Моделирование процесса продаж на предприятии

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ...................................................................................................3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и основные участники процесса продаж............................5

1.2. Основные этапы процесса продаж ......................................................9

1.3. Современные инструменты моделирования процесса продаж……..13

ГЛАВА 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ НА ОАО «ШТЗ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «ШТЗ».........21

2.2. Управление процессом продаж на ОАО «ШТЗ».................................26

2.3. Предложения по улучшению процесса продаж на ОАО «ШТЗ» …..32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ...........................................................................................35

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.........................................................38

ПРИЛОЖЕНИЕ 1........................................................................................39

ПРИЛОЖЕНИЕ 2……………………………………………………………40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

      В условиях современного рынка обеспечения уровня обслуживания клиента - необходимые условия выживания, а обслуживание на высшем уровне есть необходимое условия процветания. Компании тратят огромные деньги на подготовку персонала, занятого продажами, стараясь обучить его как можно лучше этому делу, а может быть, и искусству. Причина столь повышенного внимания к персональным продажам проста: во многих компаниях персонал, занимающийся продажами, является единственным важным связующим элементом компании с ее потребителем.

Правильно организованны и обученные специалисты по продажам обеспечат предприятию постоянных клиентов, хороших постоянных клиентов и большие доходы.

Чтобы покупатель захотел купить ваши товары или услуги, он должен быть убежден не только в том, что приобретает самые лучшие товары и самые лучшие услуги, но также и в том, что он не мог бы вложить свои деньги лучшим образом.

Сегодня клиент намного умнее и проинформирован лучше, чем когда-либо. Весь процесс продажи сегодня гораздо сложнее, чем прежде. Раньше продавец только раз встречался с клиентом, а тот решал, покупать или нет товар или услугу. А любые возражения клиента - это противодействие и, чтобы их не было необходимо делать глубокий анализ самого потенциального клиента или его первых контактов и снимать возражения по мере поступления.

Изучение и применение техники эффективных продаж гарантирует успешный конечный результат. Владение техникой продаж помогает стать не только профессиональным менеджером, но и добиваться запланированных результатов в жизни, проводить тренинги и семинары, успешно строить карьеру, а также передавать знания своим друзьям и подчиненным.

Актуальностью данной работы является необходимость моделирования процесса продаж на предприятии, для улучшения его функционирования, для эффективности его деятельности, для улучшения управления в сфере продаж, сведения к минимуму рисков и потерь, а также выявление возможных путей совершенствования процесса продажи на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Шадринский телефонный завод».

Предмет исследования: изучение моделирования процесса продаж.

Цель работы: изучить моделирование процесса продаж на ОАО «ШТЗ».

Для достижения поставленной цели были сформированы и решены задачи:

1.Изучение теоретических аспектов, касающихся сущности продажи и организации процесса продажи на предприятии.

2.Анализ собранной информации

3.Изучение и описание процесса продажи

4.Поиск и определение возможных рекомендаций по совершенствованию процесса продажи.

Информационная база состоит из теоретических материалов зарубежной и отечественной литературы и периодических изданий, данные бухгалтерской отчетности ОАО «ШТЗ». Также в написании данной работы использованы следующие методы сбора материала и проведения исследований: метод научного подхода, аналитический метод (системный анализ, экономический анализ), методы наглядного представления, методы оценки и прогнозирования.

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1. Сущность и основные участники процесса продаж

 

Раскрытие темы необходимо начать с понятий «Продажа» и «Процесс продаж».

 Продажа – завершающий этап процесса обмена. Продажа - коммерческий обмен ценностями между двумя сторонами. Продажа - это деятельность по обмену товара на деньги, при этом сделки могут быть денежными или бартерными. [11]

Процесс продажи - этапы, преодолеваемые коммивояжером при продаже товара, а именно отыскание и оценка потенциальных покупателей, предварительная подготовка к визиту, подход к клиенту, презентация и демонстрация товара, преодоление возражений, заключение сделки и доведение до конца работ по сделке, проверка результатов. Реальный процесс продажи следует рассматривать как состоящий из параллельных этапов. Каждый этап должен быть успешно завершен для того, чтобы получить заказ. [2]

