Методы отбора персонала в организации

Содержание

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей  силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководители должны в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. «Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал» [1]. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются, прежде всего, на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала – «выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора» [2, С. 68]. При этом используются многочисленные формы и методы отбора, с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала играет важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Актуальность данной темы заключается в том, что обеспечение компании высокопрофессиональными сотрудниками значительно сокращает как материальные и временные, так и трудозатраты предприятия на обучение и повторный подбор персонала. Этот факт играет одну из наиболее значимых ролей для совершенствования и развития менеджмента организации в современных условиях. Обеспечение же компании сотрудниками подобной квалификации может быть достигнуто только при условии грамотной организации отбора персонала в компании.

Целью данной работы является изучение методов отбора персонала в организации.

Задачами данной работы являются:

• изучить основные понятия и критерии отбора персонала;
• рассмотреть основные методы отбора персонала организации;
• проанализировать организацию отбора персонала на примере ООО «Комтек».

Объектом данного исследования является отбор персонала.

Предметом данного исследования являются организация отбора персонала в компании.

Базу исследования составляют работы таких авторов, как М.И. Магура, Г.В. Резапкина, Е.А. Борисова,  И.В. Андреева, С.В. Кошелева, В.А. Спивак. Также при написании работы была использована учебная литература, словари и некоторые интернет-ресурсы.

Практическая значимость работы заключается в анализе организации отбора персонала на примере отбора кандидатов на должность директора магазина ООО «Комтек».

1 Отбор  персонала: основные понятия и методы

1.1 Понятие отбора персонала

Отбором персонала  называют «выбор лиц, подлежащих найму, из числа кандидатов» [3, С. 102]. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. При управлении персоналом на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой определенные затраты для организации, поэтому ошибки при приёме увеличивают эти затраты многократно.

На отбор персонала влияют многие факторы, к ним относятся: специфика предприятия, объем и сложность процесса, сущность рынка рабочей силы и др. Рассмотрим их более подробно:

• специфика предприятия - в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство, в коммерческих организациях целью отбора персонала является отбор по достоинствам;
• объем и сложность процесса - систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют серьезных материальных затрат, и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов: если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
• сущность рынка рабочей силы - если кандидатов на вакансию более чем достаточно, то выбирать из них будет сложнее; если желающих немного, выбор будет сравнительно простым;
• местоположение предприятия - многие крупные компании, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать [4].

При анализе эффективности отбора персонала обычно используют коэффициент отбора, который определяется как «отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор» [5, С.214]. Для разных профессий величина коэффициента отбора разная:

• руководители - около 1:2,
• профессионально-технические работники - 1:1,
• специалисты - около 1:2,
• квалифицированные рабочие - около 1:1,
• чернорабочие - почти 1:2 [5, С.214].

Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, потому что число желающих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс становится более сложным. При таком коэффициенте вероятность того, что организация наймёт на работу наиболее соответствующих её критериям работников, больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

В небольших компаниях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает линейный руководитель соответствующего профиля. В более крупных организациях к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и менеджер по управлению персоналом (таблица 1) [6, С. 82].

Таблица 1 - Участие линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом в процессе отбора

1.2 Характеристики методов отбора персонала

В прошлом отбор персонала считался достаточно простым делом: руководитель лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако в дальнейшем начали создаваться различные формы и методы этой процедуры, повысилась её эффективность и объективность. «Методы отбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой: на каждой «ступени» часть претендентов отсеивается, кто-то отказывается от участия в конкурсе сам. Многие организации реализуют процедуру отбора в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени» [7, С.115].

Подход к выбору методов оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Каждый метод отбора и оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками - надежностью и валидностью. «Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, то есть на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен» [8, С.307, 786]. Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8. Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

• 0,1 - 0,2 - традиционное интервью;
• 0,2 - 0,3 - рекомендации;
• 0,3 - 0,45 - профессиональные тесты;
• 0,5 - 0,6 - интервью по компетенциям;
• 0,5 - 0,7 - когнитивные и личностные тесты;
• 0,6 - 0,7 - Assessment Center [9, С.23].

1.3 Описание методов отбора персонала

Традиционное предварительное  интервью в разных компаниях проводится по-разному. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел персонала или на будущее место работы, в этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только самые общие данные о кандидате (образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Такое интервью также может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено либо при очень большом объеме отбора кандидатов. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительном интервью являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, ближайшая возможная дата выхода на работу.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно;
• концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе;
• недопустимость оценки по первому впечатлению;
• необходимость получения всей информации о человеке;
• подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы [10].

Существуют несколько советов по проверке рекомендаций:

• Попросите кандидата предоставить письменную рекомендацию от предыдущего работодателя для того, чтобы вы смогли провести проверку его опыта работы. Проверка необходима, чтобы вы и предыдущий работодатель несли ответственность за достоверную информацию, содержащуюся в рекомендательном письме.
• Рекомендации даются конфиденциально, кроме того, храниться рекомендательные письма тоже должны в месте с ограниченным доступом. Если же рекомендация попала в руки третьей стороны, которая не должна была иметь доступ к этому документу, защита «принципа ограничения» утрачивается.
• Задавайте следующий вопрос: «Назовите, пожалуйста, сильные и слабые стороны кандидата». Только таким образом вы получите информацию о рабочих привычках и моделях поведения.
• Во время интервью просите кандидата приводить примеры из своего опыта на предыдущих местах работы. Дайте понять кандидату, что вы можете проверить эту информацию. После интервью используйте этот материал при формулировании ваших вопросов к автору рекомендательного письма вашего кандидата.
• Точно фиксируйте все ответы, полученные вами при проверке рекомендательного письма вашего кандидата, эта информация станет основанием при принятии решения о найме или отказе.
• Если же вам не удалось связаться с нужным человеком с предыдущего места работы кандидата - как минимум, проверьте соответствие должности, срока работы и размер заработной платы. Запишите полученную информацию. Хотя эти скудные данные не сильно помогут вам при оценивании кандидата, при принятии решения они напомнят вам, что вы пытались проверить информацию о кандидате, то есть будут доказательством того, что этот человек не остался проигнорированным [11].

