Методы управления

                                                 Содержание                                                                                                                                                                                                        ВВЕДЕНИЕ 3

Глава 1. Методы управления и их значение в функционировании организации 5

1.1 Понятие, сущность и классификация методов управления 5

1.2. Административные  методы управления в организации 8

1.3. Экономические методы управления в организации 9

1.4. Социально-психологические методы управления в организации 12

1.4.1 Социальные методы управления в организации 12

1.4.2 Психологические методы управления в организации 15

Глава 2 Общая характеристика и обоснованность применения социально-психологических методов управления...………………………………….……19

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           2                                                                                                                                    Глава 2. Общая характеристика и обоснованность применения социально-психологических методов управления                                                                          2.1 Общая характеристика                                                                        Социально-психологические методы предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Они базируются преимущественно на неформальных факторах, интересах личности и коллектива в процессе управления. Описание целесообразно начать с их перечисления и составления некоторых схем, облегчающих понимание сущности и задач конкретных методов.

Одна из общепринятых классификаций:

-моральное поощрение;

-социальное планирование (установление и развитие социальных норм поведения);

-убеждение;

-внушение;

-личный пример;

-регулирование межличностных и межгрупповых отношений;

-создание и поддержание морального климата в коллективе.

В рамках данной работы я считаю целесообразным дополнить  данную классификацию следующими методами:

-формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;

-удовлетворение культурных и социально-бытовых потребностей;

Кроме того, существуют ещё несколько методов, служащих для выявления факторов, влияющих на эффективность производства и качества труда:

-анкетирование;

-применение специальных тестов;

-хронометраж;                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      -опросы;                                                                                                                                                                                                                                                                            

-специальные социологические исследования .

Так как последняя  группа методов довольно очевидна и  не требует подробного рассмотрения, считаю возможным рассмотреть относящиеся к ним вопросы и замечания в рамках данного раздела. Практика показывает, что умеренность в использовании этих методов значительно важнее, чем при использовании других. Это тоже связано с особенностями человеческой психики, и зачастую постоянное использование их приводит к спаду работоспособности в связи с необходимостью тратить время на заполнение анкет или написание отчётов. Так, в одной московской организации, работающей в сфере высоких технологий, в феврале 2005 года сотрудников аналитического отдела обязали сдавать еженедельные отчёты по загрузке за неделю, вплоть до минут-часов. При этом начальство отказывается слушать доводы о том, что аналитики тратят рабочее время на бесполезное, на их взгляд, занятие. Следствием этого явилось нарастание конфликта между начальством и трудовым коллективом

Место и роль социально-психологических методов  управления в современной организации.

В последние  годы роль социально-психологических  методов усилилась. Это связано с ростом образованности, квалификации работников и общественности в целом, которые требуют от руководства применения более сложных и тонких методов управления. Сегодня необходимо управлять через установление и проведение целенаправленных коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, средствами массовой информации, с местной и с широкой общественностью, с госструктурами, с финансовыми кругами, с занятыми.

Место социально-психологических  методов очень сильно зависит  от политики руководства, но замечу, что  в развитых странах сейчас становится невозможным не использовать их по крайней мере частично.

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации можно разделить на содержательные и процессуальные.

Содержательные  теории мотивации основываются на идентификации  тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные  теории мотивации основываются в  первую очередь на том, как ведут  себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Эти теории расходятся по ряду вопросов, но они  не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционированный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Руководители  различных рангов стали понимать, что мотивация  людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработками социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с  высокоразвитой потребностью успеха рискуют  умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если нужно мотивировать людей с  потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Грецберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцеберга, есть две большие категории факторов: «гигиенические факторы» и «мотивация».

Гигиенические связаны с окружающей средой, в  которой осуществляется работа, а  мотивации – с самим характером и сущностью работы.

Процессуальные  теории мотивации рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию  рабочей силы, теория ожиданий предоставляет  для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной  мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.   

Основной  вывод теории справедливости для  практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начну считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако, восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то, как это следует из теории ожидания, организация рискует потерять положительной мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

                                                                                                                                                                                               2.2Групповая динамика и психология малой группы.                                 Группы и их значимость. Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой. Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Большинство людей, помимо семейных групп, принадлежат также к нескольким группам друзей – кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену.

Группы могут  делиться на формальные и неформальные.

Руководство создает группы по своей воле, когда  производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно делить на более мелкие подразделения. Например, производственный персонал, занимающийся механообработкой, можно разделить на несколько меньших групп по 10-15 человек, таким образом, большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для  организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут  быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты – вот типичная командная группа.

Второй тип  формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Все командные  и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как  единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые  влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Несмотря  на то, что неформальные организации  создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.

Неформальная  организация – это спонтанно  образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижении определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Обычно в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальные организация – это, по существу, сеть неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными  организациями, в которые они  оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидера и задачи. В спонтанно возникших организациях также имеются неписанные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти норма подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее всего является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Осознанная  потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. Иногда руководители тоже образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.

Люди хотят  знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу, отсюда важной причиной объединения является общение.

Одна из самых  больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация – это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций явление естественное и весьма распространенное, - они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что уме кажется несправедливым.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в  зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса  и функциональной роли ее членов.

- Размер. Теоретики  управления посвятили много времени  определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвидса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

- Состав. Под  составом понимается степень  сходства личностей и точек  зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Важной  причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

- Групповые  нормы. Как было выявлено первыми  исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то,  в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.

Один из исследователей провел классификацию групповых норм:

1.гордость за организацию;

2.достижение целей;

3.прибыльность;

4.коллективный труд;

5.планирование;

6.контроль;

7.профессиональная подготовка кадров;

8.нововведения;

9.отношения с заказчиком;

10.защита честности.

- Сплоченность  группы – это мера тяготения  членов группы друг к другу  и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. В этих группах меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше, чем в несплоченных группах.

Потенциальным отрицательным последствием высокой  степени сплоченности является групповое единомыслие.

- Конфликтность.  Различие во мнениях обычно  приводит к более эффективной  работе группы, однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

- Статус  членов группы. Статус той или  иной личности в организации  или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияния на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.Чтобы эффективно функционировать, группе приходится прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

- Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы:

-Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их.

-Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

         Глава 3 Руководство и лидерство.

3.1 Формы власти и влияния                                                                                       Несмотря на то, что руководство – существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации – делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии.

Власть –  это возможность повлиять на поведение  других, и в дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне её. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. 

В различных  подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного  начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации – поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в  том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций  аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Стоит повторить  утверждение, что для того, чтобы  руководить, необходимо влиять, а чтобы  влиять – необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает, что для того, чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создает его зависимость и заставит исполнителя действовать так, как желает руководитель. Обычно власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен разработали удобную классификацию основ власти. Согласно этой классификации, имеется пять основных форм власти:

Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность  наказывать таким образом, которые  помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.