Методы экспертных оценок. 2

управленческих. Менеджера, принимающего такие решения, называют лицом, принимающим решения (ЛПР). Иногда управленческие решения называют организационными решениями. Управленческим решением называется решение, разработанное, принятое и реализованное в социальной сфере, направленное на выбор оптимальной (или рациональной) альтернативы выхода объекта управления из критической, т.е. проблемной, ситуации или на поиск эффективного варианта использования имеющихся возможностей. Таким образом, выделим две основные категории управленческих решений: а) проблемного характера, направленные на решение проблем, стоящих перед управляемым объектом (проблема – это ситуация различия между желаемым (целью) и реальным состоянием объекта управления); б) поискового характера, направленные на выбор и использование благоприятных возможностей для эффективного развития организации. В решениях поискового характера заключается, по мнению П. Друкера, суть эффективного управления.

     Принятие  УР и их реализация на объекте управления являются основным содержанием труда менеджера. При этом главным критерием успешной работы менеджера считается умение находить и принимать правильные решения, т. е. такие УР, которые позволяют организации успешно функционировать и развиваться и имеют минимум негативных последствий.

     Основным  назначением УР, принимаемых менеджерами  в области государственного и  муниципального управления, является их направленность на повышение эффективности функционирования объектов профессиональной деятельности – различных организаций и подразделений в системе государственного и муниципального управления (ГМУ), процессов экономической, политической, организационной и социальной жизни общества, проблем функционирования и возможностей развития государства и его региональных и муниципальных образований, проблем взаимодействия человека и общества с природной и антропогенной средой обитания.

    Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

    Актуальность  темы заключается в том, что любому руководству необходимо принимать  обоснованные и продуманные управленческие решения, особенно в условиях риска, чтобы его предприятие не обанкротилось.

    Объектом исследования выступает процесс разработки управленческих решений.

    Предметом исследования являются экспертные оценки и их роль в управлении.

    Цель  исследования – изучение процесса разработки и принятия управленческих решений с помощью экспертных оценок.

    Задачи  исследования:

• изучить теоретические основы организации использования экспертных оценок и их роль в управлении;
• рассмотреть демократизацию разработки решений;
• охарактеризовать организацию использования экспертных оценок;
• проанализировать эффективность использования экспертных оценок;
• применить на практике метод экспертных оценок.

    Ознакомиться с основными приемами и методами риск-менеджмента при принятии управленческих решений.

    Гипотеза  исследования основана на том, что изучение процесса принятия и реализации решения  предполагает исследование степени  риска в конкретной проблемной ситуации, начиная от ее оценки, связанной  с переживанием проблемной ситуации, и заканчивая этапом практического действия, реализацией принятого решения.

    Структура курсовой работы подчинена логике исследований и состоит из введения, двух глав, объединяющих в себе параграфы, заключения и списка литературы.

      1 Теоретические основы организации использования экспертных оценок и их роль в управлении

1. Демократизация разработки решений

      В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое  распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой - сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые, вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экономических, правовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод «мозговой атаки» (штурма).

      В управлении крупными предприятиями  разработка решений чаще перекладывается  с одного человека на группу лиц, либо коллектив. В этой ситуации оно становится соответственно коллегиальным либо коллективным. Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две – лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности. За последствия решений, принятых единолично, ответственность несет руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого. Принятие решения в коллективе, помимо указанных преимуществ, дает также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие.

      Существенным  недостатком коллективного решения  является его сравнительно низкая оперативность. Выработка такого решения требует значительного времени.

      В современных хозяйственных структурах важное место занимают коллегиальные  органы: советы (наблюдательный, совет директоров и др.), правления, комиссии, в которых управленческие решения принимаются коллегиально. Следует методически верно организовать их работу по выработке проектов управленческих решений на основе тщательного изучения состояния вопроса. Направленность работы, групповое мышление должны носить последовательный характер. При этом технология работы включает следующую последовательность действий:

• формулирование цели руководителем;
• подбор состава комиссии по подготовке предложений;
• сбор экспертных данных;
• разработка в комиссии проекта предложений (путем обмена мнениями, дискуссий);
• рецензирование проекта в задействованных и заинтересованных организациях;
• доработка в комиссии проекта предложений с учетом высказанных замечаний и предложений;
• рецензирование проекта руководителем;
• доработка в комиссии проекта предложений с учетом замечаний руководителя;
• оформление требуемого документа.

