Методология подбора кадров на примере

                                                                                                   

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ

КАЗАХСТАН

 

 

КОЛЛЕДЖ МЕНЕДЖМЕНТА МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА

 

 

 

 

                                                                            «У Т В Е Р Ж Д А Ю»

                                                                          Директор колледжа ММТ

                                                                           Иванова Л.Г.

                                                                          «___» ___________ 201_г.                                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа на тему: «Методология подбора кадров на примере»

           студентки 3 курса Ивановой Марии 307 гр

                     специальности «Менеджмент»

              по дисциплине «Менеджмент туризма»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                             Алматы – 2011                           

 

 

Содержание

 

           Введение……………………………………………………………….3

 

  1 Теоретические основы системы подбора и отбора персонала

  1.1 Цели и задачи подбора и отбора персонала в организации………..4

  1.2 Источники и методы подбора персонала…………………………...6

  1.3 Технологии отбора персонала…………………………………….....8

  1.4 Особенности  подбора и отбора персонала  в сфере гостиничного    

   бизнеса……………………………………………………………………10

  2 Характеристика  ТОО ТК «Гульнар Тур»

  2.1 О компании ТОО ТК «Гульнар Тур»………………………………14

            2.2 Структура предприятия……………………………………………..15

  2.3  Анализ системы подбора персонала……………………………….15

  2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы

  управления   персоналом…………………………………………….... .17

 

  Заключение………………………………………………………………22 

 

            Список литературы………………………………………………………23

  

  Приложения…………………………………………………………..24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        

 

 

 

 

 

 

 

                                              Введение

 

 Работа в любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятий, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

            По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов (отдел управления персоналом, отдел кадров).

            Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал. Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Цель курсовой работы - проанализировать методологию отбора и подбора персонала в турпредприятиях Казахстана.

Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

- рассмотреть цели и  задачи подбора и отбора персонала;

- проанализировать технологии  отбора персонала и их особенности;

- разработать рекомендации  по усовершенствованию системы  управления персоналом;

- дать характеристику  и анализ подбора персонала  в ТОО ТК «Гульнар Тур».

 

 

 

           

 

            

     1 Теоретические основы системы подбора и отбора персонала

 

1.1 Цели и задачи  подбора и отбора персонала  в организации

        

  Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие  места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок  о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного  заключения.

Общая схема процедуры  подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1. Процедура подбора, отбора и найма

 

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации. При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация  работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать  кандидат. На каждую вакантную должность  существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

При отборе персонала придерживаются следующей позиции           (рисунок 2).

 

Рисунок 2.  Процесс отбора персонала

 

На рисунке 2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

1. Предварительный отбор  претендентов.

Этот этап проводят для  того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный  отсев осуществляется по формально  установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия  и вакантным рабочим местом к  потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём  телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор  проводится на стадии анализа первичной  анкеты, заполненной претендентом при  первом посещении. Анкета разрабатывается  Отделом кадров с учётом специфики  должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев  претендентов, не соответствующих требованиям.

 

 

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование  проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для  определения его пригодности  к выполнению будущей работы. В  процессе собеседования претендент должен получить информацию о фирме  и будущей деятельности, которая  определит степень его заинтересованности к предложенной работе. Основная часть  собеседования – интервьюирование претендента. Менеджер, проводящий собеседование  может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к  следующему этапу.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность  адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования. В  процессе собеседования с кандидатом проводится обсуждение полученных результатов  тестирования и делается вывод о  пригодности данного кандидата  на вакантную должность.

4. Проверка представленной  документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у  руководителей по прежнему месту  работы или у других лиц, хорошо знающих  претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так  называемый испытательный срок, составляет, как правило, на разных предприятиях от одного до трех месяцев. Испытательный  срок является довольно распространенной формой отбора в фирмах. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока, ему  согласно коллективному договору не полагается премия.

При полной удовлетворенности  личными качествами кандидата, его  принимают на работу. Отдел кадров в лице, его руководителя заключают  с ним трудовой договор. Прием  на работу оформляется приказом/распоряжением  генерального директора изданным на основании заключенного трудового  договора.

Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел  кадров ведет трудовые книжки на каждого  работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии  является основной. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой  им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а  также основания прекращения  трудового договора и сведения о  награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда  дисциплинарным взысканием является увольнение.

