Методы мотивации. 4

Оглавление:

Введение

Мотивация, в организационном  контексте – это процесс, с  помощью которого менеджер побуждает  других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Проблемы мотивации  труда освещаются в большом количестве работ как советских, так и  зарубежных авторов. Анализ этих работ  свидетельствует о том, что мотивация  труда имеет свою специфику по отношению к другим видам мотивации (общения, учения и т.д.). Эта специфика проявляется как в особенностях структурно-иерархических характеристик мотивационной сферы, так и в содержании входящих в нее мотивов.

Необходимость поиска новых  научных подходов и разработка методов  стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения. На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения нужно на практике не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Цель данной работы –  провести анализ эффективности системы  мотивации работников современных организаций.

Для достижения цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Исследование специальной литературы по изучаемому вопросу;
2. Анализ существующего положения на предприятии;
3. Выявление проблем в сфере мотивации персонала;
4. Разработка предложений и рекомендаций по повышению мотивации сотрудников.

 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации

Мотивация человеческой деятельности является объектом исследования целого ряда гуманитарных наук, таких как, экономика, социология, психология, теория права и пр., а также ряда прикладных областей, например - управленческой, следственной, криминалистической, педагогической или психотерапевтической деятельности. Результатом такого всестороннего интереса к мотивации является множество различных определений данного термина и некоторая терминологическая путаница. Например, менеджеры-практики часто смешивают понятия «мотив», «мотивация», «мотивирование» и «стимулирование», что с научной точки зрения некорректно.

Для достижения цели данной работы важен взгляд на мотивацию именно с экономических позиций, но с учетом всех сопряженных особенностей данного явления. Чтобы выявить сущность и содержание понятий «мотивация» и «управление мотивацией», целесообразно рассмотреть наиболее общепризнанные определения данных терминов.

Можно согласиться  с мнением Э.А.Уткина¹, который считает, что мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.

Там же мотивация  определяется как совокупность внешних  и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, воздействующая на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и нацеленность работника.

Мотивация поведения  рассматривается как процесс, состоящий  из следующих этапов: потребность - целенаправленное поведение - удовлетворение потребности.

Ф. Лютенс определяет мотивацию как когнитивный, ненаблюдаемый  процесс, состоящий из таких этапов как осознание потребности, побуждение к ее удовлетворению, осуществление действий, направленных на достижение желательного состояния².

С. Роббинс  выделяет следующую последовательность действий в мотивационном процессе:

неудовлетворенная потребность - состояние напряжения - побуждения или мотивы - поиск поведения - удовлетворенная потребность - снижение напряжения³.

Кроме вышеперечисленного, мотивация определяется как один из важнейших элементов управления, наряду с планированием, организацией, контролем и анализом; как органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение. Ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Термин мотивация, в силу множественности существующих определений, приобретает достаточно размытое значение. Для раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, ключевыми являются понятия: «потребность», «побуждение», «мотив», «стимул», «фактор мотивации», «вознаграждение», «удовлетворенность», «мотивирование», «стимулирование».

Совокупность мотивов, управляющих поведением отдельной личности, обычно называют структурой мотивации или мотивационной структурой. Структура мотивации человека обладает определенной стабильностью, но способна изменяться под действием как внешних, так и внутренних факторов в процессе изменения личности человека в результате взросления, получения воспитания, образования, опыта.

Таким образом, мотивация может быть определена как процесс, протекающий в сознании личности, и состоящий из следующих этапов:

1. возникновение и осознание потребности;
2. поиск возможных путей удовлетворения потребности;
3. определение целей и выбор пути на основе оценки вероятности достижения, соотнесения ожидаемых усилий и выгод;
4. реализация действия по достижению целей, с непрерывным промежуточным сопоставлением усилий, выгод и вероятности успеха.
5. получение результата, сопоставление его с первоначальными ожиданиями;
6. удовлетворение, подавление или игнорирование потребности;
7. закрепление эффективных (т.е. приводящих к ожидаемому результату) моделей поведения.

По убеждению  Ли Якокка⁴, успешно руководившего продолжительное время корпорацией «Фрод», а впоследствии - корпорацией «Крайслер», прогресс предприятия обусловлен, прежде всего, мотивацией людей.

Мотивация, как  уже упоминалось, тесно связана  с потребностями. Согласно широко известной иерархии потребностей по А. Маслоу выделяются пять групп потребностей⁵ (от низших к высшим):

• физиологические потребности;
• потребности в безопасности;
• социальные потребности (потребности причастности);
• потребности в уважении (признании);
• потребности самоактуализации и самореализации.

