Методы отбора персонала при найме

Содержание

Введение……………………………………………………………………..…….3

1 Методы отбора персонала при  найме: теоретические и практические  аспекты………………………………………..…………………………………...5

1. Содержание методов отбора при найме персонала…….…………………..5

1.2 Отечественный и зарубежный  опыт использования различных  методов отбора персонала………………………………………………………………...14

2 Краткая организационно – экономическая  характеристика организации ООО «Сибирские сети» и работы отдела кадров……………………………………..............................................................19

2.1 Общая характеристика организации ООО «Сибирские сети»………………………………………………………………………………19

2.2 Анализ системы управления………………………………………………..20

2.3 Анализ работы отдела кадров………………………………………………22

3 Исследование использования методов  отбора при найме персонала  в организации ООО «Сибирские сети» и анализ его результатов……………...26

4 Рекомендации по совершенствованию  имеющихся методов отбора при  найме персонала в организации ООО «Сибирские сети»…………………….31

Заключение……………………………………………………………………….34

Список литературы………………………………………………………………39

Приложение………………………………………………………………………40

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы: «Оценка эффективности набора и  отбора персонала».

Аудит в трудовой сфере - это  периодически проводимая система мероприятий  по сбору информации, ее анализу  и оценке на этой основе эффективности  деятельности предприятия по организации  труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объектом аудита в трудовой сфере  является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность.

Важным элементом аудита персонала  является аудит найма и увольнений, который позволяет определить правильность реализации кадровой политики организации  в вопросах подбора и найма  персонала, а также провести диагностику  законности и справедливости увольнения.

Аудит найма позволяет определить степень соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала и  действенность механизма набора и отбора персонала. Таким образом, аудит набора и отбора персонала  занимает важное место в системе  аудита персонала, что и объясняет  актуальность темы данной курсовой работы.

Предметом исследования является трудовой коллектив организации ООО «Сибирские Сети».

Объектом исследования является процедура  набора и отбора персонала в организации.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических вопросов аудита набора и отбора персонала, а также проведение анализа системы набора и отбора персонала в ООО «Сибирских Сетях».

Поставленная цель обусловила необходимость  решения следующих задач:

- изучение и обобщение существующих теоретических и методических подходов к аудиту персонала организации, в частности аудита найма персонала;

- проведение аудита найма персонала (оценка эффективности управления процессом набора и отбора персонала);

- выявление недостатков данного процесса;

- разработка предложений по их устранению и повышению эффективности данного процесса.

Теоретический аспект

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

- определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

- выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

- определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

- выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Принципы аудита персонала

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для  любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

структуры — эффективность  организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Показатели аудита персонала

Определить кадровый потенциал  одним показателем невозможно. Поэтому  применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового  потенциала организации. К ним можно  отнести следующие показатели:

- анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

- анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

- оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

- анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

- проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

- оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

- определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

- исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

- сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

- диагностику управленческого,  инновационного потенциала персонала  организации, его способности  к обучению.

Содержание аудита кадровых процессов: набор персонала - оценка перспектив внутренних и внешних  источников привлечения персонала  с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации. Оценка адекватности предлагаемых к  использованию методов набора с  точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике  организации.

Отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации.

Этапы аудита персонала:

Подготовительный. На этом этапе  определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются  внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и  участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется  документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка  статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и  качественно оформить эти процедуры.

Этап обработки и анализа  информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом  по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с  другими аналогичными организациями  или научно обоснованными нормами.

Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах  аудиторской проверки, формулируются  выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит  от:

• наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);
• целей организации;
• знания ситуации на внешнем рынке труда;
• действующих норм трудового законодательства;
• мобильности работников;
• демографической ситуации.
• Основные источники информации аудитора:
• а) штатное расписание;
• б) положения о структурных подразделениях;
• в) должностные инструкции, описание работ и должностей;
• г) внутренние заявки кадровой службе о потребности в вакансиях;
• д) соответствующие отраслевые тарифные соглашения, приказы Министерства здравоохранения и социального развития РФ и Рос-здравнадзора РФ (бывшего Госкомсанэпиднадзора РФ) об организации профессионального отбора персонала основных профессий отрасли, а также внутреннее положение о системе отбора кандидатов на вакансии с указанием требования к кандидатам и методов отбора;
• е) документы по учету кадров (типовые формы);
• ж) трудовой контракт, коллективный договор.

