Мотивационные теории. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая  работа

по дисциплине “Основы менеджмента”

на тему “Мотивационные теории”

Выполнила: студентка 3 курса,

группы МОТ-З-3

Дураченко Н.С.

Руководитель: д.э.н., профессор

Кожаев Ю.П.

Москва 2011

Содержание:

Введение

1. Сущность мотивации

2. Стадии процесса мотивации

3. Теории мотивации

Содержательные теории мотивации.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория двух факторов Херцберга

Теория мотивации Мак Клеланда

Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания Виктора Врума

Расширенная модель ожидания

Теория справедливости

Теория усиления

4. Роль и значение мотивации  персонала

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, сколь  эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены  в дела сотрудниками компании. А  это может произойти только в  случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для  этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что  основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Грамотное применение теоретических  знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную  мотивацию быстро и рационально  достичь целей, стоящих перед  организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество.

В данной курсовой работе я решила рассмотреть такую тему как «Теории  мотивации».

Этот вопрос показался мне очень  интересным и познавательным.

Я, как будущий менеджер, в практической деятельности неоднократно буду сталкиваться с вопросом мотивации, именно поэтому  я должна иметь представление  о сущности мотивации.

Цель данной курсовой работы заключается  в раскрытии основных теорий мотивации.

Для более подробного изучения этой темы я разделила свою курсовую работу на основные главы:

1. Сущность и значение мотивации

2. Стадии процесса мотивации

3. Теории мотивации

4. Роль и значение мотивации  персонала

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Каждый человек стремится к  успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без  признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации  персонала и успешно применяет  их на практике.

Более подробно я расскажу об этом в основном содержании моей курсовой работы.

1. Сущность мотивации

Одна из главных задач для  предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации  человеческого фактора. Решающим причинным  фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение  человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних  и внутренних движущих сил, побуждающих  человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может  делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению  квалификации, совершенствованию своих  способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать  начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются  люди, которые быстро теряют интерес  к начатому делу. И если даже они  имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к  тому, что они сократят усилия и  станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное  выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного  выполнения. Человек может иметь  хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много  работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может  сводить на нет все положительные  результаты его деятельности. Руководство  организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить  систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя  определенные действия. Человек может  выполнять свою работу потому, что  она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а  может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать  направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать  эти действия в направлении достижения определенных целей.

Наиболее часто встречающаяся  модель мотивации имеет три элемента:

1. Потребности, которые представляют  собой желания, стремления к  определенным результатам. Люди  испытывают потребность в таких  вещах как одежда, дом, личная  машина и т.д. Но также в  таких “неосязаемых” вещах как  чувство уважения, возможность профессионального  роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои  потребности, люди выбирают свою  линию целенаправленного поведения.  Работа в компании - один из  способов целенаправленного поведения.  Попытки продвинуться на руководящую  должность - еще один тип целенаправленного  поведения, устремленного на удовлетворение  потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие  “удовлетворение потребностей”  отражает позитивное чувство  облегчения и комфортного состояния,  которое ощущает человек, когда  его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней  мотивации. На уровне удовлетворительного  поведения сотрудники достигают  того минимума, который оказывается  приемлемым для руководства. Для  тех работников, чей уровень мотивации  характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что  приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и  экономят часть своей энергии, а  выкладываются лишь тогда, когда  уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены  и вознаграждены. Мотивацию, анализируемую  как процесс, можно представить  в виде ряда последовательных этапов (Рис. 1):

1 этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то  не хватает. Он решает предпринять  какие-то действия.

2 этап - поиск путей устранения  потребностей, определение направлений  действий, как именно и какими  средствами можно удовлетворить  потребность.

3 этап - определение целей (направлений)  действия. В соответствии с направленностью  и силой проявления мотивов  человек фиксирует, что и какими  средствами он должен сделать,  чего добиться, что получить, для  того чтобы удовлетворить потребность.

4 этап - осуществление действия, т.е.  затрата усилий для осуществления  действия, позволяющего осуществить  потребность. При этом может  происходить корректировка целей,  поскольку цели и потребности  могут претерпеть изменение в  процессе осуществления действий.

5 этап - получение вознаграждения  за осуществление действия. Проделав  необходимую работу, человек получает  то, что он может использовать  для удовлетворения потребности,  либо то, что он может обменять  на желаемое для него. Здесь  выявляется, насколько выполнение  действий обеспечило желаемый  результат. В зависимости от  этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление  мотивации к деятельности.

6 этап - устранение потребности.  Человек или прекращает деятельность  до возникновения новой потребности,  или продолжает искать возможности  и осуществлять действия по  устранению потребности.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности  его инициируют. Однако сами потребности  находятся между собой в сложном  динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться во времени, меняя  направленность и характер действия мотивов. Отсюда даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении  человека и неожиданная его реакция  на мотивирующие воздействия.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный  процесс каждого конкретного  человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных  людей, разная степень воздействия  на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних  мотивов от других. У одних людей  стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному  действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Благоприятные оценки проделанной  работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает  стремление, трудится наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует  установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых  оправдывается его ожидание справедливого  вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые  могут завершиться неприятными  последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные  меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Согласно теории менеджмента, чтобы  развить трудовую активность посредством  мотивации, необходимо устранить неэквивалентность  отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного  труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими  теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

Термин «мотивация» происходит от французского «мотив», что в переводе означает: побудительная причина, повод  к тому или иному действию. Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами. Стимулы могут быть материальными  или нематериальными.

Современному руководителю для  эффективного осуществления мотивации  необходимо глубоко понимать и различать  весь спектр потребностей личности, их место в процессе мотивации, их иерархию и взаимосвязь. Мотивация труда  является важнейшим фактором результативности работы.

2. Стадии процесса мотивации

Любой сотрудник, приходя на новое  место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей  новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в  том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились к  своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может  наступить разочарование в своей  деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано  следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со  стороны непосредственного

руководителя;

- отсутствие психологической и  организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток  внимания руководителя к

запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи,  т.е. незнание работником результатов

своего труда;

- неэффективное решение руководителем  служебных проблем

работника;

- некорректность оценки работника  руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего  продвижения.

Процесс потери интереса к труду  можно рассмотреть как состоящий  из шести стадий (Рис.2).

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной  работы, что в свою очередь может  только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет “вести себя плохо”, начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а  так же изменение привычных условий  деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив  возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос «какой должна быть идеальная работа для подчиненных», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к  определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как  важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему  принимать решения,

необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных  пределах);

- обеспечивать обратную связь  с работником, оцениваться в зависимости  от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки  зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень  мощный мотивационный фактор, который  стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих  в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной  постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы  квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный  ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы  по каким-либо причинам, зависящим, в  том числе и от текущего состояния  дел фирмы.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени  для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение  работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает  существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу  в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

3. Теории мотивации

3.1 Содержательные теории мотивации

Существует три основных содержательных теории мотивации, иерархия потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Херцберга и теория мотивации Дэвида МакКлеланда. Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все три подхода могут помочь менеджеру создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

3.1.1 Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Менеджер, который знает уровень  потребностей своего подчиненного, может  предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рис. 2.

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу.

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая -- это потребность в самоуважении, т. е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма -- потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации  и в самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что все человеческие потребности  можно расположить в иерархическом  порядке, имеет важное значение для менеджеров. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Если менеджер пытается мотивировать служащих, чьи потребности в безопасности еще не удовлетворены, предлагая социальную награду, он не добьется желаемого целенаправленного поведения.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности  низших уровней формируют тот  фундамент, на котором строятся потребности  высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера  есть шанс добиться успеха, мотивируя  рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Например, когда  служащий, чьи потребности низшего  уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключится на нижайший уровень потребностей.

Важное значение имеет замечание Маслоу о так называемой «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями более высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности (второй уровень), менеджер может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения своих социальных потребностей (третий уровень).

Не менее важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Так, например, мы можем согласиться на работу, где нам будут платить меньше, чем в других местах (уровень 1), т. к. мы уверены, что здесь скоро представится прекрасная возможность сделать удачную карьеру (уровень 4).

Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением  которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения  в потребностях, которые происходят ежедневно (когда человек голоден, например, или ощущает потребность  отступить на обочину перед несущимся  навстречу потоком машин), и более  значительными и реже встречающимися изменениями (сдвигами) в человеческих потребностях.

Третья сложность возникает  при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие  сложности в определении своих  собственных потребностей и при  расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей.

Кроме этого, люди значительно различаются  в своем понимании того, что  такое достаточно удовлетворенная  потребность. Монтажники, разгуливающие  по металлическим балкам на высоте пятнадцатиэтажного дома, могут чувствовать  себя в безопасности, но большинство  людей сочтет их работу чересчур опасной. Точно также, служащие отличаются друг от друга степенью, до которой их можно мотивировать определенной суммой денег, признанием, самостоятельностью или другими мотиваторами. В любом случае приоритеты, относящиеся к различным уровням потребностей, меняются, и что любой подход и прием будет намного эффективнее, если люди будут понимать сущность этого подхода.

3.1.2 Теория двух факторов Херцберга

Американский психолог, автор двухфакторной  модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими .