Методы генерирования в менеджменте

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Омский Государственный Университет Путей Сообщения

                                                         ИМЭК

Кафедра: Таможенное дело и право

КУРСОВАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

Методы генерирования в менеджменте

Выполнила:

Ст-ка гр.59-п

Вайнтруб Виктория

Омск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Определение целей предприятия

1.2. Необходимость и техника генерирования методов управления

1.3 Иерархия в принятии решений в менеджменте.

1.4. Методы принятия решений

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ГЕНЕРИРОВАНИЯ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖЕМЕНТЕ

2.1. Этапы генерирования методов управленческих решений в менеджменте

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения

2.3. Разработка управленческого решения

2.4. Принятие решения

            2.5. Методы генерирования в менеджменте.

2.6. Совершенствование методов управления

ВЫВОДЫ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Введение

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Ответственность  за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов.  Поэтому руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений. С целью повышения эффективности принятия управленческих решений в науке управления были созданы количественные и качественные методы принятия управленческих решений.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Цель курсовой работы - методы генерирования альтернативных решений. Актуальность курсовой работы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления и поэтому любой менеджер должен знать методы генерирования.

Задачи курсовой работы:

1. Изучить методы совершенствования идей управления;
2. предусмотреть этапы генерирования управленческих решений применительно к организации;
3. изучить основные методы генерирования в менеджменте.
4.  

Объект исследования:

Организация.

При составлении работы были использованы труды следующих авторов:

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Смирнов Э.А.,Уткин В.Б, Эддоус М.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов и предложений, заключения и списка использованных источников, представлена на 30 страницах компьютерного текста, содержит схемы.

            1. РАЗРАБОТКА, ПРИНЯТИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Определение целей предприятия

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе генерирования управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития предприятия, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий.

Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Цель − это состояние объекта управления, к достижению которого стремится предприятие.

Действительно, деятельность предприятия направлена на достижение определенных результатов, которые бы изменили состояние объекта управления.

Каждый управленец, как самостоятельная личность, имеет свои личные цели, которые определяются:

1. личной системой ценностей;
2. материальным положением;
3. возрастом;
4. средой, в которой он функционирует;
5. средой, в которой он воспитывался;
6. семейным положением;
7. состоянием здоровья.

На формирование системы целей управленца влияние оказывают, согласно достаточно распространенной терминологии современной психологии, и те игры, в которые они играют.

Естественно, что цели управленца, как члена предприятия, которому делегированы определенные права и обязанности, поставлены определенные задачи, предоставлены определенные возможности, и цели управленца как личности не всегда полностью идентичны.

Однако определение приоритетности целей зависит, в свою очередь, от системы ценностей и целей, которых придерживается управленец.

В то же время предприятие оценивает эффективность выполнения управленцем поставленных перед ним задач и оказывает соответствующие управленческие воздействия.

Отметим, что выбор цели, в особенности, стратегической, - одно из наиболее важных управленческих решений, принимаемых как предприятием в целом, так и отдельным управленцем.

Определение цели вбирает в себя:

1. концентрированный опыт руководства предприятия;
2. динамику изменения той области, в которой осуществляется деятельность;
3. понимание основных факторов и механизмов, действующих в ней;
4. систему ценностей тех, кто эти цели ставит.

Действительно, цели и стратегические, и тактические ставят конкретные люди − управленцы. Могут быть случаи, когда цели выбраны неверно, и это предопределяет неудачу в деятельности, от которой могут, подчас, зависеть судьбы и благополучие многих.

Лишь верное понимание ситуации, складывающейся в области деятельности, верно поставленная цель, верно выбранные способы и средства ее достижения, верно принятые и эффективно реализованные решения приводят

1.2. Необходимость и техника генерирования методов управления

Часто спорят, как эффективно генерировать методы принятия решения − в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт.

Важными качествами  генерирования методов принятия решений являются: их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения будут обоснованными только тогда, когда при их разработке проведен достаточно широкий анализ конкретной производственной и социальной обстановки. Для этого при переработке достоверной информации применяются различные методы анализа с использованием экономико-математических методов.

Решения должны быть своевременными, т.е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их принятия.

Четкая направленность решений обеспечивается принятием их в пределах прав соответствующих руководителей, при этом каждое решение должно иметь точный адрес, быть понятным исполнителям и не допускать разночтений.

Характер поставленных задач видоизменяется с повышением иерархического уровня организации управленческой системы. На низших уровнях управления задачи носят, скорее, тактический характер. Это объясняется тем, что низовые звенья управления находятся в сфере объекта управления, могут своевременно получить детальную информацию о любых отклонениях от намеченного плана и быстро принять соответствующие решения. Решать долгосрочные задачи низовые звенья управления не могут, т. к. они располагают только кратковременными запасами ресурсов.