Продажа играет жизненно важную роль в экономической системе в целом. Она:

- представляет рынку нововведения

- способствует потреблению

- передает информацию

- действует в качестве каналов связи

- помогает решить проблемы покупателя. [4]

    Процесс продажи решений достаточно сложен не только с точки зрения того количества необходимых шагов, которые необходимо осуществить для закрытия сделки, но и с точки зрения специалистов, которые должны быть вовлечены в процесс также и со стороны продавца. Рассмотрим роли участников процесса со стороны продавца. При этом хотелось бы обратить внимание на тот факт, что далеко на всякая компания, продающая ИТ решения, может себе позволить содержать в штате всех тех специалистов, роли которых будут перечислены ниже. Это предполагает то, что в ряде компаний один специалист будет исполнять несколько обозначенных ролей. Поэтому важно учитывать задачу и сложности каждой роли. [1]

Участники процесса продаж:

1. Менеджер по продажам (AM – account manager), т.е. специалист, в задачи которого входит тесная работа с заказчиком по всем возможным направлениям взаимодействия. Менеджер по продажам определяет ключевых сотрудников и руководителей компании заказчика, с которыми необходимо установить контакт. Он находит пути организации такого контакта и развивает эти взаимоотношения.

2. Специалист по архитектуре ИТ заказчика (ATS - account technology specialist). В задачи данного специалиста входит плотная работа с сотрудниками ИТ департамента заказчика с целью:

- понять задачи ИТ отдела в ближайшей и долгосрочной перспективе;

- определить возможные направления развития ИТ инфраструктуры и ИТ систем с учетом возможностей со стороны продавца предоставить необходимый набор решений;

- участвовать в процессе формирования ИТ стратегии заказчика.

  Очевидно, что для того, чтобы начать выполнять свои функции, данный специалист должен быть правильным способом «представлен» заказчику. Задача по представлению его заказчику лежит на плечах менеджера по продажам (AM). Понятно, также, что специалист должен очень хорошо знать различные типы и группы ИТ систем, начиная от инфраструктуры и заканчивая специализированными системами. Данный специалист необходим в работе с тем заказчиком, который попадает в сферу стратегических интересов продавца, но у которого еще не очень «плотно» работают партнеры поставщика, либо его консультанты. Уровень знаний данного специалиста позволяет представить его заказчику, как консультанта по стратегии ИТ, который дается в распоряжение заказчика бесплатно в виде инвестиции продавца. Это может и должно служить знаком серьезности намерений продавца и демонстрировать его нацеленность на долгосрочную работу с заказчиком.

3.  Специалист по решению. В разных организациях данная категория специалиста называется по-разному. Он может называться и специалистом по продукту, отвечающим за предпродажную работу (pre-sale technical specialist), и специалистом по решениям (solution sales specialist), и просто инженером (system engineer). Но неважно, как называется данный специалист. Важно понимать, какие стоят перед ним задачи и в чем он должен быть квалифицирован. Данная роль достаточно специфична и сложна, т.к. прежде всего данный специалист должен понять бизнес задачу заказчика. Это, может быть, не так сложно, если продается инфраструктурное решение и задачи напрямую связаны со сферой ИТ. Гораздо сложнее понять задачу, если необходимо продавать решение для повышения эффективности работы, например, отдела кадров. Следующий сложный момент – это необходимость предложить решение, действительно нацеленное на потребности заказчика. При этом данному специалисту часто в процессе работы приходится общаться со специалистами ИТ отдела, обсуждая технические аспекты реализации предложенного решения. Это, в свою очередь, предполагает наличие у него достаточно глубоких технических знаний. Таким образом, данная роль сложна как с точки зрения должностных обязанностей, стоящих перед специалистом, находящимся на ней, так и с точки зрения поиска таких специалистов.

4. Менеджер по работе с партнерами (PAM – partner account manager). Важность партнеров в процессе продажи и реализации решений уже несколько раз обсуждалась выше. Однако для того, чтобы системным образом управлять процессом вовлечения партнеров в процесс и организовывать взаимодействие, необходим специалист, менеджер, который будет в полной мере отвечать за решение этих задач. Именно этим и занимается менеджер по работе с партнерами. В круг его обязанностей входит формирование стратегии и тактики вовлечения партнеров в совместную долгосрочную работу. Типизация их решений, разработка программы стимулирования партнеров к разработке типовых тиражируемых решений в соответствии со стратегическими задачами поставщика, сегментация партнеров на основе их опыта и имеющихся практик, организация операционного взаимодействия. Более подробно обо всем этом будет рассказано в разделе, посвященном построению партнерской сети. Однако следует обратить внимание на то, что менеджер (один из менеджеров), отвечающий за построение сети, вовлечен в процесс продажи решений именно для решения задачи организации взаимодействия между специалистами поставщика и партнера.

5. Партнер. Очевидно из предыдущего пункта, что партнер, специализирующийся на том или ином решении или на комплексе решений, тоже вовлекается в процесс продажи решения. При этом он может быть вовлечен как на ранних этапах продажи (этапы детально будут обсуждены далее), так и на этапе внедрения. Решение этого вопроса зависит от каждой конкретной ситуации. 

6. Технический консультант поставщика. Данный специалист (или группа) призван продемонстрировать возможности поставщика по решению тех задач заказчика, которые обсуждались в процессе продажи (пилотный проект или макет). Следующий этап, на котором может использоваться консультант – это внедрение решения. Однако на данном этапе, как правило, консультант отвечает за управление проектом по внедрению, которое осуществляется силами партнера. Кроме того, консультант контролирует качество реализации проекта. В ряде случаев такую же роль консультант может играть при реализации пилотного проекта. [9]

 

  1.2. Основные этапы процесса продаж

 

Этапы управления продажами — это ряд последовательных действий, производимых руководством компании, направленных на планирование объемов продаж, разработку стратегии и организационной структуры, создание эффективной системы работы с персоналом и коммерческой политики с целью выполнения поставленных задач. [12]

     Процесс продаж - совокупность этапов, которые проходит торговый представитель во время продажи той или иной продукции или услуг (рис.1.1).

 

Рис.1.1 Основные этапы процесса продаж

 

1. Поиск покупателя - выделение из общей массы покупателей перспективных, с точки зрения торгового представителя, потенциальных клиентов. Торговому представителю часто приходится контактировать с массой потенциальных клиентов, и все это только для того, чтобы в результате заключить несколько сделок.

       Торговым представителям необходимо знать, как проводить отбор контрагентов, т.е. каким образом выявлять перспективных кандидатов и отсеивать тех, на кого не стоит тратить время. Отбирать потенциальных покупателей следует прежде всего исходя из финансовых возможностей, размеров бизнеса, особых потребностей и запросов, месторасположения и возможных перспектив роста.

2. Подготовка к контакту. Перед тем как контактировать с потенциальным заказчиком, торговый представитель должен узнать как можно больше о его организации и лицах, непосредственно осуществляющих закупки. Торговый представитель может обратиться за консультацией по интересующей его компании к различным справочникам, своим знакомым и получить информацию другими путями. Торговый представитель должен прежде всего установить для себя цель контакта. Это может быть определение перспективности данного контрагента, сбор информации или же немедленное заключение сделки. Кроме того, необходимо принять решение о наилучшей форме контакта. Такой формой может быть личный визит, телефонный звонок или же письмо. Особо тщательно следует выбирать время контакта из-за чрезвычайной занятости потенциальных контрагентов. И наконец, торговый представитель должен хорошенько обдумать общую торговую стратегию по данной сделке.
3. Установление контакта. При осуществлении этого этапа торговый представитель должен прежде всего знать, как нужно встретить и поприветствовать покупателя, а также заложить основу дальнейших хороших взаимоотношений. Внешность торгового представителя, его вступительные слова и последующие комментарии оказывают огромное влияние на построение взаимоотношений на раннем этапе процесса продажи. Вслед за вступительными словами можно задать несколько ключевых вопросов, уточняющих потребности клиента, или, чтобы заинтересовать покупателя, привлечь его внимание и сразу перейти к демонстрации образцов предлагаемой продукции.
4. Презентация и демонстрация. Во время презентации торговый представитель излагает покупателю «историю» предлагаемой продукции и демонстрирует возможности этой продукции в зарабатывании или экономии денег. Он также дает описание особенностей предлагаемой продукции, всякий раз фокусируя внимание на выгоде клиента. Компании используют три подхода при проведении презентаций (рис. 1.2).

 

 

Рис. 1.2 Основные подходы при проведении презентаций

 

Самым известным является консервативный подход, при котором торговый представитель заучивает на память основные пункты своего коммерческого представителя или делает его в письменном виде. Такой подход не годится для товаров промышленного назначения, но записанный сценарий презентации может оказаться эффективным в некоторых ситуациях, возникающих при торговле по телефону. Тщательно подготовленный и отработанный текст должен звучать естественно и связно на протяжении всей презентации.

     При подходе  формулирования торговый представитель  сначала выявляет нужды, систему ценностей, стиль поведения покупателя. После этого он составляет свою презентацию так, чтобы наилучшим образом показать, как удовлетворяет потребностям покупателя. Хотя и не заученная презентация все равно проходит по общему плану.

    Практикуя подход, нацеленный на удовлетворение  потребностей, торговый представитель начинает с того, что он определяет эти потребности, побуждая клиента вступить в разговор. Такой подход требует умения слушать и определенных навыков решения проблем.

5. Преодоление разногласий. Почти всегда во время проведения презентации или при заключении контракта со стороны потребителя возникают те или иные возражения. Проблема может иметь логическую, либо психологическую природу, а сами возражения часто могут не высказываться вслух. При преодолении разногласий торговый представитель должен использовать позитивный подход, обнаружить скрытые разногласия, использовать их для получения дополнительной информации как стимулирующей причины для совершения покупки.
6. Заключение сделки. После снятия всех разногласий торговый представитель может попытаться заключить сделку. При этом надо отметить, что некоторые торговые представители вообще не доходят до этого этапа, а другим не удается провести его как следует. Им может не хватать чувства уверенности в себе, они могут испытывать чувство вины перед заказчиком за то, что толкают его на сделку, или же попросту упустить удачный момент для подписания контракта. Торговым представителям следует знать, как распознавать момент готовности покупателя к заключению сделки. Об этом могут свидетельствовать разные действия с его стороны, замечания или вопросы. Например, клиент может выпрямиться и одобрительно кивнуть или же задать вопрос о цене и возможных сроках отсрочки платежей. Торговый представитель может попытаться воспользоваться одним из нескольких заключительных приемов: сразу же попытаться подписать контракт или же перейти к обсуждению деталей соглашения, предложить свою помощь в оформлении заказа, уточнить, предпочитает ли заказчик именно эту модель или другую, или обратить внимание покупателя на то, что он может потерять, если контракт не будет заключен сразу же. Торговый представитель может сообщить покупателю особые дополнительные причины для немедленного подписания контракта, такие, как возможность поставки продукции по более низким ценам или же бесплатная доставка некоторого ее количества сверх заказанного объема.
7. Сопровождение сделки. Сразу же после заключения сделки торговый представитель окончательно согласовывает все детали по времени отгрузки, срокам доставки и т.д. Он должен составить расписание последующих контактов с потребителем, во время которых следует убедиться, что все, связанное с доставкой заказа, инструктажем персонала и обслуживанием, осуществляется надлежащим образом. Во время таких визитов можно решить любые проблемы. Кроме того, для покупателя они послужат подтверждением подлинной заинтересованности торгового представителя в нем и позволят избежать недоразумений, которые могут возникнуть у него с момента заключения сделки. [7]

 

1.3. Современные  инструменты моделирования процесса продаж

      

Модель процесса продажи - это видение того, какие этапы должны быть и как эти этапы связаны между собой.

Техники продаж – это инструменты, применяемые для достижения преимущества на определенных этапах процесса продаж. [10]    

Для тех, кто каждую минуту использует правильные техники продаж, нет другого пути для эффективной работы. Техники дают тактическое преимущество, их применение наиболее эффективно тогда, когда они используются с учетом модели - стратегического знания о процессе продаж. [8]

На сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж:

• структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором);
• квалифицированный персонал;
• эффективная система мотивации;
• четкая организация процесса работы с клиентами;
• регулярный контроль всего процесса продаж;
• наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга;
• автоматизированные рабочие места (CRM-система)

Комплексное решение по оптимизации отдела продаж проводится в три этапа (табл. 1.1.).

Таблица 1.1

Этапы комплексного решения по оптимизации отдела продаж

	Результат
1. Аудит отдела продаж	1. Анализ «модели продаж». Определение «узких мест». Разработка  плана мероприятий по оптимизации.  2. Моделирование с учётом необходимой численности и квалификации персонала, системы документооборота, системы контроля и стимулирования.
2. Установка CRM	Автоматизация процесса взаимодействия с клиентами.
3. Обучение:   - технология продаж и коммуникация;  - работа с программой	Приобретение необходимых знаний и навыков для качественного осуществления своих обязанностей.

[5]

       На процесс продаж бывает полезно посмотреть с «высоты птичьего полета», с точки зрения неких обобщенных моделей. Это дает возможность задуматься о том, какие идеи заложены в том или ином понимании продаж, и какое общее содержание должно детализироваться при переходе к конкретным методикам. Рубен Чинарьян, известный российский специалист в области маркетинга и продаж, разработал классификацию концептуальных моделей процесса продаж.

Классификация Р. А. Чинарьяна включает четыре класса моделей:

1. Линейные модели

2. Циклические или круговые  модели

3. Динамические модели

4. Комбинированные или  гибридные модели

Примером линейной модели может послужить «дорожка продаж». По мысли автора, идеологически образ дороги, по которой идет продавец из пункта А (начало процесса продаж) в пункт Б (завершение процесса продаж) наиболее нагляден и доходчив.

Модель «дорожка продаж» (модифицированная) представлена на рис.1.3. 
 

Рис. 1.3 модель "дорожка продаж"

 

Другие линейные модели: «гора продаж», «пирамида продаж» (ступенчатая, классическая, С.Кларка), «лестница продаж».  
Класс циклических или круговых моделей составляют пять базовых моделей: «цикл продаж», «петля продаж», «мишень продаж», «шестерня продаж», «спираль продаж». Эти модели отражают представления разработчиков о процессе продаж как повторяемом, непрерывном, детерминированном и последовательном. 

Модель "цикл продаж" (классическая) представлена на рис. 1.4 
 

Рис. 1.4 модель "цикл продаж"

 

В следующий класс динамических моделей входят «водопад продаж» и «трубопровод продаж».  Их признак и одновременно отличие от других моделей – относительная бесконечность процесса, предусматривающая постоянный приток покупателей. Таким образом, это уже инструмент управления не только процессом, но и продавцами, и клиентскими потоками. 

Модель "трубопровод продаж" представлена на рис. 5 

 
                        Рис. 1.5 Модель "трубопровод продаж" 

 
          Наконец, четвертый класс – комбинированные или гибридные модели. Они включают и объединяют технологии различных моделей процесса продаж, в том числе с наложением одной модели на другую. Наиболее известная гибридная модель – «воронка продаж». Ее идеологическая формула заключается в том, что количество клиентов на входе в процесс, представленный в виде верхней широкой части воронки, всегда больше, чем количество подписанных контрактов на выходе (горлышко воронки). Модель "воронка продаж" компании MillerHeiman представлена на рис. 1.6

 
 

Рис. 1.6 Модель "воронка продаж"

Говоря о различных моделях продаж, мы не должны забывать, что название и даже географическое представление модели играют важную роль в процессе ее применения. [3]

     Для моделирования бизнес-процессов компании поставляют на рынок решение QPR ProcessGuide. Этот продукт позволяет создавать многоуровневые модели бизнес-процессов в нотации, сходной с нотацией Swim Lane и диаграммами потоков работ, - функции (или, в другой терминологии, шаги процессов) расположены на так называемых ролевых дорожках. При этом каждая функция процесса может быть детализирована на самостоятельный подпроцесс, описываемый отдельной диаграммой, и число уровней детализации ничем не ограничено.

С одной стороны, наличие многоуровневой системы диаграмм позволяет создавать непротиворечивые описания деятельности компаний и, безусловно, является признаком зрелости средства моделирования - далеко не каждый инструмент, используемый в данной области, обладает поддержкой подобных наборов диаграмм на уровне хранения данных.

С другой стороны, это средство моделирования не отличается большим количеством различных типов диаграмм наподобие тех, что доступны пользователям ARIS Business Architect или Microsoft Visio, - фактически этот инструмент обладает единственным типом моделей, поддерживающим декомпозицию шагов процесса. Но справедливости ради заметим, что QPR ProccessGuide позволяет расширять библиотеку символов - элементов бизнес-процессов, поэтому формально соблюсти любую графическую нотацию можно, например, в случае, когда она является корпоративным стандартом, принятым в компании.

Совершенствование бизнес-процессов с помощью QPR ProcessGuide можно осуществлять путем как количественного анализа характеристик процессов и их шагов, так и имитационного моделирования выполнения процессов - средства имитационного моделирования включены в состав продукта.

Имитационное моделирование - это процесс имитации выполнения различных экземпляров одного и того же процесса. Перед выполнением имитационного моделирования модель процесса снабжается данными, необходимыми для выполнения имитации, например частотами наступления тех или иных событий, вероятностями того или иного исхода в случае ветвления выполнения процесса, законами распределения времени выполнения различных шагов процесса и другими характеристиками. В процессе же выполнения имитационного моделирования для каждого экземпляра имитируемого процесса генерируются случайные данные в соответствии с выбранными вероятностями, законами распределения и частотами. Если данные для имитационного моделирования выбраны корректно, результаты моделирования и статистические данные, полученные на их основе, и есть та информация, исходя из которой можно принимать решения о внесении изменений в процесс с целью повышения его эффективности, оптимизации временных издержек, расхода денежных средств и ресурсов.

Balanced Scorecard (BSC), или система сбалансированных  показателей (ССП), - это разработанный  в 1992 году профессорами Гарвардского  университета Робертом Капланом  и Дэвидом Нортоном инструмент  управления, позволяющий преобразовывать стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии компании с помощью ключевых показателей результативности. Применение сбалансированной системы показателей позволяет осуществить целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, прогнозировать и упреждать появление проблем, контролировать наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия.

Основная идея ССП заключается в формулировании достижимых и количественно измеримых стратегических целей компании с постепенной их детализацией и распределении этих целей по группам, называемым также перспективами, а также учете взаимного влияния этих целей.

Указанный инструмент управления активно используется лидирующими западными компаниями (а именно - 402 организациями из 500 крупнейших в рейтинге газеты Financial Times), а в последнее время привлекает пристальное внимание топ-менеджеров в России. [6]

 

 

 

ГЛАВА 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРОДАЖ НА ОАО «ШТЗ»

 

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «ШТЗ»

 

    Полное фирменное наименование предприятия открытое акционерное общество «Шадринский телефонный завод». Место нахождения общества: Российская Федерация, Курганская область, г. Шадринск, ул. Комсомольская, 16.

ОАО «ШТЗ» - коммерческая организация, хозяйственное общество. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации Администрацией г. Шадринска Курганской области. Цель ОАО «ШТЗ»: извлечение прибыли.

«ШТЗ» был создан в 1941 г. на базе эвакуированного в г. Шадринск Московского радиозавода №18, выпускавшего ранее репродукторы «Рекорд».

Основными видами деятельности является:

1. Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования.

2. Производство готовых металлических изделий.

3. Производство резиновых и пластмассовых изделий.

4. Производство деревянных строительных конструкций, столярных изделий, производство деревянной тары.

5. Производство общестроительных работ

6. Инженерно-техническое проектирование

7. Финансовое посредничество

8. Деятельность автомобильного грузового транспорта 

9. Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

10. Сдача внаем собственного недвижимого имущества

Уставный капитал общества составляет 17111 рублей. Он разделен на 25666 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,5 рублей и 8556 привилегированных акций типа А номинальной стоимостью 0,5 рублей.

Организационная структура управления ОАО «Шадринский телефонный завод» (ОАО «ШТЗ») представлена в приложении 1.

  Основными направлениями хозяйственной деятельности ОАО «ШТЗ»  является текущая (операционная) деятельность, в основе которой лежит  производство и реализация аппаратуры средств связи, товаров народного потребления, оказание платных услуг.