Методы оценки управленческого персонала. 6

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

 

Глава I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА……………………………………….7

 

1.1 Сущность понятия «управленческий персонал»……………………..7

 

1.2 Цели и методы оценки управленческого персонала………………..14

 

Глава II РЕКОМЕНДАЦИИ  ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДОВ  ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА……………………………………...26

 

2.1 Применение методов оценки управленческого персонала на предприятии……………………………………………………………………...26

 

2.2 Анализ проведения комплексных методик оценки управленческого персонала…………………………………………………………………………38

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...47 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………………………………49

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Организации существуют для достижения стоящих перед  ними целей. Степень реализации   этих   целей   показывает   насколько   эффективно    действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

   Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности  использования  всех  организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.  Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои  производственные   обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и  середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему  оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система  повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации  через: положительное  воздействие  на мотивацию   сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации    работников,    позволяет    им скорректировать свое  поведение  на  рабочем  месте, и добиться повышения производительности, планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника  и  предусмотреть  меры по их устранению, планирование  профессионального  развития  и  карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные  профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить   индивидуальные   планы   развития   и   эффективно спланировать карьеру.

Регулярная  и систематическая оценка  сотрудников  предоставляет  руководству организации  информацию, необходимую для принятия  обоснованных  решений  о  повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников  оказывает  мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или  увольнении. При увольнении   наличие   задокументированных  данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым  сотрудником  своих  должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Создать систему  оценки,  одинаково  сбалансированную  с  точки  зрения точности, объективности, простоты и  понятности  очень  сложно,  поэтому  на сегодняшний день существует несколько систем  оценки  персонала,  каждая  из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Менеджеры – это одна из самых «дорогих» групп персонала  в организации, которая, если компания хочет оставаться конкурентоспособной, требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство компаний заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Таким образом, тема данной курсовой работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость.

В контексте  нашего проекта представляют особую значимость труды ученых, в которых  рассматривается данная проблема (Е.А. Аксеновой, Т.Ю. Базарова, Т.В. Басария, Х.А. Бекова, В.А. Дятлов, А.Т. Литягин, В.С. Маньков и др.).

Проведенный анализ литературы позволил определить проблему исследования – проблема выявления более успешных методов оценки управленческого персонала.

Объект  исследования – оценка управленческий персонал.

Предмет данного исследования – методы управленческого персонала.

Цель  исследования – разработка предложений по выбору наилучших методов оценки управленческого персонала.

В соответствии с объектом, предметом и целью  исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. Рассмотреть  теоретический аспект методов оценки управленческого персонала.

2. Рассмотреть применение оценки управленческого персонала.

3. Разработать  предложения по применению методов  оценки управленческого персонала.

В процессе написания  курсового проекта были использованы следующие приемы и методы исследования:

1) описательный  метод применяется при изложении  теоретических аспектов организации  и её классификации;

2) метод сравнения  позволяет сопоставлять различные  взгляды на рассматриваемую проблему исследования;

3) системный  подход используется с целью обобщения полученных результатов и т.д.

Курсовой проект состоит из введения, двух глав основной части, включающих четыре параграфа, заключения и библиографического списка.

Во  введении осуществляется постановка конкретной проблемы – проблемы написания курсового проекта, откуда следует обоснование актуальности темы, объекта и предмета исследования, цели, задач и методов исследования.

Первая  глава «Теоретические основы методов оценки управленческого персонала» содержит концептуальную, методологическую и методическую оценку изучаемой проблемы. В ней проводится теоретическое обоснование методов оценки управленческого персонала.

Вторая  глава «Рекомендации  по применению методов оценки управленческого персонала» содержит практические рекомендации по разработке плана проведения методов оценки управленческого персонала.

В заключении кратко обобщаются основные теоретические положения работы, выводы по результатам исследования материалов, в обобщенном виде раскрывается необходимость внедрения практических рекомендаций по совершенствованию текущей и перспективной деятельности объекта исследования.

Библиографический список насчитывает 40 источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

 

 

1. Сущность понятия «управленческий персонал»

 

 

В теории управления персоналом существуют разные подходы  к квалификации персонала в зависимости  от выполняемых функций. Эта классификация  предусматривает две основных категории  персонала за участием в процессе производства: управленческий и производственный.

Управленческий  персонал – это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и  специалисты [15].

Руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность производства, распоряжаются ресурсами организации, принимают решение, несут полную ответственность за достижение целей организации и имеют право принимать решение, относятся к линейным. Руководители подразделов, основное задание которых заключается в содействии эффективной работе линейных руководителей относятся к функциональным. Руководители и главные специалисты в совокупности создают администрацию [2].

Специалисты (инженеры, экономисты, техники, технологи, психологи), занятые созданием и внедрением в производство новых знаний, технологий и разработкой вариантов решений отдельных производственных и управленческих проблем.

Технические специалисты (служащие), которые предоставляют  техническую и информационную помощь аппарата управления (сбор, обработка, сохранение и передача информации). Специфика их деятельности заключается в исполнении стандартных процедур и операций, которые преимущественно поддаются нормированию.

Управленческий  персонал занят преимущественно умственной и интеллектуальной работой. За уровнем управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители) [32].

Служащие или управленческий персонал осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей  умственного труда. Результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль за исполнением. Управленческий персонал подразделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителя от специалиста в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.  Кроме того различают руководителей высшего (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и  подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера) [12].