Органы управления высшего уровня по большей части генерируют методы управления, связанные с перспективным планированием. Отсюда вытекает необходимость систематизации информации для высших уровней управления, как по структуре информационных потоков, так и по времени. При передаче методов (решений) низшим звеньям управления каждая ступень иерархической системы управления выступает обычно как генератор дополнительной информации.

Применительно к функциям управления, решения могут быть исходными (плановыми), организационными и итоговыми. По своей направленности они разделяются на общие и частные. В общих решениях, как правило, предусматривается дальнейшее развитие, обеспечивающее улучшение организации труда, повышение его производительности, снижение себестоимости и повышение прибыли. Потребность в частных решениях возникает в текущей и оперативной деятельности.

Методы генерирования решений различают также по вызвавшим их побудительным причинам. По времени действия делятся на программные (принимаемые высшими органами власти на обозреваемый период времени); перспективные − на 5-7 лет (показывающие общее направление работы, пути совершенствования производства); текущие (годовые); оперативные (на квартал и месяц) и краткосрочные (на неделю, сутки, смену).

К оперативным методам генерирования решений методов относятся решения, направленные на устранение отдельных срывов в выполнении планов. В этом случае разница между целью и достигнутым состоянием выполнения планового решения, т.е. разница между заданием по плану и его исполнением, вызывает необходимость принятия решений, обеспечивающих движение к заданной цели. С помощью краткосрочных решений поддерживается заданный оперативным планом ритм в ходе выполнения работ и обеспечения их ресурсами.

Операции, выполняемые при генерировании методов подразделяются на творческие, логически и технические.

1.       К творческим относятся: анализ информации, синтез сведений, сравнение данных, умение абстрагировать и, наконец, принятие решений;

2.       Логические операции, отражающие ход разработки решения, выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму;

3.       К техническим операциям относятся вспомогательные действия управленческого персонала по обработке информации, размножению выходных документов и др.

Логические и технические операции могут выполняться с использованием технических средств и ЭВМ.

Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, управленческое решение принимает субъект, т.е. лицо или орган, и направляет на объект − трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.

Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используются ЭВМ.

Психологическая особенность управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

1.3 Иерархия в принятии решений в менеджменте.

1. Делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются;

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;

3. Использование непосредственных горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к высшему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящем руководством, минуя своего непосредственного начальника.

При современных масштабах производства генерируемые методы принятия решений в менеджменте, как правило, имеют большие экономические последствия. Эти последствия могут быть как положительными, так и отрицательными, т.е. могут способствовать получению организацией прибыли (дохода) либо приносить убытки. Поэтому к управленческим решениям предъявляется ряд требований, к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, своевременность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.

Большая роль в генерировании качественных управленческих решений принадлежит руководителю, поскольку на содержательную часть управленческого решения во многом оказывают влияние особенности характера и эрудиция человека, принимающего решения. Руководитель коллектива должен обладать глубоким знанием дела, предприимчивостью, умением работать с людьми, способностью обеспечить высокую эффективность производства. Среди принципиальных качеств руководителя следует отметить непримиримость к недостаткам, рутине, равнодушию и пассивности, приверженность всему передовому и прогрессивному.

1.4. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера;

2. Коллективные методы обсуждения и генерирования решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры;

3. Количественные − методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование − позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели − реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр − моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели − позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

В последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное в значительной степени на работу не только с количественной, но и с качественной информацией.

Рассмотрим в систематизированном виде основные этапы экспертного прогнозирования (Рис.1).

         Подготовка к разработке прогноза             

Анализ ретроспективной информации внутренних и внешних условий

Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и    внешних условий.             

             Проведение экспертизы             

Разработка альтернативных вариантов

Априорная и апостериорная оценка качества прогноза             

Контроль хода реализации прогноза и корректировка прогноза             

Рис.1 Схема основных этапов разработки прогноза

2. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ГЕНЕРИРОВАНИЯ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖЕМЕНТЕ

2.1. Этапы генерирования методов управленческих решений в менеджменте

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте − очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений (Рис.2).

1.       Подготовка к разработке управленческого решения.

Получение информации о ситуации             

Определение целей                           

Диагностика ситуаций             

Разработка прогноза развития ситуации             

2.       Разработка управленческого решения.

Генерирование альтернативных вариантов решений             

Отбор основных вариантов управляющих воздействий

Разработка сценариев развития ситуации             

Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий

3.       Принятие решения.

Коллективная экспертная оценка             

Принятие решения              

Контроль реализации плана             

Рис.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

2.2. Подготовка к разработке управленческого решения

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации, рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

1. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. 

4. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

2.3. Разработка управленческого решения

В состав этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Приведем их более детальное описание.

5. Генерирование альтернативных методов решений.

Генерирование альтернативных методов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных методов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

6. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.