Методы анализа конкурентов

БГА ФГБОУ ВПО КГТУ

ИНТИТУТ ПРИКЛАДНОЙ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

РЕФЕРАТ

«МЕТОДЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ»

Выполнил:

Студент мг-51

Дидук А.И.

Проверил:

Кэн.доцент

Афанасьева О.Е.

Калиниград 2013

Выявление фирм-конкурентов

 
Сначала необходимо определить круг конкурентов компании, затем – проанализировать их. При этом нужно учитывать и прямых, и косвенных соперников.

 
1Конкуренты в рыночном сегменте 
Выполняют поиск фирм, которые реализуют аналогичную продукцию по схожей цене и тем же. Так, согласно данной модели, конкурирующими продуктами для Coca-Cola будут только напитки «cola». Анализ рыночного сегмента позволяет определить максимально узкий круг конкурентов. Если компания ограничится только этим уровнем, она окажется наиболее уязвимой в своем рыночном сегменте.

 
2.Конкуренты в отрасли 
Делают анализ однотипной продукции, потенциально способной составить конкуренцию товарам конкретной компании. В примере с Coca-Cola отраслевыми конкурентами будут все прохладительные газированные безалкогольные напитки.

 
3.Конкуренты в сфере сходных потребностей 
Анализируют на предмет конкуренции компании, продукция которых способна удовлетворить сходные потребности потенциальных клиентов. Например, конкурентами Coca-Cola в сфере удовлетворения сходных потребностей будут все производители товаров, предназначенных для утоления жажды. В эту категорию попадают слабоалкогольные напитки, чистая питьевая и минеральная вода, холодный чай, соки и т.д.

4. Конкуренция за деньги клиентов (общая конкуренция) 
В некоторых случаях полное исчезновение рынка вызвано развитием смежных отраслей. Так, удешевление технологий записи и чтения CD спровоцировало резкое снижение спроса на виниловые пластинки и аналоговые пленочные кассеты. На сегодня формат VHS практически полностью вытеснен DVD-форматом.

 
Однако чрезмерное расширение круга  рассматриваемых конкурентов делает анализ слишком громоздким и приводит к увеличению объема ресурсов, необходимых  для его проведения. При этом большая  часть информации, полученной таким  способом, все равно не войдет в итоговые выводы. Очевидно, что нужно искать разумный баланс между анализом всех конкурентов, потенциально способных повлиять на фирму, и объемом информации, подлежащей анализу.

 
Определение целей компаний-конкурентов

 
Данный этап заключается в определении всех целей, которые могут быть у конкурирующих предприятий. Невозможно получить полноценную и целостную картину рынка, если в качестве главного стремления конкурентов рассматривать только получение прибыли. Нужно проанализировать, на что ориентируются фирмы в краткосрочной перспективе, какие стратегические цели они пытаются достигнуть в рамках кампаний, проводимых для продвижения своей продукции (быстрое увеличение объемов продаж, повышение узнаваемости бренда или лояльности потребителей и т. д.). Также необходимо определить существующие проблемы, способные повлиять на поведение конкурентов. 
Информацию можно черпать из пресс-релизов партнеров (кредитных учреждений, поставщиков и др.), собственных наблюдений за активностью конкурирующих фирм, инсайдерских источников.

Анализ стратегий

Необходимо проанализировать текущую расстановку сил, разделив конкурентов на стратегические группы. Другими словами, нужно выполнить  классификацию конкурирующих предприятий  в зависимости от позиций, которые  они занимают на рынке, и характеру их стратегий. 
Согласно этой модели, конкурентов компании определяют через призму стратегий, используемых противниками в своей работе. Данный подход позволяет более точно и быстро выполнить анализ конкурентов, поскольку представители одной стратегической группы похожи между собой, одинаково подвержены всем происходящим изменениям конъюнктуры и в большинстве случаев будут одинаково реагировать на действия соперников и риски. 
Для определения конкурентной стратегии некоторой компании можно использовать несколько параметров, отличающих ее от всех других представителей отрасли. 
В одну стратегическую группу входят предприятия одной отрасли, которые являются конкурентами вследствие сходных комбинаций сфер деятельности и ресурсной политики. В случае если принципы конкурирования всех фирм одинаковы, в отрасли будет одна стратегическая группа. Максимальное количество групп равняется общему числу компаний, работающих в определенной отрасли. Такое возможно, если принципы конкурирования каждого предприятия индивидуальны. 
Стратегические группы зависят от конкретных принципов, используемых конкурентами на практике, и могут изменяться со временем. Изменение количества и/или состава групп может быть спровоцировано различными факторами.

 
Анализ сильных и слабых сторон

 
Большое значение имеет тщательное исследование сильных и слабых сторон фирм-конкурентов. На этом этапе необходимо оценить способность противника воплотить в жизнь свои стратегии  и достигнуть намеченных целей. В  обязательном порядке рассматривают  следующие три переменные: 
Доля рынка (то есть доли конкурирующих предприятий на целевом рынке). 
Показатель узнаваемости. Другими словами, процент потребителей, назвавших имя фирмы-конкурента в ответ на вопрос: «Какие компании ассоциируются у вас с данным продуктом или отраслью?». 
Уровень лояльности, то есть процент потребителей, назвавших имя конкурента в ответ на вопрос: «Продукцию какой фирмы вы предпочли бы приобрести?». 
Специалисты считают, что между указанными переменными существует тесная взаимосвязь. Есть стратегии, позволяющие добиться увеличения доли рынка через повышение лояльности потребителей и узнаваемости марки. Однако прямая зависимость здесь не просматривается.

Оценка возможных реакций

 
Данный этап заключается в разработке «психологического портрета» конкурирующей фирмы: насколько быстро реагирует она на действия соперников, какой характер имеет проводимая ею политика, к каким атакам она подготовлена лучше всего и проч. Согласно модели поведения, конкурентов делят на 4 основные группы: 
Агрессивный конкурент – активно реагирует на все агрессивные действия предприятий-конкурентов. Обычно такая компания имеет достаточно средств для постоянного мониторинга рынка и поддержки деятельности отдела «быстрого реагирования». 
Разборчивый конкурент – выборочно реагирует на атаки определенного типа. Например, предприятие может моментально реагировать на изменение цен в рыночной отрасли, однако оставляет без внимания увеличение расходов на рекламу. 
Неторопливый конкурент. Его реакция на действия противника замедлена или вовсе отсутствует. Необходимо тщательно проанализировать, почему конкурент так себя ведет. Подобное поведение может быть вызвано уверенностью в лояльности потребителей, недостаточностью ресурсов для ответной реакции и другими факторами. 
Непредсказуемый конкурент. Определенная модель поведения отсутствует. Реакцию такого конкурента предвидеть невозможно, поскольку каждый раз он выбирает стратегию, исходя из субъективных предпосылок. 
Выбор конкурентов для атаки и уклонения от борьбы

 
Завершающая стадия анализа – определение потенциальных «мишеней» для проведения атак и потенциальных «угроз», которых нужно избегать. Выбор строго привязан к позиции, занимаемой на рынке данной компанией. В зависимости от положения, фирма может атаковать некоторые категории предприятий-конкурентов. 
Необходимо определить, на кого именно будет направлена атака: на дальнего или ближнего, слабого или сильного конкурента. Постоянная война со слабыми противниками обычно требует меньших расходов, но ослабляет саму компанию, снижает ее потенциал. 
По словам Траута и Райса, легкая добыча привлекательна, поэтому многие испытывают непреодолимое желание захватить слабого. Однако противоположное может оказаться ближе к истине. Маленькая компания сражается более ожесточенно, стремясь защитить принадлежащую ей небольшую долю рынка. Она будет применять такие приемы, как облегченные гарантии, скидки, урезание цен. 
Траут и Райс советуют воздержаться от нападения на «раненое животное». Эти же авторы указывают на следующий нюанс. Отобрав 10% рыночной доли у General Motors, Ford увеличит собственную долю на 25%. Но отобрав те же 10% у American Motors, Ford получит настолько мизерное увеличение объема продаж, что эту прибавку даже измерить будет затруднительно. 
Борьба с сильным конкурентом требует от компании мобилизации сил, динамичного реагирования, быстрого развития и т. д. В комплексе все это помогает поддерживать компанию «в хорошей форме», вследствие чего укрепляются ее позиции на рынке. 
Подавляющее большинство фирм в первую очередь атакует своих ближайших конкурентов – те предприятия, которые выпускают схожий продукт для той же группы потребителей. При этом нужно правильно спрогнозировать результаты подобной атаки, чтобы более сильные противники не воспользовались уменьшением доли ближайших соперников. Также необходимо учитывать риск оставить компанию незащищенной от внешних атак.

Ключевые  этапы конкурентного анализа  рынка

Анализ конкурентов  на рынке — это обязательный первый шаг перед разработкой маркетинговой  стратегии товара. Он включает в себя подробное изучение деятельности основных игроков отрасли, начиная с анализа цен, рекламы, ассортимента и заканчивая подробным SWOT анализом конкурентов.

Правильное понимание  конкурентной среды предприятия  позволяет создать устойчивое конкурентное преимущество продукта, выбрать правильные каналы коммуникации и снизить операционные риски.

Данная статья подробно отвечает на вопрос: как эффективно, с наименьшими временными затратами  провести анализ конкурентов? включает описание основных этапов конкурентного анализа по Портеру и содержит пример конкурентного анализа предприятия с готовыми таблицами и шаблоном для заполнения в Excel.

Основные  правила

Рекомендуем придерживаться следующих правил конкурентного  анализа рынка:

• четко понимать цели анализа конкурентной среды предприятия: анализировать и собирать информацию можно бесконечно, главное собирать ее целенаправленно
• предварительно определить границы конкуренции и обозначить ключевых конкурентов
• не отказываться от проведения маркетинговых исследований конкурентов

Когда может быть необходим анализ конкурентного  окружения?

Основная цель конкурентного анализа любой  отрасли или рынка- получить достаточную  информацию о сильных и слабых сторонах конкурента, о его стратегии, намерениях и возможностях для повышения эффективности собственных действий.

Сравнительный анализ конкурентов может быть проведен очень подробно (вплоть до прогнозирования  поведения конкурентов на несколько  лет вперед), а может быть проведен достаточно емко для решения краткосрочных  задач.

Возможные ситуации, в которых требуется проведение анализа конкурентов:

• разработка маркетинговой стратегии, позиционирования товара
• прогнозирование плана продаж
• разработка ассортимента и товарной политики
• установление цены на товар
• разработка товара: выбор свойств и ключевых характеристик продукта
• разработка стратегии продвижения продукта

Анализ  конкурентов по Портеру (1 раз в 3-5 лет)

Методика анализа  конкурентов по Портеру является очень глобальной, основательной  и подробной и рекомендована  к проведению 1 раз в 3-5 лет. Проводится по каждому конкуренту. Основные этапы:

1. Оценка потенциальных возможностей: подробное изучение преимуществ и слабых сторон конкурентов
2. Определение будущих целей: Что движет конкурентом? Ключевая мотивация?
3. Определение текущей стратегии: Что делает конкурент на рынке в настоящий момент и что он способен делать для увеличения прибыли?
4. Что думает конкурент: предположения конкурента о своем положении на рынке и об отрасли в целом
5. Прогноз действий конкурента

Простая методика анализа конкурентов (1 раз  в год)

На ежегодной  основе рекомендуется проводить более простой мониторинг основной деятельности конкурентов. Основные блоки такого анализа:

• Характеристика внутриотраслевой конкуренции и ее прогноз
• Составление конкурентной карты рынка
• Выбор ключевых, косвенных и прямых конкурентов
• Сравнительный анализ отдельного продукта и полного ассортимента компании с прямыми и косвенными конкурентами
• Сравнительный анализ условий ценообразования и ценовых стратегий
• Сравнительный анализ дистрибуции и распределения продукта
• Сравнительный анализ позиционирования и сформировавшегося имиджа бренда
• Сравнительный анализ методов и используемых каналов продвижения, в том числе и бюджетов
• Сравнительный анализ целевой аудитории, осведомленности и приверженности к продукту
• Сравнительный анализ используемых технологий, качества персонала и прочих ресурсов
• Составление укрупненного сравнительного SWOT анализа конкурентов
• Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Способы получения информации о конкурентах

Для того, чтобы  провести конкурентный анализ предприятия  эффективно, необходимо собрать подробную информацию о ключевых игроках рынка. Необходимая информация может быть получена в результате проведения маркетинговых исследований конкурентов.

Исследование  конкурентов в марктеинге ничем  не отличается от исследования потребителей. Ниже перечислены проверенные способы получения самой подробной и достаточной информации о конкурентах и товарах конкурентов:

• опросы потребителей: количественный или качественный сбор мнений и представлений о конкурентах среди разных целевых групп для выявления слабых и сильных сторон компаний
• мониторинг действий конкурентов в местах продаж скажет многое о качестве и условиях выкладки товара, стратегии в области промо-акций и ассортименте
• анализ информации из интернет-источников: отзывы, сайты конкурентов, обзоры и т.д.
• опросы экспертов рынка помогут в понимании качества товара конкурентов, сложившегося имиджа на рынке
• опросы менеджеров по продажам предоставят множество полезной инсайдерской информации «с полей» 
  (через торговый персонал можно очень легко получить презентации, спец программы Ваших конкурентов)
• изучение отраслевых обзоров, аналитических статей, публичных рейтингов, в которых часто публиковаться финансовые показатели, а также ключевые характеристики бизнеса
• информация с тематических выставок и семинаров

Анализ полученной информации эффективнее и нагляднее  проводить, используя метод сравнительного анализа конкурентов: сопоставление  любых параметров компании с аналогичными параметрами ключевых игроков для  определения выигрышных и слабых сторон.

