;
• метод организационного моделирования.

Рассмотрим более подробно каждый из них. Итак, метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (цели организации, технологическая оснащенность, специфика предприятия ее размер и многое другое), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Также следует отметить, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректировки его форм и механизмов.

Экспертный метод основывается на изучении различных рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев – практиков.  Происходит  обследование и аналитическое изучение организации, проводимое квалифицированными специалистами с привлечением руководителей и других работников предприятия, с тем, чтобы выявить специфические особенности и  проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. разработка системы «дерева целей»;

2) экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой  из целей; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Рисунок 1 – «Дерево целей»

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации.

Я считаю, что целесообразно будет рассмотреть модель организационного проектирования полного цикла, которая стоит из четырех основных этапов.

Рисунок 2 - Цикл организационного проектирования систем управления

Диагностический этап предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития компании, выработки целей и задач изменений, а также для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. Он включает пять стадий:

• определение целей и задач общего проекта;
• исследование текущей ситуации и стратегии компании;
• анализ и систематизация полученных данных;
• подготовка основных выводов и концепции улучшений;
• формирование задания на организационное проектирование [9].

При диагностике очень важно с самого начала вовлечь в проект высшее руководство организации, обсудив и утвердив цели и задачи проекта.

При диагностике действующей системы управления необходимо понимать, что ее объектом становится не только существующая система управления, но и окружающие факторы, в особенности организационная инфраструктура. Кандидат социологических наук Кравченко К.А. в своей статье «Методология организационного проектирования систем управления» про инфраструктуру компании писал так, «Организационная инфраструктура включает три основных элемента: стратегию и миссию организации, управленческие инструменты и организационную культуру. Организационная инфраструктура выступает в роли организационных предпосылок развития системы и подсистем управления» [9].

Этап проектирования системы. Его целью является разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладной целью проекта является подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций).

Этап проектирования включает пять стадий:

• формализация и регламентация процедуры разработки проекта;
• создание рабочего проекта;
• анализ эффективности проекта;
• подготовка сопроводительной документации;
• экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Рассмотрев все вышеперечисленные стадии этапа проектирования, делаем вывод, что ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации. Также следует  отметить, что основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:

• подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
• материально-техническая подготовка к внедрению;
• создание проектной мотивации;
• формирование и обучение команды;
• коммуникация предполагаемых изменений [9].

Изучив различные интернет - источники, я сделала вывод о том, что внедрение – самая трудоемкая работа особенно для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, чтобы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:

• выбор системы измерений;
• формирование показателей и целевых значений;
• построение регулярного контроля показателей;
• создание механизма постоянных улучшений работы системы [9].

Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

1.2 Организационные модели и формы проектирования систем управления

Организационная структура и организационный механизм как система связи во всем многообразии проявлений образуют организационные формы проектирования систем управления [6].

Формы проектирования систем управления напрямую зависят выполняемой в данной организации работы. Организационная форма управления проектированием  играет большую роль в реализации задач повышения эффективности процесса разработки систем управления. Форма управления является тем стержнем, который во многом определяет содержание и качество проекта системы [6]. Формирование организационных форм проектирования систем управления осуществляется на основе выбора той или иной организационной модели проектирования.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение - одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение - один процесс»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение - один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее) [3].

В системе управления большое распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

1. Функциональная модель

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер.

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности; 
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями [3].

В соответствии с вышеперечисленными принципами построена организационная структура, которая носит название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейно-функциональная система управления.

Основной чертой данной системы управления является разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. Основу этой системы составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу [3].

Рисунок 3 - Линейно-функциональная система управления

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• данная структура эффективна, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции [1].

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [1].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 40-х годах Анри Файоль предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. Управление, в данном случае, рассматривается как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных функций. Также Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов [10].

Рисунок 4 - Процессная организационная структура

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет» [3].

Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи (это основывается на потребностях человека к причастности);
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей» [3].
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Изучив достоинства и недостатки процессной структуры можно сделать вывод, что наряду с функциональной структурой она имеет ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

3. Матричная модель

Матричная система управления совмещает принципы построения функциональных и процессных систем, что делает систему адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования. Матричные системы управления имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными [1].

Рисунок 5 - Матричная система управления

Такая система представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Также в данной системе управления создаются возможности параллельного осуществления проектов в рамках программы, именно это и позволяет сократить сроки ее реализации.

Преимущества матричной структуры

• повышение эффективности использования ресурсов, а также более эффективное текущее управление;
• сокращение нагрузки руководителей высшего уровня путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, а также их знаний и компетентности;
• лучшая ориентация на программные цели и спрос;
• улучшение контроля целевой программы.

Недостатки матричной структуры

• необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениями и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, а также к личным качествам работников;
• структура считается совершенно неэффективной в кризисные периоды;
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданиям подразделений.

На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций [3]. Достаточно уместно будет добавить то, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, иначе может произойти дезорганизация управления.