Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Методы отбора персонала. 8

ПЛАН

Введение

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

2. Критерии отбора .

3. Методы отбора персонала .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

3.2 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты .

3.3 Беседа по найму .

3.4 Тесты по найму .

3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

3.6 Медицинский осмотр .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Заключение

ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка

рабочей силы приобретает особо важное значение , так как меняется

общественный статус работника , характер его отношений к труду и условиям

продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия

(работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий

потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а его

способности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных ,

зависят от многих качественных показателей , характеризующих его как

личность и специалиста . Система управления персоналом должна носить

комплексный характер и строиться на концепции , согласно которой рабочая

сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал .

Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими

ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения персонала является

обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и

количественном отношении с учётом места и времени , а также эффективное

соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой

работников , выполняющих эту задачу . Хотя многие менеджеры при приёме на

работу ориентируются прежде всего на то , где раньше работал человек ,

получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки ,

существуют определённые технологии подбора персонала , которые с успехом

используются в мировой практике . Они включают два различных вида

деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит

кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её

получить . В этом и заключается набор - создать необходимый резерв

кандидатов на все должности , из которых затем будут отобраны наиболее

подходящие работники . То есть отсюда главная задача отбора персонала -

выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора

. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью

которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей . Отбор

персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами ,

так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций , ибо

только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться

наилучших результатов и поставленных задач .

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

Прежде чем организация предложит кому-либо , она должна найти людей

, которые бы хотели её получить . Приём на работу является необходимой

частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении

требований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата .

Поскольку работодатель предлагает место , гарантирующее определённое

вознаграждение , то необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым

требованиям . Если требования , предъявляемые организацией и требования

кандидата хотя бы частично совпадают , то проводится их сопоставление .

Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон

. При управлении персоналом , на стадии отбора происходит процесс , с

помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или

нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное

место . При этом конечно же должна обеспечиваться удовлетворённость самих

работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей

. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для

организации , ошибки при приёме увеличиваются многократно . По оценкам

экспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в

среднем 32 тыс. $ , инженера 8 тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2 тыс.

$ .

Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , его

процедуры , как правило , несколько отличаются в государственном и частном

секторе . Так , в государственных организациях на отбор значительное

влияние оказывает политическое покровительство . В частом секторе дружба с

менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение , но не до

такой степени , как в государственных организациях , здесь всё же целью

отбора персонала является отбор по достоинствам .

Важными характеристиками предприятия , влияющими на отбор ,

являются его размер , сложность и технологическая изменчивость .

Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно ,

требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большие

организации берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана

в случае большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов .

Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов не

велико , то особенно сложные методы отбора не требуются .

Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим на

процесс отбора , является рынок рабочей силы . Если желающих много , то

выбирать метод отбора сложнее ; если желающих не много , выбор сравнительно

прост . Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там ,

где оно расположено . На процесс отбора влияют условия работы ,

предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .

Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность методов отбора ,

обычно используют такой показатель , как коэффициент отбора . Он

определяется как отношение количества отобранных работников , к количеству

желающих , из которых осуществляется отбор . Для разных профессий величина

коэффициента отбора разная : менеджеры - около 1:2 , профессионально-

технические работники - 1:1 , клерки - около 1:2 , квалифицированные

рабочие - около 1:1 , чернорабочие - почти 1:2 . Если коэффициент отбора

близок к 1:1 , то процесс отбора короток и прост . Число желающих , из

которого осуществляется отбор невелико . При коэффициенте отбора 1:2

процесс может стать непростым . Меньший коэффициент означает , что

организация может быть более разборчива при отборе . При коэффициенте 1:2

вероятность того , что организация наймёт на работу более соответствующих

её критериям работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 .

Требования профсоюза . Если работники организации целиком или

частично принадлежат к какому-либо профсоюзу , то членство в

профсоюзе -

один из главных факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контакт

с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора

. Профсоюз может многими путями , открыто или неявно , влиять на процесс

отбора .

Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие

товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в

нескольких городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток

желающих работать . Как правило , такие регионы страны привлекают

достаточно большое число работников , имеющих необходимые навыки и

подготовку .

Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора - набрать

работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-

управляющими или людьми контролирующими интересы компании . Администрация

предприятия устанавливает различные цели набора , например , привлечение

работников с высоким качеством работы :

готовых работать на фирме много лет ;

с низким показателем несчастных случаев ;

умеющих общаться с коллегами и клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для

определения его соответствия условиям и особенностям работы .

В малых фирмах , где нет отдела по управлению персоналом , решение

по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В больших и

среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный

менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших организациях

человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

|Функции отбора |Линейный менеджер |Менеджер по управлению |

| |(ЛМ) |персоналом (МУП) |

|Выбор критериев отбора |Осуществляет выбор |Консультирует выбор и |

| |критериев |вводит критерии , |

| | |отражающие особенности |

| | |работы |

|Утверждение критериев |----- |Утверждает |

|отбора | | |

|Отборочная беседа |----- |Проводит |

|Работа с заявлениями и |Иногда проводит |Обычно выполняет |

|анкетами по | | |

|биографическим данным | | |

|Беседа по поводу |Совместно |Совместно |

|принятия на работу | | |

|Проведение тестов |----- |Проводит |

|Заполнение таблицы |----- |Заполняет |

|квалификации и | | |

|рекомендаций | | |

|Конечное решение при |Принимает после |Даёт рекомендации |

|отборе |рассмотрения |линейному менеджеру |

| |рекомендаций | |

| |менеджера по | |

| |управлению | |

| |персоналом | |

2. Критерии отбора .

Чтобы программа отбора была действенной , следует ясно

сформулировать качества работника , необходимые для соответствующего вида

деятельности . Критерии следует формировать так , чтобы они всесторонне

характеризовали работника : образование , опыт , медицинские и личные

характеристики . «Эталонные» уровни требований по каждому критерию

разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии

работников , хорошо справляющимися со своими обязанностями . Отбор может

быть невозможным , если список требований к работнику со стороны

организации будет слишком велик .

Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать работников

, во многом судя о них по полученному ими образованию . При равных

показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую

степень низшей . Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами

на работе , и критерий образованности должен непременно сравниваться с

требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить

продолжительность и тип образования , его соответствие рассматриваемой

работе .

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями

работника и с его отношением к работе , считая , что человек , занимавшийся

подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу , любит

её и будет выполнять её хорошо . А поскольку лояльность в отношении работы

и предприятия ценится высоко , большинство работодателей предпочитают наём

работников с опытом .

Одним из способов измерения опыта работы в организации является

установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на протяжении

которого человек работал в данной организации . На военной службе дата

присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж

измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме ,

временем работы на фирме на определённой должности или в составе

определённого отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды

работ , требующие от исполнителя определённых физических качеств , обычно

сводящихся к выносливости и силе , которые легко поддаются тестированию . С

этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские

характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти

данные как критерии , но только тогда , когда все или большинство

работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших

персональных характеристик работника является его социальный статус

(положение) . Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников ,

считая , что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы .

Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых

работников , которые по их мнению , мобильнее , охотнее соглашаются на

смену места и вида работ , работу в выходные дни и сверхурочно . Второй

важной персональной характеристикой претендента является его возраст .

Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на возрастном

делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников

, занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация против

лиц старше 40 лет признана незаконной , и , если кадровик намекнёт

претенденту , что тот уже староват для данной работы , это может стать

основанием возбуждения судебного дела .

Работодатели могут предпочитать определённые типы личности для

выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных людей

замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам ,

общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся .

Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее её сотрудники

представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору кадров .

Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для работы в

организации , применяются одни методы . В этом случае кадровая служба

руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами ,

принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую и

специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки

кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку , её

выполняющему , независимо от характера деятельности и размеров организации

. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность

акцент делается на основных показателях поведения , что облегчает процесс

принятия решений .

3. Методы отбора персонала .

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях

России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник лично

беседовал с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией

(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годов

ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась её

эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно

сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть

претендентов отсеивается , другие отказываются сами . Конечно многие

организации реализуют эту процедуру в различном объёме , исключая или

добавляя какие-либо методы , поскольку это очень дорогостоящее дело ,

требующее много времени . В Таблице 2 показано применение различных методов

отбора в зависимости от источников набора .

Таблица 2 .

Методы отбора , используемые при найме и продвижении по

службе[1] .

| |Доля общего числа обследованных , % |

|Метод отбора |Процедуры для |Процедуры для |

| |кандидатов из вне |кандидатов на |

| | |повышение |

|Проверка рекомендаций и |97 |67 |

|послужного списка | |

Отбор без беседы |81 |70 |

|Тест на качество работы и |75 |40 |

|навыки | | |

|Медицинский осмотр |52 |8 |

|Схематическая беседа |47 |32 |

|Изучение кандидатур |26 |3 |

|агентством вне предприятия | | |

| |22 |15 |

|Тест на знание специфики | | |

|работы |20 |10 |

|Тест на умственные | | |

|способности |11 |7 |

|Заполнения бланка заявления|9 |4 |

| |6 |7 |

|Тест на личные качества | | |

|Изучение кандидатур в |6 |4 |

|центре по оценке работников| | |

| |6 |1 |

|Тест на физические | | |

|способности |3 |2 |

|Тест на детекторе лжи (либо| | |

|письменный тест на | | |

|честность) | | |

|Другие | | |

Примечание . Общее число обследованных - 437 человек .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

Эта работа проводится по разному в различных фирмах . Для

некоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили

непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу

проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом

выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например ,

образование , внешний вид , определяющие личностные качества) . Уже после

этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора . Беседа может

проходить и по телефону , если прибытие кандидата затруднено (например , он

живёт в другом городе) . В этом случае , перед беседой фирма получает

заявление о желании работать здесь и письмо . Письма , посылаемые вместе с

заявлением о работе , должны быть напечатаны на хорошей бумаге , быть не

более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания

значимости) :

Какую должность Вы хотели бы занимать ;

Ваши специфические цели работы на данном месте ;

Конечные цели Вашей карьеры ;

Причина по которой Вы ищете работу ;

Указание на то , что Вам хорошо известно то место , куда

Вы желаете быть направлены

Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают внимание при

предварительной отборочной беседе являются : адрес , профилирующее

направление в учебном заведении , оконченные учебные заведения , цель

поступления на работу , время пребывания на предыдущих местах работы ,

желаемая зарплата , цель карьеры , ограничения по здоровью , общее

состояние здоровья , оценки в университете , военная служба , членство в

организациях , ближайшая возможная дата выхода на работу .

2 Заполнение бланка заявления и автобиографической

анкеты .

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а запрашиваемая

информация должна определять производительность бедующей работы

претендента . Данные могут относиться к прошлой работе , складу ума , то

есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку

кандидата . Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и

предполагать любые возможные ответы , в том числе и вообще отказ в ответе ,

а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого . Могут быть

заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации ,

допустим : «Что Вы думаете о частых командировках , если Вы служащий нашей

компании ?» Вариантами ответов могут быть такие : «С удовольствием

соглашусь» , «Не прочь попробовать» , «Скорее всего соглашусь» , «Откажусь

от командировок» . Другой разновидностью анкет по биографическим данным

является «сравнительный бланк заявлений» , используемый в США для прогноза