Методы отбора персонала. 13

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………. Стр. 3

Глава 1. Теоретические основы подбора кандидатов на вакантные  рабочие места при проведении конкурса

1. Общая организация набора кадров ….
2. Набор персонала ………………….

Глава 2. Анализ основных требований и компетенций, предъявляемые к кандидатам при поступлению на таможенную службу …………………….

2.1. Понятие отбора персонала,  критерии, принципы

2.2. Методы отбора персонала

2.3. Условия, запреты, ограничения  при приеме на работу

Глава 3. Методика оценки кандидатов на вакантные рабочие места при  проведении конкурса …………….

3.1. Понятие оценки, функции  оценки персонала

3.2. Методы оценки персонала,  критерии оценки, требования к  кандидатам

3.3. Особенности оценки  кандидатов в таможенных органах 

Заключение………………………………………………………………….

Литература…………………………………………………………………..

Приложения

Приложение 1: Методы сбора  оценочной информации

Приложение 2: Основные группы факторов оценки персонала

Приложение 3: Методы выполнения оценочных процедур

Приложение 4: Журнал учета  участников, конкурсный бюллетень

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем  менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области  менеджмента является повышение  эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного  применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты  управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения  производительности, путей роста  творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Смысл труда не сможет быть сведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда не выходил  за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой  организации. Без людей невозможно само существование организации, а не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами - важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие  из профессионалов в этой области. Чтобы  эти специалисты могли вносить  весомый вклад в достижение целей  организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности  менеджмента низового звена. Более  того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках  управления трудовыми ресурсами, в  его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться  услугами кадровой службы.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям  рабочих мест в нужный момент времени  и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и  требованиями производства. Рабочие  места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано  в общий процесс планирования организации.

Для решения кадровых вопросов в системе государственной гражданской  службы в современных условиях нужно  формировать принципиально новые  направления, которые заключаются, прежде всего, в грамотном наборе и отборе персонала, его мотивации, сменяемости кадрового состава, адаптации молодежи, приходящей на службу в государственные органы управления.

Исходя, из текста Концепции  развития таможенных органов планируется  разработать комплексную стратегию  кадрового обеспечения таможенных органов Российской Федерации. В  рамках данного направления особое внимание будет уделено качеству профессиональной подготовки кадров, совершенствованию их знаний и навыков, практике управления, повышению эффективности  системы оплаты труда и престижности профессии, а также созданию филиалов Российской таможенной академии в федеральных  округах.

От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени  зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации  и качество производимой продукции  или предоставляемых услуг.

Принятие решений в  области привлечения и отбора персонала, а также его оценки оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным сотрудникам.

Чтобы грамотно осуществить  набор и отбор кадров для своей  организации и избежать ошибок в  дальнейшем, необходимо изучить отечественный  и зарубежный опыт по данному вопросу, научиться применять его на практике.

В настоящее время существует большое количество литературы, посвященное  набору и отбору персонала, растет количество фирм, предлагающих свои услуги в данной области. В своей работе кадровые службы применяют практически все  известные методы набора и отбора персонала, которые включают и оценку кандидатов при приеме на работу. Вместе с тем, методы могут отличаться в  зависимости от деятельности организаций  и от их профессиональной специфики.

Обозначенная актуальность проблемы позволила определить объект исследования - оценка кандидатов при подборе персонала как одно из направлений кадровой политики в организации.

Предмет исследования: оценка кандидатов на замещение вакантной должности при проведении конкурса на примере таможни.

Цель исследования: изучить и проанализировать современные методы набора и отбора персонала в организации при проведении конкурса, а также рассмотреть методы оценки, используемые при проведении конкурса в таможенные органы РФ.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

1. Изучена отечественная  и зарубежная литература по  вопросу профессионального набора  и отбора персонала;

2. Дан комплексный анализ  технологии набора и отбора  персонала;

3. Проанализированы основные  мероприятия, проводимые при оценке  кандидатов на вакантные рабочие  места в таможенные органы  Российской Федерации.

ГЛАВА 1. Теоретические  основы подбора кандидатов на вакантные  рабочие места при проведении конкурса

1. Общая организация набора кадров

Персонал - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих  различные производственно - хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Процесс набора кадров исходит  из потребности в них. Такая потребность  бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности  основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность  определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная  численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий  этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная  численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота  по приему и выбытию. Поскольку в  будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей  потребностью в кадрах и их вероятной  численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

1.2. Набор персонала

Наем заключается в  создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ: офисную, производственную, техническую и управленческую. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего отбора относятся публикация объявлений в  газетах и отраслевых журналах. Использование  кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации  приглашают местное население в  отделы кадров, чтобы подать заявления  на будущие вакансии.

Большинство организаций  предпочитает, как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение  по службе своих работников дешевле  обходиться; это также усиливает лояльность сотрудников, улучшает моральный климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации В. Врума Травин, В.В., Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. Пособие. -2-е изд., испр. - М.: Дело, 2005. С.53., логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении.

Популярный метод внутреннего  найма заключается в распространении  информации о новой вакансии и  приглашении работников, имеющих  соответствующую квалификацию, подать заявление. Некоторые организации  требуют, чтобы о любой новой  вакансии сначала извещались их сотрудники и их заявления рассматривались  прежде, чем заявления людей со стороны. Отличный метод - рекомендации работниками организации своих  друзей и бывших; некоторые организации  даже платят за это премии.

Основной проблемой найма  является стремление специалиста кадровой службы представить свою компанию в  максимальном выгодном свете. При этом зачастую завышаются ее позитивные аспекты  и умалчиваются негативные, в результате чего у потенциального кандидата  возникают завышенные ожидания. Исследования показали, что это способствует повышенной неудовлетворенности людей и  текучести кадров.

Самая распространенная проблема в данном случае - формирование у  людей необоснованных ожиданий.

Основной задачей при  найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются  работники?

Наем на работу - это ряд  действий, направленных на привлечение  кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают  два вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника  найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией) (см.таблицу 1)

Таблица 1 Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М,2007. - С. 314

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения 

Недостатки привлечения 

1

2

Внутренние источники  привлечения персонала 

Появление шансов для служебного роста.

Повышение степени привязанности  к организации.

Улучшение социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение  кадров.

Претендентов на должность  хорошо знают в организации.

Претендент на должность  знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста

молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если переход на новую должность  совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости  собственных кадров.

Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности  для выбора кадров.

Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при  решении деловых вопросов, так  как только вчера претендент на должность  руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность  руководителя, так как автоматически  преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах.

Продолжение таблицы 1

Удовлетворяется потребность  только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что  связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения  персонала 

Более широкие возможности  выбора.

Появление новых импульсов  для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения  интриг внутри организации 

Более высокие затраты  на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический  климат в организации среди давно  работающих.

Высокая степень риска  при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо  знают в организации.

Для принятия оптимальных  решений при наборе и отборе персонала  важно в первую очередь четко  определить критерии оценки различных  вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в  данной области решений являются:

· соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и  личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются  в зависимости от содержания и  характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации;

· соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить  внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и организация заблаговременно  начала готовиться к замещению открывающейся  вакансии;

· затраты на осуществление  набора и отбора кандидатов.

Реализация различных  вариантов набора и отбора персонала  предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники  набора персонала (продвижение сотрудников  на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны  по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при  наборе, как правило, не требуется. Бесплатно  можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные  рекрутинговые агентства могут  потребовать за подбор одного подходящего  кандидата 25-30% его годовой заработной платы. Возможность и желание  организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает  решающее влияние на принятие окончательного решения.

Данные критерии, безусловно, важны для принятия решений в  области подбора персонала. Но среди  них особое место принадлежит  определению соответствия способностей и личностных качеств работника  требованиям, которые к нему предъявляет  конкретное рабочее место, так как  именно это и является конечной целью  подбора - подыскать максимально  соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного  периода времени с наименьшими  затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может  быть осуществлен, однако для этого  надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует  значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При  этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев  должен быть приоритетным. Отбор кандидатов максимально соответствующих требованиям  организации происходит и при  проведении конкурса на замещение должности - как специальной процедуры определения  из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности.

Под конкурсом в системе  государственной службы понимается особая процедура подбора кадров на вакантные государственные должности  в соответствии с решением конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной  службы либо отказа в таком назначении. Решение комиссии обязательно для  государственного органа и его руководителя. Подбор кадров на конкурсной основе позволяет  обеспечить штатный состав государственной  службы высокопрофессиональными специалистами.

Необходимыми элементами конкурса как персонал - технологии являются:

- наличие претендента  или претендентов, выставляющих  свою кандидатуру на конкурс;

- конкурсная комиссия, которой  предоставляется право на основе  положения о конкурсе выбрать  приемы и методы его проведения;

- критерии и механизмы  оценки достоинств конкурсантов  и принятие решений по итогам  конкурса;

- механизмы информирования  участников и других заинтересованных  лиц о ходе и результатах  конкурса.

При проектировании конкурса преследуется как минимум две  цели - подбор высококвалифицированных  специалистов на вакантные должности  и формирование кадрового резерва.

Эти цели должны быть достигнуты с учетом следующих обязательных условий:

а) соблюдения действующего законодательства;

б) открытости и прозрачности конкурсных процедур и критериев  оценки, как для кандидатов, так  и для общественности;

в) минимизации финансовых и временных затрат;

г) диагностичности и наглядности, прежде всего для непосредственного руководителя, принимающего итоговое решение;

д) технологичности и возможности  передачи сотрудникам кадровых служб  для постоянного использования;

е) участия в конкурсе гражданского служащего независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса (при  проведении конкурса на замещение вакантной  должности гражданской службы учитываются  положения и результаты исполнения служащим должностного регламента).

В число квалификационных требований к должностям гражданской  службы входят требования к уровню профессионального образования, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым  для исполнения должностных обязанностей, стажу гражданской службы или  стажу работы по специальности.

Квалификационные требования к должностям гражданской службы устанавливаются в соответствии с категориями и группами должностей гражданской службы. Для категорий  «руководители», «помощники», «специалисты»  всех групп должностей гражданской  службы, а также категории «обеспечивающие  специалисты» главной и ведущей  групп должностей гражданской службы обязательным требованием является наличие высшего профессионального  образования; для категории «обеспечивающие  специалисты» старшей и младшей  групп должностей таким требованием  является наличие среднего профессионального  образования, соответствующего направлению  деятельности.

Квалификационные требования к стажу гражданской службы или  стажу работы по специальности для  федеральных гражданских служащих установлены Указом Президента РФ Указ Президента Российской Федерации от 27 сентября 2005 года 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной  гражданской службы (государственной  службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных  гражданских государственных гражданских  служащих»//Консультант плюс, для  гражданских служащих субъекта РФ - законом субъекта РФ; а требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются нормативным актом государственного органа с учетом его задач и функций и включаются в должностной регламент гражданского служащего.

Конкурс не проводится при  назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской  службы категорий «руководители» и  «помощники», а также категории  «руководители», назначение на которые  и освобождение от которых осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ; при заключении срочного служебного контракта; при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской  службы в случаях, предусмотренных (частью 2 статьи 28, и частями 1, 2 и 3 статьи 31) Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской  службе Российской Федерации// М.: ИНФРА-М, 2007. - С.27-29 (при сокращении должностей гражданской службы, при реорганизации  государственного органа или изменении  его структуры и при ликвидации государственного органа). Без конкурса назначаются на должность гражданской  службы лица, состоящие в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Конкурс является экономичным  способом комплектования кадрового  состава высококвалифицированными специалистами, так как не требует  значительных финансовых ресурсов для  его проведения. Предлагаемая технология проведения конкурса позволяет проводить конкурс на замещение нескольких государственных должностей силами небольшой рабочей группы из двух-трех человек с минимальными затратами времени и финансов. При этом качество проведения конкурса находится, на должном уровне, а результаты прогнозируемы.

Для успешного внедрения  конкурсной технологии в нормативной  правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1) гибкий срок приема  документов от кандидатов - от 2 недель  до 2 месяцев в зависимости от  уровня должности и специализации  госслужащего, а также от ситуации  на рынке труда (в настоящее  время срок приема документов - 1 месяц);

2) возможность публикации  объявлений о конкурсе в сети  Интернет;

3) необходимость по итогам  конкурсных процедур составлять  ранжированный список кандидатов, первое место в котором может  являться основанием для признания  участника конкурса победителем.

Как показывает практика, существенных финансовых и временных затрат требует  только размещение объявлений о конкурсе в средствах массовой информации и прием документов конкурсантов.

Оценка документов проводится, как правило, в период их приема, а очные процедуры занимают в  общей сложности примерно два-три  дня. Проведение интервью в среднем  занимает около часа на каждого кандидата, однако оперативность интервью напрямую зависит от возможностей руководителя выделить необходимое для этого  время.

Методика проведения конкурса на вакантные государственные должности  должна быть формализована. Конкурс  может проводиться в различных  формах в зависимости от уровня вакантных  должностей:

- на младшие и старшие  государственные должности: привлечение,  отбор по анкетным данным и  краткое интервью;

- на ведущие государственные  должности: привлечение, отбор  по анкетным данным, интервью, реферат;

- на главные и высшие  государственные должности: отбор  по анкетным данным, реферат, групповое  упражнения, интервью.

Согласно Закону о государственной  гражданской службе, кадровый резерв также формируется на конкурсной основе. Представляется оправданным  проводить конкурс в кадровый резерв по той же методике, что и  конкурс на вакантные должности  с учетом групп и категорий  должностей. Кроме того, в кадровый резерв могут зачисляться участники  конкурса, показавшие хорошие результаты, но не назначенные на вакантные должности.

Организует и обеспечивает проведение конкурсов на замещение  вакантных должностей гражданской  службы кадровая служба государственного органа. Она разрабатывает и последовательно  реализует мероприятия трех этапов конкурса: подготовительного, основного, заключительного.

Особое внимание при проведении конкурса уделяется подготовительному  этапу, так как именно с ним  связаны основные недостатки процедуры  проведения конкурса в органах исполнительной власти.

Данный этап конкурса включает следующие мероприятия:

1. информирование и консультирование  граждан, претендующих на замещение  вакантной государственной должности,  об условиях проведения конкурса;

2. сбор необходимых документов, их экспертиза и определение  соответствия кандидатов установленным  требованиям;

3. оценка на основе  анализа представленных кандидатами  документов, анкет и аналитических  материалов (рефератов) уровня профессиональной  подготовленности кандидатов.

Первый этап конкурса начинается со дня объявления в средствах  массовой информации, где указывается  информация о приеме документов для  участия в конкурсе и завершается  не ранее чем через месяц. Необходимыми условиями для начала первого  этапа являются:

а) готовность нормативных  и методических материалов;

б) готовность помещения (с  наличием телефона) для приема кандидатов и сбора документов;

в) создание конкурсной комиссии для разработки и проведения конкурсных процедур.

Условием завершения первого  этапа конкурса является наличие  необходимого числа кандидатов, в  наибольшей степени соответствующих  установленным требованиям, которое  обеспечивает возможность осуществления  дальнейшего выбора из их числа кандидатур для приема в организацию.

Результатом первого этапа  является список кандидатов, в наибольшей степени соответствующих установленным  требованиям и допущенных к дальнейшему  участию в конкурсе. Список кандидатов, допущенных к участию во втором этапе  конкурса, утверждается конкурсной комиссией.