Методы отбора персонала. 4

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Набор персонала в организацию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Внешний набор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  9
2. Внутренний набор персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2. Методы отбора персонала в организацию. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1. Анкетирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2. Собеседование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. Тестирование. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. Центры оценки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  26
5. Испытательный срок как метод отбора персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3. Достоверность методов отбора персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  34

Введение

Отбор персонала  — это выбор из определенного  круга кандидатов потенциального сотрудника, максимально обладающего теми профессиональными  навыками, использование которых  необходимо для выполнения должностных обязанностей открытой вакансии. Тем самым происходит определенное сопоставление запросов организации и возможностей кандидата, т.е. анализируется их дальнейшее эффективное сосуществование.

Наиболее сложной, ответственной и дорогостоящей составляющей кадровой политики любой организации является оценка кандидатов при приеме на работу. Методы и формы оценки могут варьироваться в зависимости от требований, предъявляемых к должности,  личностным качествам работника, объема решаемых задач и конечных целей. Они должны быть выстроены так, чтобы персонал был оценен объективно и достоверно. Во избежание искажения полученных результатов, выбор методов, его реализация, а также оценка, должны осуществляться специалистами. При подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личностных, деловых и профессиональных качеств претендента. Основное требование к набору личностных качеств для последующей оценки - выбор из большого числа тех, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение кандидатом своих должностных обязанностей. Важно также учитывать возможность развития перспективных качеств кандидата. Необходимость деловой оценки возникает в ситуациях: при приеме на работу, при переходе на другое место работы, при формировании резерва и отборе из резерва для назначения на должность. Профессиональные методы и методики оценки персонала позволяют не только выявить потенциальные возможности, компетентность, темпы должностного роста, мотивацию, но и повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе.

От эффективности  работы персонала зависит рост  и развитие всего предприятия, поэтому  тема курсовой работы «Методы отбора персонала», является актуальной. На сегодняшний  день существуют различные методы отбора персонала, и каждое предприятие использует для себя наиболее подходящие.

Основой правильного  отбора кадров является наличие объективной  информации о работнике и формальных требований к вакантной должности  с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Отбор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Отбор персонала  имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как  от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

1. Набор персонала в организацию

Прежде чем  приступить к набору кандидатов, необходимо определиться с требованиями к кандидату на вакантную должность. Формализация требований к кандидатам является обязательным условием набора. Существует несколько инструментов облегчающих реализацию функции набора персонала в организацию: должностная инструкция, квалификационная карта и карта компетенций.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий полномочия и обязанности работника. 
Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом:

Должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают  и по каким критериям будут  оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

Должностная инструкция — основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т. п.).

Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных  систем оплаты труда.

Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) — один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирования мероприятий по повышению производительности труда.

В дополнение к  должностным инструкциям для  облегчения процесса поиска кандидатов многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, квалификационные карты и карты компетенции («Портреты» идеальных сотрудников).

Квалификационная  карта — набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Обычно подготавливается совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции

Профессионально составленная квалификационная карта  упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче  оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что квалификационная карта в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и его потенциал развития.

Квалификационная  карта является «промежуточным звеном»  между сильно формализованной должностной инструкцией и слабо формализованной картой компетенций.

Подготовка  карты компетенции требует специальных  знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенции используется также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. Если руководитель подписал контракт с высококлассным профессионалом, то для такого специалиста следует лишь определить цель, критерий ее оценки и способ вознаграждения, и этого будет достаточно для реализации им управленческого решения. Если руководитель попал в подразделение, в котором у сотрудников уже были выработаны плохие навыки труда, то ему периодически необходимо использовать контроль над достижением цели, подчеркивая, что вознаграждаются только результаты. В противном случае эти отрицательные навыки могут перевести сотрудников в разряд людей, которым безразлично, что делается, но очень важно, как делается. Обычно это кончается тем, что они делают не то, что нужно, но делают очень хорошо. Для того чтобы сотрудники чаще задумывались над тем, что они делают, эффективные руководители требуют от каждого сотрудника ежедневно выделять немного времени для осмысления целей своей работы и путей их достижения. 
Для того чтобы сформировать команду, способную эффективно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих определенными качествами. Известно, что только лидер может «притянуть» к себе лидеров. В таблице приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспособной команды.  
Таблица 
Качества, которые руководитель должен искать в потенциальных работниках.

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в  установлении контактов с соответствующими потенциальными работниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Следует отметить, что методы набора могут быть активными  и пассивными.

К активным,  прибегают в том случае, когда  на рынке труда спрос на рабочую  силу превышает ее предложение. Пассивные методы используют противоположной ситуации, т. е. при высоком предложении рабочей силы.

Сотрудники  отдела по управлению персоналом должны владеть всем набором методов  для привлечения кандидатов в  организацию  и использовать их (точнее, их сочетание) в зависимости от конкретной задачи.

Существуют  два возможных источника набора: внутренний и внешний.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном из внутренних источников. Продвижение  по службе своих сотрудников обходится  дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Основным недостатком  подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

1.1. Внешний  набор персонала.

Внешний набор  имеет как преимущества, так и  недостатки.

К преимуществам  относят:

• широкие возможности  выбора персонала;

• появление  новых людей, а значит, новых идей, которые дадут новые импульсы для развития организации, в том числе и за счет использования положительного опыта других организаций;

• меньшая угроза возникновения интриг среди сотрудников  внутри организации.

К недостаткам относят:

• большие затраты  на привлечение и адаптацию персонала;

• высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, что способствует росту текучести  кадров;

• ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих сотрудников;

• снижение лояльности сотрудников организации вследствие блокирования их возможностей служебного, роста;

• высокая степень риска  принятия нового человека в организацию.

Разнообразны методы внешнего набора:

- формирование и поддержание базы данных на людей, чьи знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем (информация для базы данных черпается из писем, телефонных звонков, устных обращений людей, занятых поисками работы);

- объявления в средствах массовой информации (телевидение, радио, прёсса, Интернет). В объявлениях о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположёние, сфера деятельности); характеристику деятельности (круг задач, место в структуре, перспективу роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты труда и льгот; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес ‘и контактные теле фоны организации;

- выезд в учебные заведения, колледжи, бизнес-школы;

- контакты с другими смежными по профилю деятельности организациями;

- обращения в государственные агентства занятости, которые имеют собственную базу данных, содержащую информацию, о зарегистрировавшихся. людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа);

- обращения в частные агентства по подбору персонала, так называемые рекрутерские фирмы, располагающие обширными банками данных по квалифицированному персоналу самых разнообразных профессий. и осуществляющие специальный поиск кандидатов в соответствия с требованиями клиента;

- проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях;

- временный найм работников (лизинг персонала). Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности знаниями и навыками, может выполнять соответствующие задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, о компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе.

1.2. Внутренний  набор персонала.

Внутренний  набор также имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам  относятся:

• высокая степень  управляемости сложившейся кадровой ситуацией, в том числе сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в  данной организации, поскольку претендент «со стороны» может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда;

• усиление мотивации  сотрудников на эффективную работу в организации, вследствие появления  у них шансов для карьерного роста;

• улучшение  морально-психологического климата в коллективе и усиление привязанности работников к организации;

• низкие затраты  на привлечение новых сотрудников  и их адаптацию к условиям работы в организации.

К недостаткам  внутреннего набора можно отнести  следующие моменты:

• отсутствие притока  новых людей с новыми взглядами, что может привести к застою;

• ограничение  возможности для выбора кадров;

• напряженность  и конфликтность в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящие должности;

• продвижение  «Нужных людей»;

• Сопротивление  со стороны Руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников  и «сохранить» их для себя;

• количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребности в кадрах развивающейся  организации, удовлетворяет потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

При внутреннем наборе используются следующие методы:

• объявления о  Вакантном месте во Внутренних средствах  информации: газете организации; специально изданных информационных листах;

• обращение  к руководителям подразделений  организации с просьбой выдвинуть  кандидатов на конкретную должность, обладающих требуемыми характеристиками;

•  внутрифирменное  перемещение персонала; обращение к персоналу Организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих коллег, родственников и знакомых;

2. Методы  отбора персонала в организацию

Отбор персонала  – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало  главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Отбор занимает важное место в системе управления персоналом предприятия. Эта функция  кадрового менеджмента заключается  в выборе наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Отбор персонала можно определить и как систему мероприятий, обеспечивающих организацию количеством и качеством персонала, отвечающим ее потребностям. В конечном счете, это идентификация характеристик человека с требованиями конкретной должности в организации.

В связи с  экономическими реформами в практике управления организациями все шире применяются конкурсные начала.

В широком смысле под конкурсом понимают все кадровые программы, предполагающие соревнование между участниками (конкурсные замещения вакантных должностей, набор в кадровый резерв и т. д.).

В узком смысле под конкурсом понимают процедуры  привлечения персонала на работу в организацию, основанные на принципах  конкуренции между кандидатами.

Практика свидетельствует, что грамотно проведенный отбор  спасает организацию от ненужных ей людей, помогает рационально использовать профессиональные возможности человека, способствует накоплению профессионального  опыта предшествующих поколений.

Анализ научных данных по проблеме отбора персонала в организации позволяет сформулировать ряд общих принципов отбора:

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, навыки, стаж, опыт, в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- равный доступ любого человека в организацию, чьи способности и профессиональная подготовка соответствуют требованиям должности;

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека, поиск не идеальных кандидатов, которых как таковых не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни плати ли, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место;

- отказ в приеме новым работникам независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

- отбор персонала в организацию как функция кадрового менеджмента должен быть тесным образом увязан с другими функциями кадроведческого цикла;

- профессиональный отбор кандидатов должен включать в комплексе элементы социологического психологического и медицинского отбора;

- необходимо сочетать отбор и консультирование по профессиональному развитию личности.

- соблюдение Законодательных норм и этических принципов привлечения и отбора персонала.

Критериями  отбора, признанными во всем мире, являются:

• во-первых, образование  кандидата;

• во-вторых, уровень  его профессиональных навыков;

• в-третьих, опыт предшествующей работы;       • в-четвертых, личные качества кандидата. Критерии отбора должны быть известны всем желающим поступить на работу в организацию и обязательно одинаковы для всех. Их не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным.

Существует  большое количество традиционных и  нетрадиционных методов отбора персонала  в организацию. Рассмотрим основные из них.

2.1Анкетирование

Анкетирование — метод сбора социальной информации. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом. Анкетирование дает возможность за сравнительно короткий срок опросить значительное количество людей, что особенно важно при оперативном изучении общественного мнения (например, при выдвижении руководящих работников, аттестации кадров, изучении причин текучести, при организационной диагностике и т. д.) или в процессе подбора кадров. Основным инструментом анкетирования является анкета  (опросный лист), т. е. список специальных и определенным образом сгруппированных вопросов. По содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты классифицируются на открытые (вопросы задаются в открытой форме, предполагающей произвольный ответ), закрытые (предусмотрены однозначные варианты ответов типа «да-нет») и комбинированные.  
Анкетирование широко распространено при приеме на работу и проведении собеседований с персоналом.

Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях  и интересах, о личных увлечениях (хобби) и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

•     индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);

•     образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);

•     карьера (предыдущие места работы, зарплата);

•     состояние здоровья;

•     интересы и увлечения в свободное время;

•     сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;

•     имена поручителей.

Есть различные  фирменные формы анкет, анкеты для  впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Имеются очень развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Метод - анализ анкетных данных основывается на том, что биография человека является надежным индикатором его потенциала. Число вопросов анкеты обычно колеблется от 10 до 100. Анкета должны быть составлены специалистами в области социологии, психологии и организации труда. Лучше составлять анкету отдельно для каждого типа работы в организации. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатом анкетах, сравниваются фактические данные с «идеальной моделью». Наличие такой модели является обязательным условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. В том случае, если «идеальная модель» отсутствует, значительно снижается эффективность отбора, поскольку решение будет приниматься на основе субъективного мнения сотрудников, осуществляющих обработку анкет.

Достоинствами этого метода являются простота и  небольшие затраты. Недостатками метода является наличие информации только о прошлом кандидата и не возможность определить его настоящее состояние и потенциал роста.

Резюме кандидата также можно отнести к методу анализа анкетных данных. Резюме – это документ, содержащий информацию о навыках, опыте работы, образовании и другой относящейся к делу информации, обычно требуемой при рассмотрении кандидатуры человека для найма на работу.

Документом, который  все чаще используется в практике современной кадровой работы, является резюме. Его назначение двояко: службе персонала изучение резюме облегчает  отбор претендентов, а последним дает шанс  заинтересовать в себе  работодателей.

Резюме обычно содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу; перечисление мест предыдущей работы и причин увольнения (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании; дополнительную информацию о кандидате (знание компьютера,  знание языков, наличие водительских прав, открытия, изобретения, публикации, спортивные или иные достижения; черты характера). Не существует единых правил и предписаний, определяющих специфику и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не больше одной страницы.

2.2.Собеседование. 

Это высокоэффективный  метод отбора кадров. Цель собеседований  как метода отбора заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. п. Во время собеседования не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Специалисты по подбору персонала, проводящие собеседование, должны представить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата, и в то же время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации.

Общие рекомендации по проведению эффективного собеседования следующие:

• во-первых, необходимо установить взаимопонимание с кандидатом, создать  психологически благо приятную обстановку;

• во-вторых, в ходе всего  собеседования концентрировать  внимание на требованиях к работе;