      Для успешной деятельности комиссий необходимо внимательно отнестись к формированию ее состава. Психологи обращают внимание при этом на психологические особенности работников.

      Рекомендуемый состав группы для выработки коллективного  решения, с учетом поведенческих особенностей ее членов:

• председатель - спокоен, уверен в себе, сильно развито стремление к цели, объективен;
• практик-организатор - консервативен, с развитым чувством долга, практический здравый ум, дисциплинирован, недостаточно гибок;
• оформитель решения - динамичен, неспокоен, склонен к опережению, напорист, готов к борьбе, поддается провокациям, раздражителен;
• разведчик - склонен к энтузиазму, любознателен, коммуникабелен, быстро теряет интерес, легко разрешает трудности;
• советник - осторожен, малоэмоционален, рассудителен, практичен;
• душа группы - мягок, чувствителен, ориентирован на людей, нерешителен в критических ситуациях;
• доводчик - склонен к опасениям и порядку, педантичен, тревожится по пустякам, ограничивает свободу коллег;
• новичок - индивидуалист, развит интеллект, одарен, склонен витать в облаках, невнимателен к деталям.

     Степень активности работников, в том числе  при разработке решений, во многом зависит  от таких факторов, как: уровень организации труда и удовлетворенность работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, состояние воспитательной работы в коллективе, состав и доступность поручений, моральное и материальное стимулирование, регулярность проведения общественных мероприятий (с учетом повестки дня, уровня организационно-технической подготовки, конкретности, гласности проведения различных мероприятий).

     Внимание  к этим и другим факторам является предпосылкой дальнейшего развития управленческой активности и совершенствования различных форм участия трудящихся в управлении делами предприятий.

     Контроль  разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, предусмотренных программой разработки, сетевые графики, моментные обследования).

     Эволюция  управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте», «соучастие в производственном управлении» и т.п.

     Конкретные  формы участия работников в управлении включают три степени:

1. совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;
2. содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;
3. «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

     Содетерминация  имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих, мастеров, социальные услуги). На верхних уровнях при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

     В некоторых странах участие рабочих  в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывшей ФРГ) еще в 1951 году был принят «Закон о содетерминации», в Швеции в 1976 году – «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии – «Закон о представительстве в управлении производством». Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционирует в сторону социализации используемых принципов деятельности. А социалистичность общества, как известно, характеризует реальное участие трудящихся в управлении.

     Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми.

     Коллективное  решение является окончательным  и связывает всех участвовавших  в разработке.

     Никто не может отменить его, какой бы властью  он ни обладал.

     Японский  метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Компромиссная позиция позже вознаграждается.

     На  фирмах Японии особое внимание уделяется  мнению молодого поколения. Создается группа молодых менеджеров (экономистов, социологов, экспертов менеджмента). Их задача - держать топ-менеджеров в курсе различных тенденций как внутри, так и за пределами фирмы.

     Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: они не навязываются «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствуют утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную; каждый работник рассматривает принятое решение отчасти как свое собственное, чувствуя свою причастность к процессу его разработки. Групповое решение подхватывается всеми, что ведет к более эффективной работе.

     Следует отметить, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами.

     Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространенной системой «кружков качества», предложений и другими формами. Групповое принятие решений остается уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. Однако достоинства японской системы принятия решений, их коллективистский характер следует рассматривать в контексте культурных и социальных традиций данного народа. 

2. Организация и эффективность использования  экспертных оценок

     Экспертные  оценки в той или иной форме  использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возрастало по мере усложнения производственных технологий, а следовательно, и процесса разработки решений. Официальным началом их становления и развития считают 50-е - 60-е годы XX века. К этому времени относится публикация первых работ, посвященных описанию и исследованию технологий экспертного оценивания. Современным руководителям важно знать сущность и назначение данного метода разработки решений, его достоинства, процедуру организации и проведения, типичные ошибки экспертных технологий и направления совершенствования.

     Существуют  различные определения термина  «эксперт». Чаще всего под ним подразумевается высококвалифицированный специалист. В настоящее время известны факты формирования банков данных о специалистах в различных областях, однако систематическая оценка качества их деятельности практически отсутствует. Очевидно, наряду с характеристикой эксперта (его профессиональных знаний и опыта) должна накапливаться информация об эффективности его работы.