Интервью по компетенциям до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Оно предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно точно выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью ей соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу.

«Помимо основной цели интервью - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании» [12, С.24].

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три основные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу . Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже [13].

Различают интервью формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любого из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

При проведении беседы слабоформализованного  типа имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для этих бесед и нет специальных макетов, всё же специалистам по подбору рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам (Приложение А). При проведении собеседования по этому типу имеются определённые рекомендации: не рекомендуются комментарии по поводу пола кандидата (если это не связано как-то с выполнением работы), недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью, увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций.

При неформализованном интервью нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём [14, С.202].

В научной литературе рассматриваются также варианты формализованного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. Подход моделирующего собеседования базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании — «Что Вы делали, КОГДА…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы [15].

К сожалению, существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Тестирование предназначено для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты профессиональных знаний оценивают  объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, так и знания процессов, обеспечивающих эффективность работы. «В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы. Важная особенность и, в связи с этим, сложность использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании» [16, С.43].

Тесты на обучаемость  направлены в первую очередь на выявление  того, насколько кандидат, не имеющий  опыта, способен научиться. Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей. Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

Также при  отборе персонала применяются два  основных типа психологических тестов — тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты. Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как: пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности. Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.). Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях [17, С. 31].

Можно выделить два типа личностных тестов — опросники  и проективные методики. «Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы. Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе» [23]. Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию.

К наиболее популярным опросникам и тестам, используемым в России относятся:

1. Психометрические:

• MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), Миннесотский многопрофильный личностный опросник, был разработан в 1942-1949 годах американскими психологами И. Маккинли и С. Хаттэуэй, изначально применялся для выявления скрытых психических отклонений. В настоящее время запрещен в США для использования при приеме на работу психически здоровых людей. Запрет объясняется вторжением в личные сферы, нарушающие права личности, поскольку интерпретатор может узнать из этого теста много больше, чем предполагает испытуемый. Русскоязычный аналог - СМИЛ (Стандартизованный многофакторный метод исследования личности, под руководством Л. Собчик), адаптированный вариант теста MMPI. Полный вариант состоит из 566 утверждений, на которые следует выбрать ответ «да», «нет», «не знаю».

• МВТI (Myers-Briggs Type Indicator), Индикатор типов личности Майерс-Бриггс, разработан в 1930-х годах для определения психологических типов и опирается на исследования Юнга. Согласно данной теории, существует 16 личностных типов. МВТI позволяет дать обобщенную характеристику личности по четырем группам факторов: экстраверсия-интроверсия, сенсорность-интуиция, мышление-чувствование, решение-восприятие. Считается, что МВТI нельзя использовать при отборе персонала. Он уместен при формировании команды, для индивидуального коучинга, решения межличностных проблем, при обсуждении перспектив карьерного роста.
2. Личностные:
• CPI (California Psychological Inventory), Калифорнийский личностный опросник, показывает проекцию личностных особенностей на социальное поведение. Автор - Г. Гаух (H. G. Gough), русскоязычная версия в переводе Н. Графининой. Разработан на основе MMPI, изначально создавался как инструмент для диагностики психически нормальных людей. Содержит 480 заданий, на каждое из которых тестируемый должен дать ответ «верно» или «неверно».
• OPQ (Occupational Personality Questionnaire), Профессиональный личностный опросник, разработан компанией SHL, предлагается на русском языке, измеряет личность по 30 различным шкалам. По итогам теста выдается отчет по менеджерским компетенциям (планирование и организованность, решительность, коммуникация, лидерство, гибкость, устойчивость, мотивированность и пр.) и по стилям поведения (влияние, независимость, уверенность в себе, пунктуальность, соревновательность, эмоциональный контроль и пр.) Содержит 90 вопросов, на каждое из утверждений дается четыре варианта ответа, тестируемый должен выбрать наиболее и наименее подходящий вариант [18].

Сегодня тестирование - неотъемлемая часть работы по отбору персонала. В России на данный момент отечественных тестовых методик практически нет, так как они долго считались идеологически чуждыми. Используются в основном западные методики, однако здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но главным образом, с социокультурными несоответствиями .

Assessment Center представляет собой «комплекс упражнений, ролевых и деловых игр, кейсов и других методов оценки, который позволяет оценить индивидуально-личностные особенности, мотиваторы и ценностные факторы, конкретные навыки, особенности группового взаимодействия и лидерства, а также дополнительные значимые факторы» [11]. Рост популярности Assessment Center в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить. Кроме того, Assessment Center используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов. Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться. Assessment Center может эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата.

Также существует ряд альтернативных методов, используемых при отборе персонала. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика.

Положительные и отрицательные  стороны существующих методов отбора персонала приведены в таблице 2 [19, С. 319].

Таблица 2 - Методы отбора персонала: за и против