Согласно  теории А. Маслоу, потребности более  высокого порядка возникают лишь после удовлетворения потребностей предыдущей иерархической ступени. Рядом западных авторов были разработаны рекомендации, направленные на создание благоприятных условий для удовлетворения базовых потребностей личности. В частности, в отношении социальных потребностей рекомендуется: давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться; создавать на работе дух единой команды; терпимость к неформальным группам, если они не мешают делу; проведение с подчиненными совещаний; поощрение социальной активности членов организации за ее пределами. Относительно потребностей в уважении: поручение подчиненным более содержательной работы; обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами, достойная оценка и поощрение результатов, достигнутых подчиненными; привлечение подчиненных к постановке цели и выработки решений, делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, продвижение работников по служебной лестнице; обеспечение профессиональной подготовки и повышения квалификации. Для удовлетворения потребности в самовыражении: создавать подчиненным возможность для общения и развития так, чтобы возможно полнее использовать их потенциал; давать подчиненным сложные и важные задачи, требующие от них максимальной самоотдачи; поощрять и развивать у сотрудников творческие способности⁶.

В западных школах менеджмента особенно большое значение придается мотивации, выражающейся в ориентации на успех. Ее называют мотивацией достижения. Согласно Д. МакКлелланду⁷ уровень развития общества процветание той или иной страны в целом в решающей степени зависят от того, насколько у ее граждан развита мотивация достижения. В данной связи, он расценивает ее как национальное достояние, основное богатство страны.

Широкую известность  получили такие концепции трудовой мотивации, как теории «X», «Y», «Z». (Дж. МакГрегор, О. Шелдок, В. Оучи).

Теория «X» исходит из того, что людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе, в силу чего их необходимо принуждать к исполнению возложенных на них обязанностей, жестко контролировать и держать под постоянной угрозой наказания. Мотивация людей, согласно этой теории, определяется, главным образом, экономическими потребностями. Работник желает избежать ответственности, и хочет, чтобы им руководили.

Теория «Y» является диаметрально противоположной «теории X». Она базируется на предположении, что людям изначально присуща потребность реализовывать себя в умственных и физических усилиях, проявлять свою индивидуальность. Постулируется, что человеку свойственны самоконтроль и саморуководство, ответственность и инициатива. Утверждается, что работника мотивирует не только вознаграждение, но и цели деятельности, содержание труда, интерес к его процессу. Наряду с экономическими потребностями, признается значимость социальных потребностей и потребностей роста.

С этой точки  зрения четко видна граница между  терминами «мотивирование» и «стимулирование». В данном контексте «мотивирование» - это действия руководства по формированию у персонала потребностей (обычно высшего порядка по «пирамиде Маслоу») и обозначению путей их удовлетворения при достижении целей, поставленных руководством организации. Данный принцип управления соответствует «теории Y» и подходит для квалифицированных, образованных и компетентных сотрудников.

Исходя из посылок «теории X» «стимулирование» означает меры запретительного характера, создание системы наказаний за невыполнение задач и требований руководства. На практике оба метода управления не являются взаимоисключающими и могут одновременно применяться к одному работнику в различных комбинациях, в зависимости от его личностных особенностей. Существуют большие индивидуальные различия в чувствительности к мерам отрицательного и положительного воздействия, а также в субъективном отклике на нее в плане производительности. Одни люди более чувствительны к «положительному мотивационному управлению»: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Другие быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дают больший прирост в результатах в ответ именно на него»⁸.

Теория «Z» представляет собой дальнейшее развитие «теории Y» с учетом опыта партисипативного управления в японских компаниях. Она основана на том принципе, что для получения максимальной отдачи от работников необходимо обеспечить выполнение ряда условий.

На мой  взгляд, пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании – это другой тип целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение чьей-либо потребности в признании.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

1.2 Методы мотивации  и стимулирования персонала

В большинстве  случаев процессом мотивации  личности можно управлять извне, предлагая удовлетворение тех или иных потребностей в обмен на совершение определенных действий, или угрожая неблагоприятными последствиями за их неисполнение. Следовательно, можно говорить о «мотивировании», или «управлении мотивацией», как о комплексном управленческом воздействии на человека с целью побудить его к совершению определенных действий, направленных на достижение заданной цели.

