Модель современного менеджера. 5

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

ИНСТИТУТ  ЗАОЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

 

Институт________________________________________________

                                   (название института)

Кафедра_________________________________________________

                                   (название кафедры) 

 

Специальность: Управление персоналом

Специализация:

Форма обучения: заочная

 

 

 

К У Р С О В А Я    Р А Б О Т А

 

по дисциплине «Основы менеджмента»

тема (вариант) «Модель современного менеджера» (4 вариант)

Исполнитель:

 студентка

                 (инициалы, фамилия)

 

II курса ______ группы

№ студенческого билета

(зачетной книжки)         ___________________        

                                                           (подпись)      

 

 

Проверил преподаватель

__________________________          ___________________       

(ученая степень,  звание)                          (подпись)           (инициалы и фамилия)

 

 

Москва – 2010

 

 

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава I. Деятельность современного менеджера………………………………..5

1.1 Функции менеджера…………………………………………………………..5

1.2 Взаимодействие менеджера  с окружающими………………………………6

1.3 Отношение к работе. Активность менеджера……………………………….8

Глава II. Качества менеджера…………………………………………………...14

2.1 Личные качества……………………………………………………………..14

2.2 Профессиональные качества………………………………………………..17

2.3 Организаторские  и деловые качества………………………………………18

Глава III. Управленческий стиль менеджера…………………………………..24

Заключение……………………………………………………………………….28

Список использованной литературы…………………………………………...29

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Управление появилось  вместе с людьми. Там где хотя  бы  два  человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала  задача координации их совместных действий, решение которой кто-то  из  них  должен был  брать  на  себя. В  этих   условиях   он   становился   руководителем, управляющим, а другой - его подчиненным, исполнителем.

        На  всех  этапах  становления  общества  проблема  управления  стояла довольно остро,  и многие  люди  пытались  решить  ее,  но  их  труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

        И только во второй половине прошлого века после  победы  промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась.  Рыночные  отношения  владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после  дождя  росли  крупные  фирмы, требовавшие  большого  числа  руководителей  высшего  и  среднего   уровней, способных принимать грамотные рациональные  решения,  умевших  работать  с большими массами людей,  которые  были  бы  свободны  в  своих  поступках. Поэтому    от    управляющих    требовался    высокий   профессионализм, компетентность,  умение  соизмерять  свою   деятельность   с   существующими законами. В результате появляется  группа  людей,  специально  занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать  своих подчиненных  в  повиновении  властной  рукой.  Главной  задачей   становится кропотливая  организация и каждодневное  управление  производством  в  целях обеспечения  наибольшей  прибыли   собственникам  фирмы.  Эти   люди   стали называться менеджерами.

        В   настоящее   время   существует   некоторый   минимум    различных характеристик для современного  менеджера.  Что  это  за  характеристики,  и каким должен быть портрет современного  менеджера,  и  пойдет  речь  в  моей курсовой работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Деятельность современного менеджера

 

1.1 Функции  менеджера

 

Менеджер –  профессионально подготовленный руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в  практически не употребляемом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми подразделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности – следить за целым – составляет суть работы руководителя.

Руководство –  это управление процессами:

1) согласованием  различных видов деятельности  группы;

2) видеть динамику  процесса внутри группы и управлять  ею.

Сфера руководства  включает три блока:

1) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информационных структур;

2) работа с  отдельными людьми и группами;

3) использование  власти и принятие решений.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:

• организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;
• распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними;
• подготовка и чтение отчетов;
• проверка и оценка результатов работы;
• ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;
• решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных;
• знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей;
• проведение собраний и представительство;
• заполнение форм отчетности;
• ведение переговоров;
• повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием  формы самих этих действий и места  их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне  фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

 

1.2 Взаимодействие  менеджера с окружающими

 

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

Другая категория  людей, с которыми приходится общаться, – руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя – он этого не забудет.

С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным – от них, как мы уже знаем, в решающей степени зависит судьба менеджера.