     Формирование  экспертной комиссии - ответственное  решение, принимаемое руководителем при организации и проведении экспертизы. Однако затраченные усилия, как правило, полностью оправдываются. Формирование состава экспертной комиссии определяется особенностями сложившейся ситуации, требующей решения, возможностями участвовать в работе комиссий организаторов экспертиз, а также самих специалистов. При отсутствии опыта проведения подобных мероприятий рекомендуется обращаться к услугам независимых центров экспертиз.¹

     Если  потребность в экспертных оценках  возникает достаточно часто, имеет  смысл создать для этого специальное подразделение. Основными направлениями применения экспертных оценок являются:

     1. Определение целей.

     При принятии важных решений необходимо четко представлять цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и используется метод формирования «дерева целей», позволяющий оценить степень ее достижения. Большое значение имеет определение приоритетности целей и механизмов их осуществления. Все эти вопросы могут быть предметом оценки экспертов.

     2. Экспертный прогноз.

     Особую  роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой  развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов альтернативных вариантов решений.

     Традиционные методы прогнозирования не всегда могут быть применены. Экспертная информация в подобных ситуациях весьма полезна, так как содержит не только количественные, но и качественные оценки.

     3. Сценарии ожидаемого развития  ситуации.

     Они играют важную роль при принятии управленческих решений. Наиболее распространенным для экспертного оценивания альтернативных вариантов сценария является метод «мозговой атаки» в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

     4. Генерирование альтернативных вариантов.

     Подобные  процедуры могут предусматривать  проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», а также создание в сложных случаях автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов.

     5. Определение рейтингов.

     В последнее время они весьма популярны, позволяют определить сравнительную надежность банков, страховых компаний, качество различного вида услуг, сравнительную влиятельность политиков и т. д.

     6. Оценочные системы.

     Оценочная система формируется при индивидуальных и коллективных сравнительных оценках объектов экспертизы для определения степени достижения цели. Большое внимание при этом уделяется оценке сравнительной важности критериев.

     7. Принятие коллективных решений.

     Это одна из наиболее важных процедур процесса управления. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса. Повышение надежности экспертных оценок при разработке важных стратегических и тактических решений - одна из проблем эффективного управления предприятием. Важное место в экспертных технологиях занимают коллективные экспертизы.

     Особенности коллективной экспертизы состоят в  следующем:

     1. Более полное представление о  ситуации. Опыт проведения экспертиз  показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы.

     2. Выявление заведомо неконкурентных  вариантов. Сопоставление различных  точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.

     3. Выявление верных «еретических» суждений. Правильные решения порой могут предложить высококлассные специалисты, глубоко разбирающиеся в узкой профессиональной области.

     Мнение  таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным.

     4. Получение объективных оценок. Мнения  отдельных экспертов содержат  оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок.

     5. Получение оценок повышенной  надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.

     Существуют  некоторые свойства коллективных решений, которые необходимо учитывать при обработке экспертной информации и выработке экспертных заключений по определению предпочтительности альтернативных вариантов. В их составе такие свойства:

• независимости. Результирующая коллективная экспертная оценка не зависит от добавления новых или исключения части старых рассматриваемых вариантов;
• непредвзятости. В результирующей коллективной оценке принципиально могут быть реализованы все возможные сочетания сравнительной предпочтительности вариантов решений;
• монотонности. Если какой-либо из экспертов изменил мнение в сторону коллективного, то результирующая коллективная оценка не изменится;
• ненавязанности. Всегда можно подобрать такие оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов, что в одном случае один альтернативный вариант будет лучше другого, а в другом случае - наоборот;
• отсутствия диктата. Не должно существовать сравнительной оценки альтернативных вариантов, данной одним из экспертов, которая принималась бы в качестве результирующей, независимо от сравнительных оценок, данных другими экспертами.

      В литературе эти свойства, сформулированные строго математически, называются условиям Эрроу. Практика показывает, что одновременное их выполнение для результирующей коллективной оценки невозможно (так называемый парадокс Эрроу).

      Важное  значение в экспертных оценках имеют методы организации и проведения экспертиз.

      Рассмотрим  некоторые из них.

     Метод комиссий состоит в открытой дискуссии  по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.²

     Экспертиза  по методу суда характеризуется некоторой  аналогией с судебным процессом.

     Состав  экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.

     Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод «мозговой атаки».

     Основная  его направленность - выявление новых  идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

     Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются.

     При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

     В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими).

     Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует отобрать 8 (20%), принципиально способствующих решению задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе «мозговой атаки» существенная роль принадлежит руководителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.