Часто ставят знак равенства  между понятиями «мотивирование»  и «стимулирование», однако, эти термины имеют различное значение. Мотивирование подразумевает стремление работника получить вознаграждение, тогда как стимулирование - стремление избежать наказания. При этом оба этих термина могут быть объединены в рамках понятия «управление мотивацией».

Управление  трудовой мотивацией отдельного работника  может быть упрощенно представлено как цепочка последовательных действий руководителя:

1. определение задачи (цели) и ее возможного исполнителя
2. определение доминирующих потребностей и запросов исполнителя;
3. определение его возможностей (способностей, трудового потенциала);
4. сопоставление возможностей и запросов исполнителя;
5. поиск оптимального соотношения ценности предполагаемого результата и размера вознаграждения.
6. постановка исполнителю задачи и разъяснение условий получения вознаграждения за ее выполнение и ответственности за ее не выполнение;
7. промежуточный контроль выполнения;

8. сопоставление  первоначальной цели и фактического  результата, поощрение или наказание работника в соответствии с п.6.

В школах западного  менеджмента широкое распространение  получили два основных подхода к  мотивированию труда: комплексно-методический и адаптационно-организаторский.

Комплексно-методическому  подходу присущи следующие методы мотивации:

• экономические методы, считающиеся наиболее действенными;
• целевой метод, состоящий в правильном выборе целей (задач, заданий), их четком формулировании, соответствии работнику и его делу, с ориентацией на взаимно более трудные, но достижимые цели;
• метод проектирования и перепроектирования (программы обогащения труда), основанный на такой формальной и неформальной организации труда, при которой максимально активизируются все виды положительной мотивации к труду;
• партисипативный метод (метод соучастия работников в управлении и инновациях).

Адаптационно-организационный  подход к мотивации заключается в том, что комплекс мотивационных воздействий распределяется по основным этапам профессиональной карьеры, начиная с приема на работу и заканчивая достижением профессионального мастерства, вплоть до выхода на пенсию. Профессиональную карьеру работника при этом, обычно, разделяют на пять основных этапов:

• период вхождения в организацию и определения места и ролевой функции в ней (возраст 20 - 24 года);
• этап достижения успеха и признания (25-35 лет);
• достижение высокого уровня профессионализма, упрочение позиций, занимаемых в организации (35-45 лет);
• этап переоценки достижений, «кризис середины карьеры», который разрешается либо подъемом на самую высокую ступень, либо сменой профессии и места работы (45-50 лет);
• стадия мастерства, проявляющаяся не только в высоком профессионализме, но и в обучении молодых кадров, а также в искусстве управления (после 50 лет и до выхода на пенсию).

Следует заметить, что с точки зрения практики управления удовлетворение работником всех своих потребностей является скорее отрицательным фактором, так как чаще всего снижает его трудовую мотивацию. Поэтому система управления мотивацией в организации должна включать в себя механизм формирования новых потребностей, а также механизм «дозированного» удовлетворения потребностей работника для поддержания его трудовой мотивации на необходимом для организации уровне.

Особое теоретическое  и практическое значение имеют разработки методов партисипативного управления, сущность которых состоит в вовлечении подчиненных, наряду с выполнением ими основных обязанностей, к определению целей задач фирмы, построению основ ее организации и управления, принятию управленческих решений, активному участию в рационализаторской деятельности. Необходимо учитывать, что методы партисипативного управления нацелены не только на активизацию мотивации труда, но и на достижение ряда других целей, таких как повышение качества продукции, снижение издержек, совершенствование процессов, генерирование инноваций, улучшение морально-психологического климата. В то же время, достижений перечисленных целей, как в рамках отдельного подразделения, так и организации в целом, возможно только путем активизации мотивации к труду, как рядовых работников, так и руководителей всех уровней.

Рассмотренные теоретические  подходы к проблеме мотивации  труда, позволяют сделать вывод, что эффективная система управления трудовой мотивацией работников в современной организации должна решать следующие задачи:

• Максимально сближать стратегические интересы и цели собственников (акционеров, инвесторов) и личные интересы наемных сотрудников высшего, среднего и нижнего звена, по возможности сглаживать и устранять противоречия интересов.
• Повышать уровень доверия и лояльности между топ-менеджментом и акционерами и между рядовыми сотрудниками и топ-менеджментом, за счет прозрачности, справедливости и понятности установленных правил и контроля за их соблюдением.
• Координировать и объединять усилия всех подразделений и отдельных работников для достижения как главных, так и промежуточных целей организации.
• Способствовать активизации и раскрытию творческих способностей работников, проявлению инициативы на всех уровнях организации.

1.3. Исследование применяемых  технологий мотивации в российских  компаниях

Успех бизнеса  в России напрямую зависит от региональной политики компании. Именно бизнес в  регионах обеспечивает в последние  годы рост большинства сфер российской экономики. Активное освоение региональных рынков западными и федеральными компаниями ведет к стремительным переменам и на местных рынках труда. Это подтвердили результаты реализованного в 2009 году совместного проекта Группы Ренессанс страхование и Сообщества менеджеров E-xecutive.

К участию  в проекте были привлечены сетевые  кадровые агентства Kelly Services, АНКОР, Avanta Personnel, региональные агентства «Шанс» (Нижний Новгород), CLC Company (Казань), а  также наиболее опытные и авторитетные в своих городах специалисты по управлению персоналом известных на всю страну предприятий, таких как ОАО «Концерн «Калина», ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», компания «Вымпелком» и др. При этом формат семинаров предполагал раскрытие с помощью кадровых агентств данных об актуальных тенденциях на рынке труда того или иного региона и обсуждение примеров реальных кадровых политик конкретных предприятий.

Обобщение и  анализ полученной информации (исследования кадровых агентств, наблюдения опытных HR) показал, что все участвовавшие в проекте регионы объединяет несколько основных тенденций и они мало отличаются от тех, что присущи рынкам труда Москвы или Санкт-Петербурга. Так, например, все без исключения регионы объединяет острая нехватка квалифицированных кадров на фоне снижения количества трудоспособного населения. Среди лидирующих позиций по росту заработных плат были названы: кредитные специалисты банков, персонал розничных предприятий, специалисты по продажам, логистике и маркетингу. Особенно остро стоит задача подбора специалистов в сфере производства, о чем свидетельствует прирост зарплат в этой сфере в отдельных регионах до 74% в год.

Региональная  экспансия крупных федеральных  компаний и приход западных производителей значительно усилили роль известности бренда работодателя. Директор рекрутингового агентства «Тирс» Екатерина Иванова (Челябинск) считает, что имидж компании в глазах потенциальных сотрудников - один из сильнейших нематериальных активов компании, способный сам по себе привлекать лучшие кадры. «В системе управления персоналом необходимы программы развития персонала, - полагает она, - соотношение ожиданий и конкретных организационных действий компании, удовлетворяющих эти ожидания, демонстрация успешных инструментов, действующих в компании, уже на этапе собеседования. Так же важно стратегическое видение развития компании, подразделения, должности. Ожидания соискателя - это, с одной стороны, четкое видение руководством стратегии компании и перспективных зон развития рынка на уровне маркетинговых обоснований, с другой - готовность принимать во внимание мнение сотрудника, корректировать стратегию, делегировать ответственность в принятии решений».

Рис. 1. Самые популярные опции соцпакета

«ДМС во всем мире составляет основу социального пакета и уже достаточно распространено в Москве и Санкт-Петербурге, где конкуренция работодателей особенно обострена и во многом обусловлена наличием большого числа западных компаний, - считает Сирма Готовац. – В регионах страхование персонала распространено значительно меньше и присутствует пока в основном в соцпакетах крупных компаний, филиалов московских или западных компаний, которые на основе тендера выбирают себе страховую фирму для своих подразделений по всей России. Однако исследования, рост нашего портфеля ДМС в регионах и интерес участников проекта к страхованию как к инструменту кадровой политики указывают на то, что регионы уже идут по тому же пути, который 3-4 года назад прошли столицы. Задача страховых компаний теперь заключается в том, чтобы наладить качественный сервис и медицинское обслуживание в регионах. Ни для кого не секрет, что сегодня региональные компании предпочитают депозитное, а не рисковое страхование. Однако именно рисковое страхование может не только привлекать кандидата, но и служить эффективным инструментом управления персоналом и поддержания его лояльности. Этому способствуют такие новые в ДМС технологии, как Healthmanagement (управление здоровьем персонала, программы снижение заболеваемости), стресс-аудит, сервис по психологической поддержке и т.д.»

Данные исследований кадровых агентств показывают, что  одним из наиболее существенных факторов поддержания лояльности сотрудников  является их обучение, карьерный и  профессиональный рост.

Рис. 2. Факторы удержания сотрудника

Широкое распространение  в регионах получила практика наставничества. «Получая опыт, сотрудники испытывают потребность передать свои знания, обрести профессиональное удовлетворение и значимость, - рассказала о действующей программе наставничества директор по персоналу ООО «Ситалл» Ольга Болсуновская (Красноярск). - Применение этого инструмента позволяет удержать сотрудника на позиции менеджера и предложить ему альтернативу руководящей позиции».

Заинтересовать  работников в улучшении результатов деятельности компании можно, включив их в состав собственников. Этим инструментом пользуется все большее число предприятий в регионах. Так, на Волгоградском семинаре директор по персоналу компании ООО «Табачная фабрика Реемтсма-Волга» Виктория Олешко рассказала, что в качестве мотивирующих факторов компания не только использует компенсационный пакет по оплате питания, ДМС, корпоративные праздники, номинации на лучшего специалиста, но и предлагает сотрудникам стать акционерами компании. По истечении трех лет с покупки акций их можно снова продать компании или хранить в качестве инвестиций. За счет таких решений «Реемтсма-Волга» достигает высокого уровня лояльности сотрудников и значительно снижает текучесть персонала. Средний срок работы сотрудников в компании достигает 5-7 лет.

Выводы:

Рассмотрев  различные теории и методы мотивации, можно сказать, что построение эффективной  системы мотивации в компании должно происходить на основе сочетания  материальных и нематериальных стимулов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги,  заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограничено использованы в управлении людьми. Таким образом, выбор той или иной системы мотивации для каждой компании индивидуален, с учетом потребностей работников и возможностей самой организации.

2. Исследование мотивации и результативности труда работников

2.1 Краткая характеристика  деятельности предприятия

СИБУР – лидер российской нефтехимии, выпускающий более 100 наименований продукции. Производственная цепочка компании охватывает газопереработку, производство мономеров и пластиков, метанола и минеральных удобрений, шин и резинотехнических изделий, а также переработку пластмасс.   

Холдинг объединяет 34 российских предприятия, в которых работает около 80000 сотрудников. Управление построено по продуктово-дивизиональному принципу.

Акционерами ОАО «СИБУР-Холдинг» являются структуры ОАО «Газпромбанк» (70% минус 1 акция) и НПФ «Газфонд» (25% плюс 1 акция). Функции единоличного исполнительного органа общества осуществляет управляющая организация – ОАО «СИБУР».

На протяжении последних лет  компания демонстрирует позитивные финансовые и производственные показатели. По итогам 2009 года предприятия СИБУРа произвели 13,9 млн. тонн нефтехимической продукции  и  11,4 млрд. м3 сухого отбензиненного газа. Выручка в 2009 году составила 142,7 млрд. рублей, чистая прибыль – 22,3 млрд. рублей.

Миссия СИБУРа заключается в  максимально безопасном и эффективном  преобразовании невосполнимых углеводородных ресурсов в продукты цивилизации, обеспечивающие обществу защищенность и необходимые условия существования. Достижения позволяют развивать науку и медицину, способствуют техническому прогрессу, обеспечивают человеку комфортную жизнь.

Главные цели компании – сохранение лидерства в России и высокая конкурентоспособность в целевых сегментах рынка на международном уровне, совмещение экономических успехов с социальной ответственностью и экологической безопасностью. Достижение целей компания связывает с приобретением активов, строительством новых мощностей, внедрением инновационных решений и модернизацией существующих производств.

Наличие внутренних ресурсов и рыночного  потенциала позволили компании перейти  к стратегии уверенного роста.

В корпоративном центре функционируют  три дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:

• дирекция углеводородного сырья
• дирекция синтетических каучуков
• дирекция пластиков и органического синтеза

Дирекции отвечают за совокупные производственные и финансовые результаты курируемых предприятий, а также реализацию инвестиционных проектов.

Центральный аппарат компании по отношению  к дирекциям выполняет функции  стратегического планирования, распределения  ресурсов, разработки единых корпоративных  стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением дирекциями планов и бюджетов.

2.2 Анализ структуры  системы мотивации

В компании применяются  материальные и нематериальные методы мотивации.

1.Материальные стимулы.  На исследуемом предприятии оплата  труда работников производится в 3-х формах:

- твердо фиксированная  сумма в соответствии с заключенным  трудовым контрактом или гражданско–правовым  договором. Используется для оплаты  труда менеджеров высшего звена  и лиц, выполняющих разовые  работы.