Методы антикризисного управления предприятием

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:  «Экономика предприятия»

на тему: “Методы антикризисного управления предприятием”

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                              3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА                                                                                                    6

     1.1. Функции и значение антикризисного менеджмента                                --

     1.2. Разработка и реализация  антикризисной стратегии организации (предприятия)                                                                                                            8

     1.3. Правовые нормы  обеспечения процедур банкротства  и ликвидации организации (предприятия)                                                                                    16

ГЛАВА 2. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ, НА ПРИМЕРЕ ОАО “МОБИЛЬНОЕ СТРОИТЕЛЬНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ - №50” Г.ЖЕЛЕЗНОГОРСКА                                                23

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия            --

2.2. Финансовая характеристика предприятия                                              25

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ЗНАЧЕНИЕ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ (ПРЕДПРИЯТИЯ)                                  46

     3.1. Роль финансового  анализа в антикризисном менеджменте                   --

     3.2. Значение финансовой устойчивости организации                                 49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                     55

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                              58

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы предотвращения банкротства предприятий, их выживания в обстановке перманентного кризиса очень беспокоит российское общество. Как показала практика, система мер, именуемая антикризисным менеджментом, в случае успешного практического применения способна реально помочь терпящим бедствие компаниям. Но еще более эффективно она при осуществлении мероприятий, направленных на своевременное предотвращение кризисных явлений, на оздоровление экономики предприятий, на упрочнение его финансов. Практически все банкротства происходят из-за неудовлетворительного руководства бизнесом. Именно поэтому проблема оптимизации менеджмента, использования всего лучшего, накопленного в мировой российской практикой в данной области, выходит ныне на самый передний план [2, с. 1].

Весьма важно точно определить и саму концепцию антикризисного управления. Большинство авторов полагают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовые результаты функционирующего на рынке предприятия становятся уже печальными. Подобный подход – это все равно, что “ставить телегу впереди лошади”. Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер [2,c.6].

Считается, что если основным признаком экономической беды предприятия являются его неплатежи, то главную роль в антикризисном управлении должен играть финансовый менеджмент. Безусловно, возможности этого управленческого инструмента огромны, но не безграничны, особенно, если   “опухоль уже стала злокачественной”. Дело в том, что решение проблем, стоящих перед финансовым менеджером предприятия, невозможны без решения вопросов, которые, казалось бы, прямо к финансам не относятся (в их числе и наличие хорошо поставленного управленческого учета, и качество планирования на предприятии, и обеспеченность его высококвалифицированными менеджерами и т.п.). Результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной  деятельности предприятия, качество и работоспособности всего его коллектива. Отсюда оздоравливать финансы фирмы – это оздоравливать весь ее механизм [2, c.7].

В крайне сложных  современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться  только всесторонне подготовленные менеджеры, поскольку в каждом  конкретном случае необходимы нестандартные, инновационные решения. Однако многие трудности  России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит  менеджеров особенно кризисных. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки в рыночной деятельности большинства  имеющихся оставляет желать много лучшего.

Поэтому выбор темы курсовой работы – «Методы антикризисного управления предприятием»  - представляется актуальным, как в теоретической части работы, которая освещает сущность, содержание процесса антикризисного управления, его стадии, так и в практической части работы, позволяющей рассмотреть постановку процессов антикризисного управления на примере  конкретного предприятия – Мобильное строительное предприятие № 50 г. Железногорска..

На современном этапе развития рыночной экономики в России важнейшей политической и социально-экономической задачей является совершенствование механизмов разработки и реализации антикризисной стратегии в рамках антикризисного менеджмента, а также поиск методов совершенствующих и упрощающих характер отношений в данной области экономики.

Успешное решение поставленных задач зависит от надежности научного обоснования целого ряда проблем, характерных для переходной экономики, в числе которых наибольшую актуальность имеет создание системы регулирования отношений в период разработки и реализации антикризисной стратегии. В настоящее время комплексные разработки и публикации в данной области практически отсутствуют, поскольку сама проблема антикризисного менеджмента возникла сравнительно недавно в процессе осмысления и оценки первого этапа перехода от административной к рыночной экономике.

Цель исследования заключается в определении основных направлений развития антикризисного менеджмента применительно к хозяйственной деятельности субъектов экономики в России, разработке организационных и экономических предложений по совершенствованию антикризисных процедур, для усиления деловой активности и предотвращение банкротства предприятий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• провести анализ и систематизацию антикризисного менеджмента;
• разработать стратегию организации антикризисного управления хозяйствующего субъекта;
• выработать механизм выбора направлений структурного оздоровления хозяйствующего субъекта.

Объектом исследования данной курсовой работы является Мобильное строительное предприятие №50 г. Железногорска.

Предметом исследования является процесс антикризисного управления, с применением отдельных инструментариев для структурного оздоровления хозяйствующих субъектов в процедурах банкротства.

 Методологической основой исследования  являются основные положения, содержащиеся  в работах видных отечественных  и зарубежных специалистов в  области антикризисного менеджмента: В.Я. Горфинкеля, Грязновой А.Г., Г.В. Савицкой, и др., действующие нормативные акты в Российской Федерации.

Данная курсовая работа имеет следующую структуру: введение, подтверждающее актуальность темы, 3 главы с изложением теоретического и практического материала по тематике работы, заключение, содержащее выводы по теме работы, список использованной литературы и приложения, иллюстрирующие изложенное.

ГЛАВА 1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. Функции и значение антикризисного менеджмента

     Антикризисный менеджмент  – такая система управления  предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

      Главной целью  антикризисного управления является  обеспечение прочного положения на рынке и стабильно-устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных потрясений в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи:

- в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих проблем предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;

- суть антикризисного управления – ускоренная и действенная реакция на существенное изменение внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммой альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации;

- в основе антикризисного управления  лежит процесс постоянных и  последовательных нововведений  во всех звеньях и областях  действий предприятия;

- антикризисное управление нацеливается  на то, что даже в самой сложной  хозяйственной ситуации, в которой  оказалось предприятие, можно было  ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями [2, c.7].

Для кризис - менеджеров  особое значение имеет:

  - использование новейших результатов научно-исследовательских работ,

открытий  и изобретений для производства  и экспорта высокоэффективных наукоемких изделий, технологий и услуг;

  - тщательное и всестороннее  изучение состояния и перспектив  конъюнктуры рынка, сбор и обработка информации о реальных потребностях потребителей;

  - ориентация производства на  перспективные требования рынка, адресность производимой  продукции;

  - активное воздействие на  рынок, на сформирование  его потребностей  и стимулирование сбыта;

  - обеспечение всестороннего удовлетворения потребностей общества для повышения качества жизни,

  Особую роль в антикризисном  управлении играет финансовый  менеджмент, представляющий сочетание  стратегических и тактических  элементов финансового обеспечения  предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Основным аспектом реализации данной системы на конкретном предприятии становится ее соотношение с прибылью этого предприятия. Прибыль выступает в данном случае в качестве изначального момента, от которого отталкивается любое руководство при принятии решения о той или иной форме финансового менеджмента на своем предприятии, определяя тем самым значение, которое он будет играть в упрочнении рыночной жизни предприятия. Это позволяет руководству выделить факторы, определяющие структуру прибыли предприятия, обеспечить их детальную проработку и, как результат, - формирование на предприятии системы финансового менеджмента [2, c.12].

     Руководство, в зависимости  от осознания существующих в фирме реалий и своих способностей к их анализу, может отрегулировать механизм планирования и распределения прибыли. Поэтому для руководителя, принимающего решение о санации фирмы, наиболее важным аспектом ее жизнедеятельности выступает определение источников наполнения прибыли предприятия, выбор одного или нескольких из них, концентрация на них основных усилий, анализ возможности их использования в процессе антикризисной деятельности предприятия [2, c.13].

      Процесс реализации  антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики – это управляемый процесс. Антикризисное управление – это совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической  и отражает производственное отношение, складывающееся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации [4, с.10].

   Всю совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам, можно разделить на 2 основные группы: процедуры предупреждения банкротства и ликвидационные процедуры [4, с.11]. 

  Антикризисное управление существенно  отличается от традиционного  управления предприятием, имеет  свою специфику, которая связана с существенными изменениями в условиях деятельности предприятий, а также с непредсказуемостью ситуации и новыми управленческими проблемами. В условиях кризисных тенденций или их последствий на определенный период могут измениться цели деятельности предприятия. Имеется еще фактор времени, отпущенный по закону на выход из банкротства и погашение долгов [3, c.4].

    Таким образом, проблема  налаживания эффективного антикризисного  управления на предприятиях сложна  в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. Она стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики.

2. Разработка и реализация   антикризисной стратегии организации (предприятия)

         Рыночные  формы хозяйствования в условиях  жесткой конкуренции приводят  к несостоятельности отдельных  субъектов хозяйствования или  их временной неплатежеспособности. Например, по данным статистики, в результате глубокого экономического  кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%. В результате этого в России неплатежи достигли более 800 трлн. рублей, что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок [5, c. 181].

       Любую  ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

      Исследования, проведенные  на российских предприятиях, находящихся  в кризисной ситуации, обнаружили  комплекс причин, из-за которых  предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на 2 группы:

- внешние причины, которые не  зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

- внутренние причины кризиса, которые  возникли в результате деятельности  самого предприятия.

Рассмотрим таблицу  1.                         

                                                                                                      Таблица  1                                                                            

                          Внешние факторы кризисного развития

Продолжение таблицы  1

Продолжение таблицы 1

  Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних причин кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из ответа на вопрос, увеличился или уменьшился объем продаж за последние два года. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, проблема связана с большой длительностью производственного цикла.

При высокой оборачиваемости средств причины кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реализации продукции. Дальнейшие вопросы связаны с наличием запасов  готовой продукции, потребительскими свойствами товара, ценовой политикой и системой распределения и продвижения товара [5, c. 184].

     На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении. В связи с этим можно утверждать, что стратегия и процесс ее разработки имеет главенствующее значение  на пути вывода предприятия из кризисной ситуации.

     Проведя тщательный  анализ внешней и внутренней  среды бизнеса, выделяют те компоненты, которые действительно имеют  значение для  организации, проводится  сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке  стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.   

Наряду с анализом внешней и внутренней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Обладая информацией такого рода и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, можно разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений [5, c. 186].

 Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать  свое внимание на следующих  пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии.

       Сначала нужно попытаться определить  место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.

    2. Сила и слабость, возможности  и угрозы для предприятия.

       Самый удобный  и опробированный способ оценки  стратегического положения компании  – SWOT-анализ.

   3. Конкурентоспособность цен  и издержек предприятия.

       Должно быть  известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется «цепочкой ценностей».

   4.Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

       Прочность позиции  предприятия по отношению к  основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как качество товара, финансовое  положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и глее сильна, и по отношению к какому конкуренту.

    5. Выявление проблем, вызвавших  кризис на предприятии.

Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в таблице 2:

Таблица  2

Элементы анализа предприятия

    Без четкой формулировки  проблем, вызвавших кризис на  предприятии, без их осознания  нельзя приступить к разработке  антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся  небольшие изменения, либо стратегия  полностью пересматривается и  разрабатывается новая [5, c. 188].

      Следующим, не менее  важным этапом стратегического  антикризисного планирования является  корректировка миссии и системы  целей. На основе информации, полученной  в результате проведения стратегического  анализа, необходимо сделать вывод, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания, может быть весома стимулом для изменения стратегии. Она может включать следующее:

1. Провозглашение убеждений и ценностей.
2. Виды продукции или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять).
3. Рынки, на которых будет работать предприятие:

               -способы выхода на рынок;

-технологии, которые будет использовать  предприятие;

               -политика роста и финансирования.

  Далее следует процесс корректировки  в системе целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса).

Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей. Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

      -собственников предприятия;

      -сотрудников предприятия;

      -покупателей;

      -деловых партнеров;

      -общество в целом.

   Цели являются начальным  пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда. В любой организации имеется несколько уровней целей.

   Цели более высокого уровня  ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации [5, с.190]. 

     Процесс разработки  антикризисной стратегии заканчивается  формулированием методов стратегического  анализа, а также планирования  стратегических альтернатив выхода  предприятия из экономического  кризиса и осуществлением выбора  стратегии. Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

     Тактические (оперативные) мероприятия по выходу их кризиса, которые предшествуют реализации  выборной антикризисной стратегии  состоят в следующем: сокращение  расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д. [4, с.14].

      Стратегическое и  оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве  от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться  в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений. 

      Непосредственно  реализация антикризисной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

              - окончательное уяснение выработанной  антикризисной                 стратегией и целей, их соответствие  друг к другу;

             -  более широкое доведение  идей новой стратегии и целей до сотрудников;

             - приведение ресурсов в соответствие  с реализуемой антикризисной  стратегией;

            -    принятие решения по  поводу организационной структуры.

      При реализации  новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения [5, с.193].