Оценка выполнения функции  подбора кадров может быть произведена  по следующим показателям:

время существования вакансии;

отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

число заполненных вакансий за счет собственных работников в  общем количестве вакансий;

отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Основные направления  аудиторской проверки найма персонала:

1)соблюдение трудового  законодательства в вопросах  найма персонала;

2)действенность механизма  набора и отбора персонала.

Планируя работу по первому  направлению, аудитор получает ответ  на следующие комплексные вопросы:

1. соответствуют ли применяемые  документы по найму типовой  документации;

2. имели ли место за  проверяемый период нарушения  при установлении трудовых правоотношений  между работником и работодателем и каков преимущественно характер нарушений;

3. соответствует ли содержание  трудового договора (контракта) требованиям  законодательства;

4. не противоречат ли  специальные методы отбора (например, тестирование) кандидатов законодательным  и иным нормативным правовым  документам;

5.правильно ли ведется  оформление на работу (записи  в заявлениях о приеме, трудовых  книжках, личных карточках работающих, приказах или распоряжениях о  приеме);

6. не нарушается ли законодательство  при заключении договоров с  внешними источниками набора  и контроле их исполнения;

7. соответствует ли требованиям  законодательства порядок приема  на работу лиц от 14 до 16 лет;

8. не нарушается ли законодательство  при найме на работу иностранной  рабочей силы;

9. имеет ли место дискриминация  при приеме на работу по  национальным признакам, полу, возрасту, другим причинам дискриминационного  характера.

При изучении содержания трудовых договоров (контрактов) необходимо обратить внимание на обязанности сторон соглашения (договор не может ухудшать положение  работника, вступая в противоречие с законодательными нормами и коллективным договором), а также на признаки (условия договора), которые свидетельствуют о степени закреплении подчинения и зависимости наемного труда.

Техника исполнения большинства  аудиторских процедур данного направления в общем не представляет особой сложности: например, при проверке правильности оформления документов найма аудитор последовательно просматривает первичные документы, служащие основанием для приема на работу, сверяет реквизиты, выборочно анализирует содержание, устанавливает наличие соответствующих подписей и т.д.

Планируя свою работу по второму  направлению, аудитор определяет:

1.технологию и особенности  работы с источниками набора;

2. технологию планирования  потребности в персонале;

3. систему требований к  персоналу, претендующему на вакансии;

4. технологию отбора кандидатов  на вакантные должности;

5. особенности организационного  обеспечения адаптации вновь  принятого персонала;

6. эффективность найма  персонала.

Рационально с самого начала ознакомиться с планированием и  прогнозированием потребности в  персонале. При этом аудитор должен обратить внимание на сбалансированность количественных и качественных показателей  потребности, т.е. оценить степень  координации показателей:

а) программы производства и реализации;

б) программы подготовки кадров и повышения квалификации;

в) программы перемещения  и карьеры;

г) мероприятий покрытия потребности  в персонале.

На этом же этапе следует  собрать следующие сведения, характеризующие  деятельность вновь принятых работников:

показатели текучести  кадров по разным причинам (в том  числе по персоналу, принятому на работу за последние месяц, три месяца, полугодие, год);

статистика нарушений  режима труда, в том числе среди  принятых работников, по видам, причинам и периодам нарушений (нарушения  трудового распорядка, режима технологии, техники безопасности); сведения о  последствиях нарушений (ущерб);

показатели производительности, качества труда вновь принятых за последний месяц (три месяца, полугодие, год) работников.

2. Оценка эффективности  набора и отбора персонала  в организации ООО « Сибирские Сети»

2.1 Общая характеристика  организации ООО «Сибирские Сети»

Общество с ограниченной ответственностью компания «Сибирские Сети», создана 21 мая 2004г.

В Кемеровском филиале директором компании является Павлушин А.В.

Данная компания предоставляет  услуги:

• домашним пользователям — высокоскоростной безлимитный интернет, топовые тарифы, и, конечно, внутрисетевые сервисы, которые нравятся абонентам с совершенно разными вкусами.
• корпоративным клиентам — надежный доступ к интернету и телефонию. Всё это по отличным гибким тарифам.

На сегодняшний день компания ООО  «Сибирские Сети» работает в Сибирском  регионе, в городах: Кемерово, Новосибирск, Новокузнецк, Бердск, Искитим, Барнаул, Осинники, Прокопьевск, Бийск, Рубцовск.

Имеет собственную волокно –  оптическую сеть, современные технологии и оборудование ведущих мировых  производителей.

Миссия: Мы знаем, что интернет – это модно, современно, что это море возможностей для развития и развлечений. Каждый, кто у нас работает, болеют Интернетом и искренне хотят, чтобы возможность им пользоваться была у всех.

Мы считаем, что команда, которая верит в Компанию и  ее услугу, достигает больших результатов, чем профессионалы, которые работают за деньги.  Мы не смотрим на графу  «образование», но смотрим на умение работать на результат, не дожидаясь  оценок или похвалы, самостоятельно.

Поэтому мы выделяем в работе персонала и с персоналом такие  ценности: Продуктивность - трудолюбие, способность в короткие сроки решать большое количество задач, любовь к работе;

Клиентоориентированность   -  умение слышать клиентов и желание работать для них, даже для самых нервных;

Инициативность  - активность, умение предлагать идеи и реализовывать  их;

Открытость  - умение искренне общаться, гибкость, искренность, готовность к изменениям;

Вера в необходимость  Интернет для всех.

Преимущества, как работодателя:

• Материальные – комфортные условия работы, гарантированный доход, гарантии по ТК,
• Социальные – молодой коллектив, яркие сотрудники, демократичные руководители,
• Процесс – сверх интересные задачи,
• Развитие – возможность расти вместе с компанией, проявлять инициативу, реализовывать проекты,
• Идейные – услуга необходимая людям, удовлетворяющая их потребность в информации и общении.,

В планах компании к 2015 году работать в 20 городах Сибири, иметь абонентскую  базу в полмиллиона абонентов.

Конкурентами компании «Сибирские Сети» в г. Кемерово являются «GoodLine», «ТТК», «Ростелеком», «Билайн», «МТС», «Webstream».

Структура управления ООО «Сибирские Сети» является линейно-функциональной. Этот тип структуры наиболее приемлем для данной организации, поскольку  она является средней, дистанция  власти при этом минимальна, что  в свою очередь свидетельствует  о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные  подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Достоинства линейно - функциональной структуры управления:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Структура управления компанией ООО  «Сибирские Сети» представлена на рисунке 1 в приложении на стр 40

2.2 Анализ работы отдела кадров

В компании «Сибирские Сети» отдел  кадров является самостоятельным структурным  подразделением и подчиняется непосредственно  генеральному директору предприятия. Отдел кадров в равной степени  с другими службами предприятия  несет ответственность за решение  задач по достижению экономических, технических и социальных целей  предприятия и его работников. В своей деятельности отдел кадров руководствуется законами РФ и постановлениями  правительства, уставом предприятия, приказами, инструкциями и другими  актами предприятия.

В организации «Сибирские Сети»  стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих  обязанностей.

ООО «Сибирские сети» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние  источники. В данной организации  используют преимущественно стандартные  варианты при отборе персонала на вакантные должности. Предварительный отбор осуществляет руководитель отдела кадров на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям. Затем проводится собеседование с кандидатом, в процессе которого проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

На этапе проверки представленной документации в ООО «Сибирские Сети»  проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок  у руководителей по прежнему месту  работы или у других лиц, хорошо знающих  претендента.

После проведения всех этих процедур, руководитель отдела решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так  называемый испытательный срок составляет 1 месяц. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в ООО «Сибирские Сети». Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что  и штатный персонал, но по условию  испытательного срока.

При полной удовлетворенности  личными качествами кандидата, его  принимают на работу.

Рассмотрим динамику движения персонала  за 2012г: средняя численность персонала 273 человека на 2012г, число уволенных за 2012 год 69 человек.

Ктек = (число увольнений за текущий период/ ср. численность персонала за период) * 100%

Ктек = (69/273) * 100% = 0,25%

Компания была бы удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 0,10 до 0,15%. Но как мы видим наблюдается высокая текучесть кадров.

В течение года на работу было принято 65 человек и в компании на 1 января 2010 года имелось 4 вакансии.

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2009году можно сделать следующие выводы, что большинство сотрудников  уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (15%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, т.е. компания теряет перспективные кадры. Для 10% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.

Основными причинами текучести  персонала на предприятии можно  назвать нестабильный уровень заработной платы.

2.3 Экономические – финансовые показатели

2.3 Аудит условий труда