Методы оценки управленческого персонала. 3

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в рамках реализации мероприятий структурной реформы ОАО «РЖД» Забайкальская  железная  дорога с 1 ноября 2010 года перешла с четырехуровней истемы управления(компания-дорога-отделение-предприятие)на трехуровневую (Компания-дорога-предприятие). Поэтому на Забайкальской магистрали упразднены как уровни управления Читинское, Свободненское,Могочинское отделения дороги. Переход на трехуровневую систему управления направлен на повышение безопасности движения поездов, оперативности, а также эффективности решения производственных вопросов.

Поэтому такие  изменения, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных руководителях. В настоящий момент сильный управленческий персонал организации - ее конкурентное преимущество, приносящее дополнительную прибыль. Именно на руководителей ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.

В последнее  время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах  и приходят к выводу о том, что  только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства  становиться нахождение таких принципов  и механизмов, которые позволят создавать  эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации  и ее сотрудников.  
Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо учитывать большое количество информации о самом объекте управления - персонале. Особым инструментом получения такого рода информации является оценка персонала, позволяющая определять индивидуальные особенности работников, их сильные и слабые стороны, мотивационные потребности и потенциальные возможности. В свою очередь, полученная информация позволяет обеспечивать индивидуальный, более эффективный подход к принятию управленческих решений, касающихся работников.

Руководители - это одна из самых «дорогих» групп  персонала в организации, которая, если последняя хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство организаций заинтересовано в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились  уже в XIX веке (Ф.У. Тейлор, А. Файоль и  др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно.

Объект исследования - оценка управленческого персонала.

Предмет исследования – экономический отдел Забайкальской дирекции управления движения-структурного подразделения Центральной дирекции управления движением-филиала «ОАО РЖД»

Целью написания  работы является исследование методов  оценки управленческого персонала  предприятия.

Для выполнения указанной цели необходимо решить следующие  задачи:

1. Изучить современные  методы оценки деятельности управленческого  персонала: 

2.рассмотреть применение одного из методов оценки управленческого персонала на предприятии;

         3.на основании оценки управленческого персонала предприятия сделать выводы о путях повышения эффективности его деятельности.

В соответствии с поставленными задачами, курсовая работа состоит из введения, основного  содержания из 2-х глав, включающих параграфы, заключения и списка использованных источников.

При написании  курсовой работы были использованы следующие  методы исследования:

- метод анализа и синтеза, метод экспертных оценок, метод наблюдения.

1.Теоретическая основа исследования  методов оценки управленческого персонала

1.1 Оценка управленческого персонала: цели и подходы

    Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный¹.

1. Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

«Ситуации в  деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения  средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью» ²

Главная особенность  ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать  на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда  в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое  представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого  объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного  способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких  слоев трудового коллектива, и  позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению  проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований. Первый можно определить как

личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный ³

Примером первого  является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или  неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи  между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь  существует и является действительно  значимой для результатов его  труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической  науки установить достаточно надежно  эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда  руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для  решения лишь определенного круга  задач, связанного в основном с формированием  резерва на выдвижение и работой  с уже сформированном резервом.

Сущность второго  подхода составляет оценка труда  непосредственно по деятельности. К  сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда  может проводиться на основе осуществления  управления руководителем, на основе результатов  его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер⁴

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать  нормативный подход, что даст возможность  как бы алгоритмизировать и сам  процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов  точно в соответствии с нормами  не всегда обеспечивает нужный и планируемый  результат.

Второй результат  оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе  к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и  показательным. Но на этом пути его  реализации возникают весьма серьезные  трудности. Что считать результатом  деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки  проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности  нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат  труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего  в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым  им коллективом заданий. Но такие  показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс  выполнения заданий.

Третий вариант  оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени  не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо  отмечает Г.Х.Попов, «хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно» ⁵. Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

Важнейшим требованием  к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и  результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.) ⁶.

Что касается целей  и конкретных методов работы с  персоналом, то они  во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации  различных типов, форм собственности  и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации ⁷

"Открытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальное привлечение  нового персонала и дает возможность  быстро обновлять технологии, "покупать  наиболее эффективных в своих  областях специалистов, но требует  высоких затрат на их отбор  при приеме на работу, высоких  издержек при увольнении, не дает  возможности формирования корпоративного  духа и чувства причастности  к фирме.

"Закрытая  кадровая политика" ориентирована  на максимальную интеграцию сотрудников,  прикрепление их к фирме. Она  способствует формированию традиций  и норм организации, чувства  стабильности у сотрудников, но  требует высоких затрат на  постоянное переобучение персонала,  активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения  инноваций.

Существенное  влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой  работоспособного населения или  в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток  предложений на рынке свободной  рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты  на обучение персонала, если есть возможность  принять на работу уже подготовленного  специалиста из числа безработных. 
Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. 
Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки⁸

- диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

-  изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

-   аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие  цели при оценке персонала:

- сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

- использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

-  индивидуальная диагностика с целью профориентации.

1.2 Система и методы оценки управленческого персонала

на  предприятии

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов⁹

-  Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

- Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

- Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

- Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

- Обсудить оценку с работником.

- Принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших  методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются.¹⁰

Комитет из нескольких контролеров.

Такой подход имеет  то преимущество, что он исключает  предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого.

Чтобы эта система  приносила плоды, необходимо, чтобы  они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и  не стремились выиграть один у другого  возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Этот вариант требует  больших затрат, чем другие, и  в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

           Самооценка.

В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для  развития навыков самоанализа у  работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником  могут сравниваться с оценкой  подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в. ¹¹

Достаточно  распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и  плановых оценках (формирование состава  резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.¹²

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что  методы биографического описания, устного  отзыва и характеристик в хозяйственной  практике чаще всего применяются  при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических  качеств работника в сравнении  с моделью) и дискуссий - преимущественно  при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение  компьютеров и других средств  вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространен-ные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные  методы оценки: экспертные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

Способность организовывать и планировать труд.

Профессиональная  компетентность.

Сознание ответственности за выполняемую работу.

Контактность  и коммуникабельность.

Способность к  нововведениям.

Трудолюбие  и работоспособность.

По каждому  из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность  дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям  обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

- явно неорганизованный  работник и руководитель;

- не умеет  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

- умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

- умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

- умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в работе на основе эффективного планирования.

По своей  значимости в общей оценке кандидата  на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения  общей оценки деловых и организаторских  качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный  оценочный лист.

Естественно, чем  выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при  оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле ¹³  

                                 К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18),                                     (1.1)

где    О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

   0,15 для  лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

   0,60 - для  лиц со средним образованием;

   0,75 - для  лиц со среднетехническим и  незаконченным высшим образованием;

   1,00 - для  лиц с высшим образованием  по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В  соответствии с рекомендациями НИИ  труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе  определения общей оценки кандидата  на должность величина коэффициента профессиональной перспективности  суммируется с общей оценкой  по деловым и организаторским  качествам. Совершенно очевидно, что  предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого  работника. В связи с этим рекомендуется  осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции, наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность  достигается через специальное  анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т. д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность  при подборе состава экспертов  состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой  в своем мнении. Эта опасность  заключается не только в односторонности  выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой  причине нежелательно включение  в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются  группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой.

Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются.