Мотивационные процессы в организациях

Кафедра экономики. 

Курсовая  работа по дисциплине «Экономика предприятия» 

«Мотивационные процессы в организациях» 
 
 

                                                                                   Выполнил:

                                                                                  Проверил: 

Омск 2008 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ 

    Одним из основных направлений повышения  эффективности использования персонала фирмы является усиление мотивации труда. Именно мотивация труда и профессионально-квалификационный уровень работников обеспечивают действенность управления человеческими ресурсами.

    Мотивация труда – это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально-психологические, духовные, творческие и др. Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице и др.

    В данной работе выделяются наиболее общие ориентиры,  которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры»  для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание,  но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.     Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др.,  я попытаюсь изучить необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала,  применимых в т.ч. в одной из самой конкурентных областей  области торговли,  изложив те основания,  без которых, очевидно, невозможно существование и развитие дееспособной системы мотивации и стимулирования.

    Цель  данной работы – проведение теоретического исследования по теме «Мотивационные процессы в организации». Изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала на основе  изучения литературы по данному вопросу.

    Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:

      1. Изучить сущность понятия «Мотивация» посредством анализа терминологической сущности мотивации и стимулирования и изучения основ системы оптимальной мотивации труда.

      2.

      Для достижения положительного результата в нашей работе по средствам решения поставленной задачи необходимо проанализировать и систематизировать всю полученную информацию.

        Для проведения работы  использовались  следующий метод исследования: - исследование дополнительной литературы по  данной теме.

    Курсовая работа состоит из трех глав. Название которых «Сущность понятия мотивация» и «Мотивация и компенсация (МОСТ)». Также в нее входит расчетная часть, отображающая результат исследовательской работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИЯ

 
1.1. Анализ терминологической сущности «мотивация»  «стимулирование» 

    Для начала  в целях определения  терминологических концептов  я  попытаюсь снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для  темы курсовой работы понятий «мотивация»  и «стимулирование».

    Часто  ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда,  практики-менеджеры  употребляют термины «мотивация»  и «стимулирование»  как близкие  по значению синонимы. Считается,  что  разница между ними незначительна,  а нюансы пусть «ловят» теоретики – у них больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная  для современных менеджеров-практиков  традиция. В таком понимании зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

    Мне  кажется,  не проведена четкая граница  между «мотивацией» и «стимулированием»  например у Мескона М.Х. в классическом труде «Основы менеджмента»: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность  направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации»¹. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению  особенно ярко проявляется на предприятиях торговли. Если еще учесть то обстоятельство  что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

    Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и  «мотива». Приведем четыре определения стимула.

    Стимул - это остроконечная палка  которой  погоняли животных.

    Стимул    (лат. stimulus - стрекало  погонялка)  – внешнее побуждение к действию  толчок  побудительная причина². 

    Стимул - физический агент (раздражитель)  воздействующий на орган чувств (рецептор)³.

    Стимул  -а  м. (книжн.). Побудительная причина,  толчок; заинтересованность в совершении чего-н.  для развития⁴. 

    Рис. 1 Схема стимулирующего воздействия 

    Из  данных определений видно,  что  стимул это нечто внешнее по отношению  к человеку. Во-вторых,  стимулу  свойственна способность «раздражать» органы чувств человека,  то есть воздействие  в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно,  в широком смысле  стимул – это такое воздействие одним человеком на другого,  которое побуждает его к направленному действию  нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию  то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. Рис. 1).

    Теперь  о «мотиве». Мотив  по убеждению  профессора Виханского О.С.  – внутри человека⁵. Другими словами мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых,  это не просто идеальное представление,  а энергетически насыщенный образ необходимого  потребностно-значимого предмета⁶. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом  она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность⁷. «Встреча потребности с предметом  есть акт ... опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием,  которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень»,  то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека,  другими словами  проистекает изнутри (см. Рис.2).  

    Рис. 2 Потребностная система человека

    Таким образом, стимулирование – это процесс  воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта  условий  ситуации и т.п.)  побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

    Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. Рис. 2). Или  мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально  но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека  персонала и т.п.  

    Прагматический  аспект

    Как же нам могут помочь приведенные  понятийные определенности в дальнейшем рассуждении?

    На  стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило,  материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например,  как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы, в случае торгового предприятия этот подход иллюстрируется достаточно ярко – проценты продавцу от валовых продаж.
• Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования, а так же на предприятиях социальной сферы.
• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом  при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило,  такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

    В сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная, потому что корпоративная культура,  включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии, имеются в виду, например, предприятия торговли. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств (примером  вероятно  может служить трудовая деятельность педагогов, милиции, врачей  при невысокой зарплате люди продолжают поступать, например, в педагогические ВУЗы и посвящают себя нелегкому и невысокооплачиваемому труду учителя).

    При разработке системы мотивации и  стимулирования персонала организации  крайне важно учитывать два аспекта:  качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.  

    2.2 Основы Системы оптимальной мотивации труда

    Приведем  некоторые исходные положения Системы  оптимальной мотивации труда (далее  по тексту СОМТ).  Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

    Направленность  системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового  управления, а стратегия кадрового  управления должна вписываться в  общую стратегию деятельности организации.

    Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

• Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
• Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве  регионе и т.д. 
• Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации  уровень преступности  перспективность региона  уровень напряженности и т.д.
• Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок  стачек и т.д.)

    Факторы технологического развития отрасли.

• Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
• Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно  при неблагоприятной экологической обстановке.

    СОМТ  призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

    СОМТ  поощряет такой труд работника,  который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

• поддержание требуемой производительности
• повышение производительности
• поддержание норм организации
• совершенствование норм организации

    Структура Системы оптимальной мотивации  труда

    Опираясь  на приведенные выше три типа деятельностного  поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности, мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. Рис. 3)⁸.

    Первый  блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

    Второй  блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую  дисциплину и производительную нормативную  заинтересованность  и активность работника.

    Третий  блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция  этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

    Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации  персонала.

    Рис. 3 Универсальная трехблочная структура системы оптимальной мотивации труда 

    Общие ориентиры мотивации персонала

    В основе мотивационной политики в  соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. Рис. 4).  

    Рис. 4 Общие стратегические основания системы мотивации труда 
 

    Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и  корпоративной культуры). Это нормативные  рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).

    Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская  дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

    Опыт  показывает, что авторитарный стиль  управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной,  что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное.)

    Но  антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя⁹. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

    Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем  рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач  и каждый сотрудник  должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

    Позиционные нормы (или нормы межфункциональных  взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь  отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками  подразделениями и т.п.

    Примечательно, что некоторые психологи и  конфликтологи  при анализе практической деятельности  причины большинства  конфликтов в организации видят  исключительно в межличностной  дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, хочется подчеркнуть наличие и конфликтов, возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу, например, по передачи своего продукта  на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

    Правила межличностных отношений. В отличие  от предыдущего пункта,  здесь  подчеркивается значимость поддержания  мотивационной системой «теплых» межличностных  отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

    а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

    б) поддержание мотивационных условий, порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ 

    2.1. Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

    Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины

    Данный  элемент стимулирует исполнительскую  дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника  отдела  подразделения и т.д.)).

    Правило поощрения нормативной отдачи сил  и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 «+») и МОСТ(2 «–»).

    МОСТ(1 «–») - содержит в себе условия, направленные на коррекцию работника, нарушающего  общую дисциплину организации,  производственные, технологические, позиционные нормы  и др.

    МОСТ(2 «+») -  содержит в себе условия, направленные на поощрения работника в различных формах:

• адекватного соответствия работника требованиям дисциплины  корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;
• нормативного уровня интенсивности труда работника

    Правило поощрения рационализаторской активности  

    Функция этого элемента заключается в  стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной  организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников, направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения,  отдела, организации и т.д.

    Целесообразно  в связи с этим  оклад работника  делать как минимум двусоставным: Оклад = Тариф  + ВС (выплата соответствия).  
 

Аспекты стимулирования

    1. Работа исполнителя в строгом  соответствии с предписаниями  задания или нормы -->   тариф «+» выплата соответствия (см. Рис. 5).

    2. Отклонение от нормы, имеющее  положительный характер (рационализация своих действий) для организации -->  доплата (бонус)

    3. Отклонение от нормы, имеющее  негативный характер для организации,  нарушение норм без существенного  ущерба организации --> тариф  нарушения норм с нанесением  ущерба организации--> тариф за  вычетом удержания  (штрафы), несоответствия

    4. Выработка рационального предложения  работником --> прогресс-бонус  

    Рис. 5 Аспекты стимулирования 

Принципы  механизма оптимального стимулирования труда

    Механизм  оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение  работника к труду.

    МОСТ  должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

    Стимулы, созданные в рамках МОСТ, должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли  получаемой компанией).

    Изменения в механизме стимулирования труда  должны производиться специальной  комиссией явно для всех сотрудников организации  в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

    Механизм  оптимального стимулирования должен иметь  потенциал изменяемости. Для этого:

    Механизм  оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

    Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с  критериями:

• приемлемая для работников постепенность;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность.

Типология предметов МОСТ

    Типология предметов  на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие  может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры,  характер кадровой политики и т.д.  и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках  что штрафование сотрудников  рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)