Менеджмент  неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда  управленческого персонала вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и  объединение усилий множества людей  для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры  непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае [21].

Наиболее полное описание видов работ, которые управленческий персонал выполняют в организации, приведено в работе известного канадского ученого Генри Минцберга «Работа  менеджера: вымыслы и факты», в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений [18].

В межличностных  контактах менеджер, выполняющий  роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и т.д.

Очень важна  роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано  с ответственностью, а также формальными  полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр [25].

Информационные  роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и  отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников  информации, характеризующая менеджеров  как людей, находящихся в постоянном  поиске информации, необходимой  для управления организацией  и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей  информации характеризует менеджеров  не только как получателей,  но и как распространителей  информации по тем каналам  связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями [10].

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает прежде всего такое поведение  менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих  помехи менеджеры должны вносить  коррективы в развитие той или  иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших  ролей управленческого персонала  является распределение ресурсов, которые  необходимы для выполнения запланированных  работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих  переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации  и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей в работе управленческого персонала зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал – это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития [24].

При всей несхожести решаемых задач менеджер практически  всегда стремится при этом ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, т.е. другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т.д. Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

У управленческого  персонала особый предмет труда  – информация, работая с которой  они принимают решения, необходимые  для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество [33].

Чтобы выполнять  свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал организации может оказаться неготовым к изменениям.

Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы управленческому персоналу:

1. Они должны  уметь обосновывать и принимать  решения в ситуациях, для которых  характерны высокая динамичность  и неопределенность.

2. Они должны  знать все, что связано с  внешней средой организации и  происходящими в ней изменениями.

3. Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.

4. Менеджеры  должны владеть знаниями принципов  построения процессов управления, а также способов и приемов,  с помощью которых решаются  проблемы.

5. Им необходимы  знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.

6. Они должны  владеть методами планирования  и прогнозирования работы организации  и постоянно совершенствовать  свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.

7. Управляя другими  людьми, менеджеры должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении организации, для получения наивысшего результата [7].

Вторая группа требований к профессиональной компетенции  управленческого персонала связана  с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры  взаимодействуют с широким кругом лиц – коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

1) высокое чувство  долга и преданность делу;

2) честность  в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

3) умение четко  выражать свои мысли и убеждать;

4) уважительное  и заботливое отношение к людям  вне зависимости от их положения  в организационной иерархии;

5) способность  быстро восстанавливать свои  физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность [19].

От ошибок в  работе не застрахованы даже самые  опытные и квалифицированные  менеджеры, но настоящие профессионалы  вырабатывают умение сохранять при  этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

 

 

 

1.2 Организационная  структура оценки управленческого  персонала

 

 

 

Оценка персонала  – это целенаправленный процесс  установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям  должности или рабочего места.

Цели оценки персонала:

1. Административная  цель достигается путем принятия  обоснованного административного  решения (повышение или понижение  по службе, перевод на другую  работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов  оценки деятельности персонала.

2. Информационная  цель заключается в том, что  и работники, и руководители  имеют возможность получить достоверную  информацию о деятельности. Такая  информация является крайне важной  для работника в плане совершенствования  своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3. Мотивационная  цель состоит в том, что оценка  сама по себе является важнейшим  средством мотивации поведения  людей, так как адекватно оцененные  затраты труда будут обеспечивать  дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям [18].

Задачи оценки персонала:

1) оценить потенциал  для продвижения и снижения  риска выдвижения некомпетентных  сотрудников;

2) определить затраты на обучение;

3) поддерживать  у сотрудников чувство справедливости  и повышать трудовую мотивацию;

4) организовать  обратную связь с сотрудниками  о качестве их работы;

5) разрабатывать  программы обучения и развития  персонала.

Субъекты оценки персонала:

1) линейные руководители. Как правило, они являются главными  действующими лицами при деловой  оценке персонала. Отвечают за  объективность и полноту информационной  базы для проведения оценки, проводят  оценочные беседы;

2) работники  службы управления персоналом;

3) коллеги и  работники, имеющие структурные  взаимосвязи с оцениваемыми;

4) лица, не имеющие  непосредственного отношения к  оцениваемому сотруднику. Среди  них можно выделить независимых  экспертов и центры оценки [23].

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные  субъекты оценки – коллеги, независимые эксперты – только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее  время на практике часто применяется  комбинированная оценка, когда оценщиком  выступает не один субъект, а сразу  несколько.

Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные  работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку) [39].

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать  непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предметом оценки результатов труда персонала  являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Для получения  достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки управленческого персонала –  порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям [15].

Такие критерии могут характеризовать как общие  моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или  конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные  критерии оценки персонала содержат  характеристики профессиональных  знаний, умений, навыков, профессионального  опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2) деловые критерии  оценки персонала включают такие  критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3) морально-психологические  критерии оценки персонала , к  которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4) специфические  критерии оценки персонала, которые  образуются на основе присущих  человеку качеств и характеризуют  его состояние здоровья, авторитет,  особенности личности [5].

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов.

Две группы показателей  используемых при оценке результативности труда:

1) прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2) косвенные  показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы оценки:

1. Описание функций.

2. Определение  требований.

3. Оценка по  факторам конкретного исполнителя.

4. Расчет общей  оценки.

5. Сопоставление  со стандартом.

6. Оценка уровня  сотрудника.

7. Доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим  лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей  периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками [21].

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в  сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии  достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме –  это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.