Модели и методы принятия управленческих решений. 7

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 

     На  тему: «МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СОДЕРЖАНИЕ 

     Введение                                                                                                             3

     1. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ               5

     1.1.Решения, их классификация  и требования к ним                                  5

     1.2.Запраграмированные и незапрограммированные решения                   9

     1.3.Процесс принятия решений                                                                      11

     2. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ                             15

     2.1. Модели принятия решений                                                                      15

     2.2. Методы принятия решений                                                                     17

     2.3. Индивидуальные стили принятия решений                                           20

     3. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕ-       

     СКОГО РЕШЕНИЯ                                                                                     23

     3.1. Анализ рентабельности предприятия                                                     23

     3.2. Каткая характеристика ООО «Металлснаб»                                          25

     3.3. Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере

     ООО  «Металлснаб»                                                                                        27                                     

     Заключение                                                                                                     33

     Список  литературы                                                                                       36    

     ВВЕДЕНИЕ 

     Представленная  работа посвящена теме "Методы и модели принятия управленческих решений".

     Проблема  данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

    Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу порой десятков  и сотен тысяч людей. Поэтому ответственность за принятие решения ложится на руководителя. Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путём совершенствования процесса принятия решений. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает всё, что делает менеджер, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решения чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

    Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.¹

    Решение предполагает предварительное осознание  целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

     Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

     В данной работе рассматривается сущность управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы, определяющие их качество и эффективность, также приводится классификация управленческих решений. Приведён практический пример реализации управленческих решений и их оптимизации на примере ООО «Металлснаб». 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СУЩНОСТЬ  И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Решения их классификация и требования к ним 

     Одним из показателей деятельности менеджера  является его способность принимать  правильные решения. Так как менеджеры  выполняют четыре функции управления, они имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решения для руководителя, является творческим процессом. Он, как правило, включает ряд стадий:

     выработку и постановку цели;

     изучение  проблемы;

     выбор и основание критериев эффективности  и возможных последствий принимаемых решений;

     рассмотрение  вариантов решений;

     выбор и окончательное формулирование решения;

     принятие  решения;

     доведение решений до исполнителей;

     контроль  выполнения решений.

     Под управленческим решением понимают выбор  альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач: [9, с. 193-194].

     Виды  управленческих решений можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимаются решения.

     В условиях определённости менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

     В обстановке неопределённости максимум, что может сделать менеджер, это  определить вероятность успеха для  каждой альтернативы.

     Существуют  и другие критерии классификации  управленческих решений:

     по  сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

     по  частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

     по  ширине охвата:  общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

       по форме подготовке:  единоличные, групповые и коллективные решения;

     по  сложности:  простые и сложные;

     по  жёсткости регламентации:  контурные, структурированные и алгоритмические.

     Контурные решения приблизительно обозначают схему действия подчинённых и дают им широкий простор для выбора приёмов и методов их осуществления.

     Структурированные решения предполагают жёсткое регламентирование действий подчинённых. Инициатива же с их стороны может проявляться только в решении второстепенных вопросов.

     Алгоритмические – предельно жёстко регламентируют деятельность подчинённых и практически исключают их инициативу – [там же, с. 195].

     Для того чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

     1. Чёткая целевая направленность – чёткая ориентация на достижение отдельной цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления - максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.

     2. Всесторонняя обоснованность,  что означает обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояния элементов организации, совокупности всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.

     3. Адресность - четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

     4. Непротиворечивость - согласованность с ранее принятыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.

     5. Правомочность, т. е. соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу. Это предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.

     6. Эффективность, экономичность. Означает минимальную потребность в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и для его реализации при достижении требуемого результата.

     7. Своевременность, т. е. управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позже необходимых сроков. Преждевременное решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т. д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

     8. Полнота, чёткость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.

     9. Компромистность. На практике редко бывает, чтобы управленческое решение особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели - повышение качества продукции - увеличивается её себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т. п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

     Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, её восприимчивость к управленческим решениям и т. д.

     К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся:

     ▪   законодательная, политическая, социально-экономическая среда;

     ▪   нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности;

     ▪  ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.);

     ▪   организационные формы производства и управления;

     ▪  согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т. д.);

     ▪ система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений;

     ▪   качество прогнозирования как социально-экономических процессов в целом, так и развития производственной системы.

     В переходных условиях, характеризующихся  нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений. 

     1.2. Запрограммированные  и незапрограммированные  решения 

     Определённый  интерес представляет классификация  управленческих решений, данная М.Месконом, М.Альбертом и Ф.Хедоури которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения.

     Организационное решение – это выбор, который  должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Организационные решения можно классифицировать, как запрограммированные и незапрограммированные – [там же, с. 195].

     Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определённой последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для её разрешения решение являются хорошо структурированными и форматизированными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определённых вариантов с помощью стандартной процедуры.

     Например, если необходимо решить, куда инвестировать  свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчётом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.

     Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях  новых, плохо структурированных, сопряжённых с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причём сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путём построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.

     Незапрограммированными  являются решения по определению  целей организации, стратегии её развития, изменению её структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т. п. Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.

     Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.

     Способ  обоснования решения характеризуется  соотношением интуиции и логики в  процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.

     Процесс принятия организационных решений  весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом. 

1.3. Процесс принятия  решений 

     В управленческой практике сложились  два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

     В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы – [там же, с. 196].

     Принятие  решений психологический процесс  и способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.  

     Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.

     Рациональное  решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.

     Большинство управленческих решений, принимаемых  в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального.

     Процесс принятия решений включает ряд стадий и операций. Вопрос о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

     Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определённой процедуры и выполнении обязательных действий.

       Выявление, формулировка и обоснование проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Обнаружение проблемы  - это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Оценка проблемы – установление её масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определения масштабов проблемы не означает нахождение её причины и источника. Речь идёт лишь об оценке размера средств для её решения и степени её серьёзности.

     Выявление ограничений и  определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы.

     Принятие  решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, даётся оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

     Реализация  решения. Стадия разработки плана реализации решения, доведение его до исполнителей.

     В качестве ключевых моментов в организации  исполнения можно выделить следующие:

     Подбор  исполнителей по количеству и квалификации. Доведение до них принятого решения с разъяснениями его сути и значимости. Разработка системы стимулирования. Распределение прав и обязанностей.

       Организация оперативного руководства  реализацией решения для координации действий всех участников. Построение оптимальной схемы коммуникаций.

       Обозначение целей и задач  для всех участников реализации  решения в виде дерева целей  или матрицы целей.

       Выбор средств и методов реализации  решения, адекватных поставленным целям.

     Контроль  за исполнением решения. В процессе контроля выявляются и вносят поправки, помогающие реализовать  решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системой. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и  создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

     Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.²

     Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

     Существует  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. МОДЕЛИ  И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1.Модели  принятия решений 

     Особенности науки управления – использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

       Модель -  это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

       Существуют различные типы моделей.

     Физическая  модель – то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Пример физической модели - уменьшенный в определённом масштабе чертёж проектировщика.

     Аналоговая  модель – представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведёт себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Это графики, схемы и т.д. пример аналоговой модели – организационная схема.

     Математическая (символическая)  модель – модель, в которой используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример такой модели – формулы.