Методика исследования конкуренции на рынке

Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М.

Большинство современных  рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость  в изучении конкуренции, ее уровня и  интенсивности, в знании сил и  рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.

Предварительным, но обязательным этапом исследований конкуренции на рынке является сбор и анализ информации, необходимой, в  конечном итоге, для выбора конкурентных стратегий. Полнота и качество собранной информации во многом определяют эффективность дальнейшего анализа.

Основным этапом анализа конкуренции на рынке  является оценка степени подверженности рынка процессам конкуренции на базе анализа основных факторов, обусловливающих интенсивность конкуренции.

Поскольку конкурентная среда формируется не только под  влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов, для анализа конкуренции на рынке  в соответствии с моделью М.Портера  учитываются следующие группы факторов:

• соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов (“центральный ринг”) –ситуация в отрасли;
• конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;
• угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;
• позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;
• позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых  сил конкуренции может оказывать  различное как по направлению, так  и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции  в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 1.

Т а б л  и ц а 1

Факторы конкуренции на рынке отрасли

Факторы конкуренции

Признаки проявления факторов на рынке

Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемого продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке.

Проанализируем  характер влияющих факторов, входящих в группу “ситуация в отрасли”.

Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке, в наибольшей мере определяют уровень конкуренции. В принципе интенсивность конкуренции считается наибольшей, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы, причем совсем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были особенно крупными. Вместе с тем это правило не является универсальным и всегда верным с позиции фирмы, проводящей исследования рынка. Так, для крупной фирмы, обладающей мощными ресурсами и многочисленными преимуществами, конкуренцию представляют, как правило, только фирмы близкого размера с аналогичными возможностями. Напротив, для средней и, тем более небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешного сбыта. Необходимо отметить, что число работающих на рынке фирм, свидетельствующее о высокой степени конкуренции, может значительно изменяться в зависимости от отрасли, и даже сферы деятельности.

Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли отражает возможности фирм расширять комплекс работ и услуг в данной сфере деятельности. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации услуг, свидетельствует о невозможности ухода в “нишу”, то есть ухода от конкурентной борьбы посредством специализации в каких-то работах или услугах. Таким образом, высокая степень унификации сервисных услуг по товару в отрасли действует в сторону понижения конкуренции на исследуемом рынке.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет действие первых двух факторов. Действительно, увеличение объема смягчает, а уменьшение, наоборот – обостряет конкуренцию на рынке.

Степень стандартизации товара, предлагаемого  на рынке, действует в направлении обострения конкуренции. Действительно, когда каждый производитель предлагает свою модель изделия или свой комплекс услуг, предназначенные для одного сегмента рынка, конкуренция сводится к минимуму. И, напротив, при выпуске всеми производителями однородной продукции, предназначенной в равной степени для всех потребителей, конкуренция между ними высока. Конечно, это крайние случаи. На практике продукция на любом рынке в той или иной степени дифференцирована, что не отменяет конкуренцию, а лишь несколько снижает степень конкурентной борьбы.

Издержки переключения клиента с одного производителя на другого, особенно при значительных объемах послепродажного обслуживания, может в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей фирме-поставщику. Действительно, заранее предусмотренные особенности поставляемого продукта могут сделать невыгодным или просто невозможным приглашение сторонней фирмы для послепродажного обслуживания.

Барьеры ухода с рынка работают в направлении повышения конкуренции на рынке. Если переключение на другой отраслевой рынок или выход из данной сферы бизнеса сопряжены со значительными издержками (ликвидация основных фондов, потеря сбытовой сети и др.), то естественно ожидать большего упорства вытесняемых с рынка фирм в борьбе за свои позиции.

Барьеры проникновения на рынок тесно связаны с предыдущим фактором и действуют в прямо противоположном направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции и наоборот. Это обусловлено потребностью в значительных инвестициях, необходимостью приобретения специальных знаний и квалификации и т.п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристиках и другим факторам. В этом случае действующие фирмы имеют преимущества перед вновь появляющимися конкурентами в силу их ориентированности на конкретного заказчика, престижа и опыта.

Ситуация  на смежных товарных рынках оказывает значительное влияние на конкурентную борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных товарных рынках, как правило, ведет к обострению борьбы на данном рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются с целью выявить различия и общность стратегических установок конкурентов. Так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Напротив, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции относительно понижается.

Привлекательность рынка данного продукта значительно определяет уровень конкуренции. Например, резкое расширение спроса вызывает бурный приток конкурентов.

Теперь рассмотрим, каким образом сказывается на уровне конкуренции в отрасли влияние потенциальных конкурентов.

Серьезность этой угрозы зависит от величины барьеров, то есть тех трудностей и издержек,которые  приходится преодолевать “новичку” по сравнению со “старожилами” отрасли.

Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном  капитале для проникновения в  отрасль; эффективный масштаб производства, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т.п.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом. Поставщики взаимодействуют с фирмами, оказывая на них непосредственное влияние, которое усиливается в следующих случаях:

• продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика;
• фирмы отрасли не являются важными клиентами для поставщика;
• затраты на переход к другому поставщику.

Давление поставщиков  может быть снижено посредством  создания альтернативных каналов поставок.

Покупатели в большой степени могут влиять на силу конкуренции в отрасли. Эта сила возрастает в следующих случаях:

• продукция стандартизирована и не дифференцирована;
• покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;
• покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Влияние покупателей  ослабевает при расширении границ отраслевого  рынка, дифференциации и специализации  продукта, координации усилий производителей отрасли, отсутствии товаров-заменителей.

Научно-технический  прогресс предопределяет появление товаров-заменителей – новых товаров и услуг, способных успешно выполнять функции традиционных товаров. Давление предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что цены и доступность заменителей создают потолок цен для основных товаров в тех случаях, когда цены основных товаров выше этого потолка.

Конкуренция со стороны заменителей зависит  от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Чем ниже цена заменителя, меньше стоимость переориентации на заменитель и выше качество товара, тем сильнее давление конкурентных сил со стороны заменителей.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке (см. табл. 1), оценивается экспертами в балльной шкале. В качестве экспертов могут привлекаться менеджеры и ведущие специалисты предприятия. Например, если фактор, по мнению эксперта, не проявляется на рынке или отсутствуют признаки его проявления, то сила проявления данного фактора оценивается в 1 балл; если фактор слабо проявляется – 2 балла; если фактор четко проявляется – 3 балла.

Кроме того, рассмотренные  факторы оказывают различное  влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости различных факторов конкретный “вес” каждого из них определяется непосредственно в ходе анализа.

Полученная таким  образом оценка степени влияния  каждой из пяти сил конкуренции на рынке представляет собой средневзвешенный балл:

,

где b_ij – балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактора;

n – количество экспертов;

k_i – коэффициент важности i-го фактора,

m – число рассматриваемых факторов.

На основании  полученного средневзвешенного  балла делаются следующие выводы (рис. 1):

Рис.1. Оценка степени  влияния силы конкуренции на рынке

уровень силы конкуренции очень высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал  , где b_макс – средневзвешенный балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке, b_ср – средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке;

уровень силы конкуренции высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал  ;

умеренный уровень силы конкуренции, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал  , где b_мин – средневзвешенный балл, соответствующий случаю непроявления факторов конкуренции на рынке;

пониженный  уровень силы конкуренции, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал  .

Кроме того, на этапе анализа факторов конкуренции осуществляется прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Прогнозная оценка изменения действия фактора соответствует, например, следующим балльным оценкам: “+1” – если действие фактора будет усиливаться, “0” – останется стабильным, “–1” – будет ослабевать.

На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:

где с_ij – балльная оценка j-го эксперта прогноза развития i-го фактора;

n – количество экспертов;

k_i – коэффициент важности i-го фактора,

m – число рассматриваемых факторов.

В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает на интервал (0,25; 1) делается вывод  о повышении уровня силы конкуренции на рынке, (–0,25; 0,25) – уровень силы конкуренцииостанется стабильным, (–1; –0,25) – понизится (рис.2).

Рис.2. Оценка прогноза развития уровня силы конкуренции на рынке

Пример использования  методики

Использование рассмотренной методики проиллюстрируем  на примере оценки уровня и прогноза конкуренции для рынка стандартизированных конструкций как одного из рынков продукции ЗАО “Металл-Профиль”.

В рассматриваемом  примере оценена подверженность указанного рынка процессам конкуренции  на базе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. Дан прогноз состояния конкуренции.

Информация по данному разделу была получена посредством  анкетирования экспертов - менеджеров и ведущих специалистов предприятия.

Состояние и  прогноз изменения факторов конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали, полученные в результате обработки экспертной информации, приведены в таблице 2.

Т а б л  и ц а 2

Факторы конкуренции  на рынке стандартизированных конструкций  из стали

№ п/п

Факторы конкуренции

Экспертная  оценка

Прогноз изменения  фактора