И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться, обольщать, убеждать.

В процессе общения  менеджеру приходится выполнять три основных роли, степень «посвященности» которым во многом определяется его рангом.

Во-первых, это  роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее имидж и представительство во внешнем мире; фактический лидер, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это  роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это  роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего  звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера – находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать?», а «Как делать?».

 

1.3 Отношение  к работе. Активность менеджера

 

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

Во многом близки к пассивным руководителям, хотя, понятно, и не вполне аналогичны им, отечественные хозяйственники. Попробуем  сравнить их с западными коллегами, активными руководителями, о которых речь пойдет в дальнейшем.

 

Качества хозяйственного руководителя, сформированного в условиях административно-командной  системы	Качества активного менеджера  воспитанного в условиях современной рыночной экономики и этапа НТР
1. Действует на основе привычки исполнять решения, принятые наверху, внутренне не свободен, безынициативен, боится риска	Самостоятельно  принимает решения, внутренне свободен, инициативен, идет на риск, предусмотрев заранее последствия
2. Выступает  преимущественно в роли инженера, диспетчера, «пожарного», снабженца	Играет роль, предполагающую решение экономических  и правовых проблем фирмы; воспитывает  подчиненных, улаживает конфликты
3. Иррационален, соблюдает культ вышестоящих  начальников административной системы	Рационален и критичен ко всем явлениям и лицам, окружающим его
4. Обладает двойным  мышлением и псевдологикой. Для  вида реализует плановые задания,  а фактически работает в своих  интересах	Логичен, лишен  раздвоенности сознания и поступков
5. Ориентирован  на выполнение любой ценой плана или получение прибыли, сводя к минимуму возможные неприятности от самостоятельных действий	Озабочен созданием  команды единомышленников, условий  оптимизации руководства и групповой  самоорганизации
6. Недемократичен, не способен к диалогу как в сознании, так и в жизни, не сориентирован на личность подчиненного	Культивирует  диалог, дискуссии, плюрализм мнений; ориентирован на личность сотрудника
7. Не гибок,  слабо ориентирован в окружающей  действительности, плохо информирован, не стремится к новым знаниям	Динамичен, открыт для информации
8. Не умеет  работать в условиях выбора  из многообразия альтернатив.  Привык к опеке государства	Сориентирован на свободу выбора, участие в конкурентной борьбе. Самостоятелен в делах  и мыслях
9. Некомпетентен в вопросах управления, психологии, имеет ограниченный кругозор и эрудицию	Умеет работать с людьми, много знает, имеет широкий  взгляд на жизнь
10. Смотрит «наверх», пассивен в отношениях с подчиненными, пытается все запретить	Налаживает  контакты с «низами», активен, предоставляет подчиненным свободу действий и творчества
11. Ожидает финансирования  и дотаций из бюджета, льготных  кредитов, помощи ресурсами, не  ищет заработков, а пытается их  «вывести» с помощью монопольного  вздутия цен	Ориентирован на самоокупаемость и самофинансирование, ищет пути заработать средства своими силами, выкрутиться из самых трудных положений, не дожидаясь банкротства, надеется на себя

 

Конечно, здесь  дан портрет идеализированного  западного менеджера и отнюдь не идеализированного отечественного директора. В жизни все намного сложнее. Среди менеджеров немало найдется «директоров», а наша богатая самородками земля вопреки господствовавшей административной системе рождала немало талантливых менеджеров. Но типичные свойства рыночного и нерыночного руководителей представляются именно такими, какие показаны в таблице.

В противоположность  пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться.

У активного  менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных.

Окружающие, как  считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям:

1) «Один из  нас»;

2) «Лучший из нас» – образец для подражания»;

3) «Воплощение  добродетелей»;

4) «Оправдание  всех ожиданий»,

в соответствии с чем и строят свое отношение  к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого  в отдельности.

Лидерство – это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют  за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основана на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно  чувствует и понимает психологические  особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в  официальных и неофициальных  контактах. Убеждая других, он проявляет  завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным  источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов  коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

Что нужно, чтобы  стать лидером? Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, рисковать.

Считается, что  преуспевающий лидер обладает почти  магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, – дар. Но талант без труда – ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций  и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 – 7 лет, т. е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 – 28 лет.

Жить лидерам  не просто. На своем пути они встречают  немало трудностей, главная из которых  по всеобщему признанию – руководство  подчиненными. На втором месте стоит  планирование деятельности фирмы и на третьем – увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует  два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами. Это – политиканы, стремящиеся правдами, а больше неправдами захватить власть и как можно дольше при ней удержаться. Но в итоге они оказываются «калифами на час».

«Открытые»  лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь «урвать» от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руки попадает всерьез и надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Под авторитетом понимается общепризнанная влиятельностью руководителя, основанная, с одной стороны, на его формальном статусе, а с другой – на завоеванном престиже, которые дополняют друг друга. Причем престиж, производный от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, является здесь главной составляющей, поскольку уважение к должности не в состоянии долго компенсировать недостатки личности. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается  долго, а теряется быстро. И главные  причины этого – бездеятельность  и перестраховка. Ошибки же на авторитет  практически не влияют – от них  никто не застрахован, а исправить  их при желании не трудно.

 

 

Глава II. Качества менеджера

 

Есть определенные качества, которые в обязательном порядке должны быть присущи профессиональному  менеджеру.

Существует  три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские  и деловые. Познакомимся с ними.

 

2.1 Личные  качества

 

К личным качествам  в первую очередь относятся честность  и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению  к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Менеджер должен оберегать дружеские и семейные, да и просто человеческие отношения, которые сами собой не сохраняются, но поддерживать лишь наиболее важные личные контакты с теми, кто по-настоящему привлекают и обогащают жизнь, не соглашаться из вежливости на все требования и просьбы окружающих.

Работа менеджера чрезвычайно  тяжела, и поэтому одним из его  важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности – ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического  здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Между тем, многие в таких ситуациях страдают от чувства неспособности справиться с ними, создают себе дополнительное напряжение, имеющее свойство накапливаться и, в конце концов, приводить к стрессам.

Но стресс –  это такая реакция организма, которой в определенной степени можно управлять. В какой-то мере она даже полезна, Поскольку стимулирует активность. Ведь недостаточная нагрузка и нехватка острых ощущений приводят к ухудшению морального состояния, низкой эффективности работы, потере самоуважения, появлению личных проблем.

Для успешного  управления стрессами нужно прежде всею уметь должным образом относиться к проблемам, не «пороть горячку», не волноваться и откладывать решение до тех пор, пока для него не созреют все предпосылки. Нужно регулярное расслабление и отдых от физических и психических нагрузок. В сложных ситуациях нельзя теряться, давать стрессу поглотить себя, а наоборот, зная свои силы и возможности и не перенапрягаясь, идти с «открытым забралом» навстречу трудностям и неприятностям. А для этого нужно стремиться познать себя, обрести уверенность, избавившись от «комплексов» и «выкорчевать» их причины. Успеху сопутствует установление тесных личных отношений. Это позволяет не держать в голове постоянно мысль о том «А что обо мне подумают люди?», а выработать реалистичное и оптимистичное отношение к самому себе, а также к разным сферам своей деятельности.

Необходимо  постоянно стремиться к успеху, не ставить перед собой невыполнимых задач и спокойно относиться к поражениям.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Наконец, современный  руководитель должен нести ответственность за развитие собственной семьи, из которой он черпает основные жизненные силы и ценности, а также находить время для друзей, но только самых близких.

 

 

 

 

2.2 Профессиональные  качества

 

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру  – профессиональные. Это – компетентность, т. е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов.

Прежде всего  современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество  немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

 

2.3 Организаторские  и деловые качества

 

Третья группа качеств менеджера, определяющих его  собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем.