Модели и методы принятия управленческих решений. 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………………….…..3

Глава 1.

1. Организационные решения…………………………………………………...…4
2. Этапы решения проблем………………………………………………...………5
3. Модели и методы принятия решений………………………………………..…8
4. Процесс принятия решений………………………………………………..…..10
5. Шаги процесса принятия решения…………………………………….………11
6. Методы и способы принятия решений……………………………………..…16
7. Организация и контроль выполнения решений………………………………24

Глава 2.

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ТГС-Оберон»…………27

2.2 Анализ финансового состояния по данным бухгалтерской отчетности………...32

Глава 3.

3.1 Практическая часть…………………………………………………………………..39

3.2 Заключение…………………………………………………………………………...44

Список используемой литературы……………………………………………………...45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Одна из основных и наиболее ответственных функций, выполняемых руководителем в  процессе управления, - принятие решений. От правильности  и своевременности  управленческих решений зависит  эффективность  управления, а, следовательно, и эффективность производства.

В развитии интенсивной   экономики  часто приходится  идти   неизвестными  путями, экспериментировать. Поэтому  особую важность  приобретает  умение вырабатывать управленческие решения  с неизбежным  риском.

Решения по управлению  производством в этих  условиях  отличаются  особой  ответственностью, и сложность их выработки возрастает.

Управленческое  решение - это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий  совместную деятельность коллектива (или коллективов).

Решения группируются по нескольким признакам: по содержанию (экономические, информационные, политические, организационные, технические), по уровню управления (решение мастера, начальника цеха, директора, генерального директора, министра), по форме,  срокам и т.д. Решения могут быть общими, затрагивающими все предприятие, его производственную и хозяйственную деятельность, и частными, касающимися какой-либо подсистемы или ситуации. Некоторые решения обращены к внешним организациям.

Решения бывают оперативными и стратегическими. В  оперативных решениях меняются  в основном сроки, отдельные количественные параметры, конкретные исполнители, в  то время как общие задачи, технология, кадры в целом остаются теми же. Такие решения принимаются быстро, без большой дополнительной подготовки. Стратегические решения носят творческий характер. Они предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства и соответственно в его результатах. Такие решения являются следствием анализа, поиска, расчетов, споров и размышлений большой группы людей. Стратегические решения - это согласованная программа взаимосвязанных мероприятий, обязательная для выполнения трудовым коллективом и направленная на преодоление возникающих противоречий в производстве.

Еще решения  классифицируются на решения принятые индивидуально и коллективно.

 

1.1 Организационные решения

 

Человека можно  назвать менеджером тогда, когда  он принимает организационные решения  и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение  последовательного движения организации  к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует  несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

• В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
• В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
• В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
• В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное  решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

 

1.2 Этапы решения проблем

 

Диагностирование  сложной проблемы - это осознание  и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений  чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проран жировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.

Рассмотрим  процесс анализа альтернатив:

• а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.
• б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным , если оно будет  согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как  решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов  реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков  в последующей работе.

Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные  оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое  решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные  и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации  все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

 

1.3 Модели и методы принятия решений

Менеджер в своей  работе должен различать принятие решений за видами, а организация должна иметь свой определенный процесс подход к  принятию решений. Рассмотрим несколько из них.

Централизованный – это процесс, который призывает, чтобы большее число принятий решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).

Децентрализованный – передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень.  Пример (менеджер, который следит за движением у кассах, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают).

Групповой подход – работаю несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход  - это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумье, а принятие решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физические невозможно, или не хватает.

Групповой подход - имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:

- группа принимает  решение легче, чем один человек;

- групповое решение  – это управленческое решение,  т.е. менеджеру необходимо принять  решение в каждом конкретном  случае, привлекать подчиненных  к принятию решения или нет.

Система участия. При системе участия в принятии решения участвуют больше одного человека (пример, менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности – это успех  в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не касаются работников, то их участие – это трата времени зря. Система участия связана с групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой форм системы участия есть «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные предложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения.

Демократический подход - это подход, где решения принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.

Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль

(пример – голосование, метод, как найти консенсус).

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода  и системы участия есть существенные преимущества:

1. решают проблемы  в группе, потому что понимают  шире и глубже проблему

2. может выбрать случайный  вариант

3.энтузиазм группы  необходимо мотивировать

4. недоверие к нововведениям  сокращается, так как они знают  организационные изменения.

Но также эти системы  имеют недостатки

1.где взять больше  времени на принятие решения

2.как оторвать людей,  которые принимают решение от  своих подчиненных

3.как сделать так,  чтобы те, кто берет участие  в принятии решения все были  довольны, даже если это не  принимает существенного результата

 

1.4 Процесс принятия решений

 

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого  решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и ими возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.

5. Контроль над выполнением решения.

 В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная  связь между управляющей и управляемой системами.

Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных  решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения; 

6) оценка результатов.

 

1.5 Шаги процесса принятия решения

 

1. Определение проблемы

Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения  проблемы заключается в ее выявлении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы,  содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественная мысль (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, что производит игрушечные самолеты, может выявить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и ее природы тогда, когда она уже выявлена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро у долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема выявлена, теперь она должна быть определена. Единичный этот ли случай? Компания выпустила к Рождеству 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку у всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясный. Отметим, однако, что причина проблемы не выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождений причины ее источника. Определение проблемы- это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, с того, что менеджер попробует проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательным образом проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетиках не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкой огласки в газетах. Столкнувшись с общественной мыслью, главные менеджеры должны принять решение на выбор возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком к мальчику и виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет достаточно быстро обернется рекламой беспокойства компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших расходах.

2)  Постановка целей

По определению проблемы выплывает постановка целей, которые  будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"

3)  Разработка альтернативных  решений

Альтернативные решения - два или больше способа рассмотрения проблемы.  Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала  оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации с проблемы и ее анализа. Информация может быть получен по многим источникам, таким, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдения за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что  нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы допускают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а из другого - о потенциальных размерах доступных рынков и др.

4)  Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой  альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того» что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива  эффективная? Эффективность альтернативы  может быть рассчитана путем  оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2.  Может ли эта  альтернатива быть осуществленная? Если альтернатива не может  быть осуществлена, она должна  быть устранена.

3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предусматривает  ее осуществление, то есть внедрение  решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.

Объявление альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.

Выдача необходимых  распоряжений. Менеджер должен обсудить избранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических  заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.

Наблюдение за процессом  реализации решения. Менеджеру необходимо или выполняется решение должным образом. Множество красивых решений несправедливо признано плохими только через плохую их реализацию.

Принятие решений, которые  будут следовать за теперешними. Осуществление решения часто требует принятия следующих решений, что будут направлены то, чтобы осуществить первое наилучшее. Но постановление такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилие на каком-то определенном рынке.

6) Оценка результатов  решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решения цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?

Какие трудности встретились  при осуществлении решения?

Если решение оценено  как неэффективное, менеджер может  столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый  список альтернатив.

Если решение оценено  как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

 

1.6 Методы и способы принятия решений

Моделирование

В последние годы теоретики  и практики менеджмента осуществили ряд исследований, которые направлены на снижение субъективности процесса принятой решение и увеличение его научности. Шаги в принятии решений помогают менеджеру быть более систематическим, инструменты этого процесса помогают ему быть более рациональным. Разрабатываются такие инструменты, которые используют модели решений и разные математические методы.

Как уже отмечалось раньше, все методы принятия решений базируются на моделях. Модели - это научные инструменты. Модель - это изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта - это модель определенного участка земли.

Модели не могут, да и не должны изображать все мелкие детали предмета или ситуации. Предусматривается, что в моделях отображены наиболее существенные их черты.

Путем исключения многих деталей, модель предлагает упрощенный взгляд на общую действительность. Многие детали опускаются, потому, что они не являются необходимыми для принятия мелких решений. Например, портрет идеальной кандидатуры на должность заводского контролера вряд ли будет содержать такие детали, как цвет глаз и волос, вес, рост. Эти детали не являются важными факторами. Из другой стороны, они сыграли бы более значительную роль, если бы речь шла, например, о работе актера. Из этого выплывает, что черты и детали, которые входят в модель, должны отвечать цели, с которой она создаются. Одним из критериев успешной модели является наличие приемлемого баланса реальных и абстрактных черт. Слишком большое количество реальных деталей в модели приведет до того, что она будет отбивать и те аспекты реальной ситуации, что нас не интересуют. Лишнее количество абстрактных черт смешивает фокус слишком вдалеке от конкретной ситуации.

Существуют три типа моделей: описательные, аналоговые и символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуации, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую часть конкретных деталей и относительно малую часть абстракции.