По желанию работника  сведения о работе по совместительству вносятся в трудовую книжку по месту  основной работы на основании документа, подтверждающего работу по совместительству.

             1.2 Источники и методы подбора персонала

 

          Раньше существовало ограниченное число вариантов подбора высококвалифицированного персонала, например, скрининг и рекрутинг.

Скрининг можно определить как быстрый подбор по формальным признакам, таким как должность, опыт работы, заработная плата, образование, возраст, пол. Используя данный метод  подбора персонала специалисты  кадрового агентства производят мониторинг анкет, составляют список возможных  претендентов на должность, исходя из перечисленных формальных признаков. При этом общение с работодателями и соискателями чаще осуществляется по телефону.

Эффективность подобного  метода, естественно, невысока. Сегодня  во многих регионах скрининга как  такового практически не существует. Кадровые агентства, работающие в данном направлении, имеют слишком малый  поток трудоустроенных соискателей (вероятность закрытия позиции от 0% до 3%). А значит, у сотрудников  нет мотивации к результату: их заработную плату составляют проценты от закрытых вакансий. В результате рентабельность агентств крайне низка. К тому же прямую конкуренцию скрининговым компаниям составляют сегодня специализированные сайты, чья эффективность повышается с каждым годом.

Другой метод подбора  персонала - рекрутинг. В данном случае подбор происходит также по формальным признакам (должность, опыт работы, заработная плата и т. д.). Однако в отличие  от скрининга данный метод предполагает живое общение специалиста кадрового  агентства с возможным претендентом на рассматриваемую должность (в  том случае, если его анкетные данные совпадают с требованиями работодателя).

В рекрутинге очень важным становится искусство переговоров  непосредственно с заказчиками, поскольку они далеко не всегда "раскрывают карты" или не умеют правильно  определить свои требования к будущему сотруднику, часто не понимают, какого именно уровня и качества профессионала  они хотят принять на работу. А  потому помощь в достижении понимания  всех важных нюансов при качественном подборе персонала - основная задача рекрутинга.

Сегодня на смену традиционным скринингу и рекрутингу приходят новые методы подбора персонала. Бизнес становится все более проектным: при смене собственника на предприятии  часто меняются и методы работы руководства, профиль деятельности предприятия, внедряются новые технологии. В связи  с этим все чаще возникает потребность  в сокращении определенного количества сотрудников, работавших на предприятии  ранее.

Простое увольнение работников чревато конфликтом. А потому необходимы специалисты, которые умеют грамотно уволить с минимальными негативными последствиями. Работодатели пришли к выводу, что необходимо содействие в последующем трудоустройстве сотрудников, являющихся профессионалами в своем деле, но вынужденно сокращенных компанией по тем или иным причинам. В этом случае у компании появляется шанс вернуть сотрудника, когда в этом возникнет потребность. Так появилось направление outplacement - трудоустройство сокращаемого персонала фирмы-заказчика.

Другие современные способы  привлечения персонала - подбор временного персонала (temporary services) и лизинг персонала.

Подбор временного персонала - подбор на временную работу: для  проведения промо-акций, замена какого-либо сотрудника (чаще секретаря или бухгалтера) по причине болезни.

                    1.3 Технологии отбора персонала

 

В прошлом отбор персонала  на считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с  желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией  вышестоящего начальства). Однако, начиная  с 60-х годов ХХ века создавались  различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность  и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют  эту процедуру в различном  объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее  дело, требующее много времени. Приведем характеристику всех применяемых методов  отбора персонала.

 

Таблица 1

Участие линейного и функционального  менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора Отборочная беседа Работа с заявлениями  и анкетами по биографическим данным Беседа по поводу принятия на работу Проведение тестов Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций Конечное решение при  отборе	Осуществляет выбор критериев ----- ----- Иногда проводит Совместно ----- ----- Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Консультирует выбор и  вводит критерии, отражающие особенности  работы Утверждает Проводит Обычно выполняет  Совместно Проводит  Заполняет Даёт рекомендации линейному  менеджеру

 

Предварительная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили непосредственно в  отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо, и проводит дистанционное анкетирование.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая  информация должна определять производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть, чтобы на их основе можно было провести психологическую  оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном  стиле и предполагать любые возможные  ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные  пункты должны вытекать один из другого.

При проведении беседы организация  располагает обычно лишь документальными  данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава  редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше  всего проводить будущему непосредственному  управляющему претендующего на должность  работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев.

Собеседование предназначено  для выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного  знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Тестирование с целью  отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой  или с эталонным, то есть идеальным  кандидатом. Как правило, тесты разработаны  психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом. Тесты используются для измерения  качеств человека, необходимых для  результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями  могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение: профессиональных знаний и навыков; уровня развития интеллекта и других способностей; наличия и  степени проявления определённых личностных качеств. Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.

- Тесты выполнения отдельных  работ (тест на компьютерное  программирование для программистов,  тест на вождение для водителей,  прослушивание для музыкантов, тесты  по машинописи и т. п.).

- тест искусственного  создания обстановки, приближенной  к реальной (вождение машина на  тренажёре, тесты на психомоторные  способности (время принятия решения,  поворотливость пальцев, скорость  движения конечностей и др.), тесты  на канцелярские способности  (проверяется запоминание чисел  и имён). Их существует огромное  множество.

Проверки рекомендаций и  послужного списка. В тех случаях, когда заявитель получает отзыв  лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может  прочитать. Поэтому в последнее  время чаще практикуются специальные  запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому  перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения  каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется  хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и  перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице.  Некоторые  предприятия, требуют проведение медосмотра по нескольким причинам: необходимостью знания физического состояния претендента  в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций  из-за ухудшения здоровья; необходимостью определить, может ли человек физически  выполнять предлагаемую работу.

Также никогда не мешает назначить претенденту испытательный  срок в рамках, установленных трудовым законодательством. За время испытательного срока представляется возможность  способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника  и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку  срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать  активно и целенаправленно. В  течение испытательного срока решаются задачи не только изучения деловых  качеств работника, но и выявляются его способности к обучению, а  также ему предоставляется возможность  самому оценить предстоящую деятельность и адаптироваться в среде персонала  организации.

 

1.4 Особенности  подбора и отбора персонала  в сфере гостиничного бизнеса

 

Люди в трудоемкой индустрии  гостеприимства являются важнейшим  активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень  важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям  клиентов. Многие сотрудники находятся  в непосредственном контакте с клиентами  и автоматически вовлечены в  процесс достижения основных целей  организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигается  также вежливостью персонала, его  отзывчивостью. А эффективное управление людьми превращается в важнейшую  функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии  гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако, по моему мнению, это неверно  так как люди в индустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация получает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в  службе управления человеческими ресурсами  или персоналом, как называли эту  службу раньше, считалась концом служебной  карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру  в других подразделениях. Департамент  управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственные операции по обслуживанию клиентов. В  последние годы ситуация во все более  усиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупные  гостиничные цепи начали усиливать  требования к управлению качеством  и другим операционным функциям с  начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей, образованной, как  и ее партнеры по службе - другие функциональные подразделения.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально  общему количеству работников компании. В зарубежных организациях на две  сотни работников организации приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном  бизнесе правила, что на один гостиничный  номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персоналом входит решение  следующих вопросов: подбор и наем персонала; подготовка и переподготовка персонала; регулирование трудовых отношений; кадровое планирование; заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся  между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты  по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава  и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала  зависит от: постановки точных целей  и задач компании; разработки эффективной  организационной структуры; кадрового  планирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных  работниках с опытом работы в индустрии  гостеприимства и большой уровень  текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических  ресурсов, и его надо рассматривать  как составную часть стратегического  планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения: анализ действующего персонала; оценка ожидаемых изменений  в предложении кадров в планируемый  период времени; прогноз спроса на кадры  в планируемый период; принятие мер  для обеспечения доступности  требуемых кадров в нужный момент (совпадение спроса и предложения).

Для проведения прогноза предложения  кадров нужно иметь эффективную  систему учета кадров, включая  штатное расписание и данные о  текучести кадров. Важными также  являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных  языков и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является спецификация кадров, т.е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др. Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определенная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать большое количество не предусмотренных гостей, прибывающих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др.