Мотивация. 4

Содержание

     Введение  ……………………………………………………………………3 

     Стимул  как основа ………………………………………………………..5 

     Теоретические основы стимулирования труда …………………………11 

     Разработка  фирменной системы денежного  вознаграждения. Денежная

     мотивация …………………………………………………………………18 

     Не  материальная мотивация …………………………………………….30 

     Заключение  ………………………………………………………………36 

     Список  литературы ………………………………………………………38 
 
 
 

Введение

          Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

           Сегодня имеется колоссальное  количество способов воздействия  на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно  растет.

           Более того, тот фактор, который  сегодня мотивирует конкретного  человека к интенсивному труду,  завтра может способствовать  “отключению” того же самого  человека. Никто точно не может  сказать, как детально действует  механизм мотивации, какой силы  должен быть мотивирующей фактор  и когда он сработает, не  говоря уже о том, почему  он срабатывает.

     Обилие  литературы по проблемам мотивации  сопровождается многообразием точек  зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес  к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том  числе профессиональной.

           В России процесс формирования  систем стимулирования труда  происходит  в сложных социально-экономических  условиях. В стране не так много  успешных предприятий. На каждом  из них стараются создать свою  собственную модель мотивации  и стимулирования с учетом  реальных условий экономической  среды. Одним из наиболее сложных моментов и в теории и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Это, в первую очередь, связано со сложностью человеческой психики и сложностью моделирования ответных реакций на воздействия менеджеров, как отдельными работниками, социальными группами, так и коллективом в целом. Кроме того, следует учитывать, что различные методы управления оказывают различное воздействие на производство и на работника, а, кроме того, дают дифференцированные результаты в различных ситуациях.

     С момента начала научного изучения законов  и закономерностей управления трудовыми  ресурсами, процессов мотивации  и методов стимулирования труда  было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации  конкретный набор подходов и рычагов  формирования трудовой мотивации и  лояльности персонала предприятия  до сих пор нет. В тоже время  усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских  рынках, усложнение условий ведения  бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд  решающих для обеспечения конкурентоспособности  и эффективности бизнеса. Это  указывает на актуальность выбранной  темы.

     Стимул  как основа.

     Рассмотрим  методику проектирования Положения  о стимулировании персонала. Для  этого еще раз определим, что:

     Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанное с его интересами и определяющее его поведение в организации,

     Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

     Можно выделить два типа стимулов:

     Негативный. Взыскание - воздействие по отношению  к работнику, влекущее для него определенные неблагоприятные последствия. При  этом воздействие может быть выражено в различных формах: депремировании, выговоре, смещении на более низкую должность, увольнении и т.д.

     Позитивный. Поощрение - воздействие по отношению  к работнику, влекущее для него благоприятные  последствия. Как и в предыдущем случае, поощрение не ограничивается денежной формой - в него входят грамоты, повышение в должности, изменение  условий труда и т.д.

     Стимулирование - применение стимула при возникновении  ситуации, требующей корректировки  поведения персонала. Система стимулирования устанавливает соответствие оснований  и форм стимулирования и организационные  процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных  нормативных актов - Положения о  стимулировании персонала и Положения  об оплате труда.

     Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том  числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным  документом - Положением об оплате труда.

     Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:

     1. Система стимулирования должна  соответствовать стратегии развития  бизнеса и организации , а также  принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования  должны выбираться, исходя из  целей развития, составляющих реализуемую  стратегию. Например, если компания  находится на этапе интенсивного  развития, выводя на рынки новые  продукты, важными основаниями стимулирования  являются участие в проектах  по разработке новых продуктов,  продажа новых продуктов, освоение  обслуживания и сервиса по  новым продуктам и т.д. 

     2. Выбранные формы стимулирования  должны быть адекватны мотивационному  профилю компании (сложившемуся  или заданному, в зависимости  от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется  кадровое ядро с сочетанием  профессиональной и инструментальной  мотивации на фоне преобладания  в целом люмпенизированно-патриотической  мотивации, то основными формами  стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого  социального пакета (оптимальные  для люмпенизированно-патриотической  мотивации), но при этом для  ключевого персонала необходимо  предусмотреть разнообразные организационные  формы стимулирования (самостоятельность  в рамках бюджета, разнообразное  обеспечение деятельности, вовлечение  в проекты, включение в экспертные  органы и т.п.) в сочетании со  специальным целевым премированием  по ясно определяемым итогам  инновационной деятельности.

     3. Применение системы стимулирования  должно быть справедливым , т.е.  при возникновении основания  для стимулирования должны применяться  только те формы, которые указаны  в Положении о стимулировании  персонала как соответствующие  данному основанию. Никакие стимулы  не должны применяться без  соответствующего основания. 

     4. Применение системы стимулирования  должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится  всякий раз при возникновении  соответствующих оснований стимулирования.

     5. Система стимулирования должна  быть известна всем работникам  компании. Это условие имеет особую  важность, так как если выполнены  все предыдущие, но персонал не  проинформирован о существующей  системе взысканий и поощрений,  то он не может корректировать  свое поведение в организации.  При этом работник должен видеть, что стимулирование производится  строго в соответствии с Положением  и в каждой ситуации, определенной  как основание стимулирования. В  противном случае вся система  стимулирования будет оказывать  только деструктивное воздействие,  так как работник не будет  понимать критериев, по которым  оценивается его работа («в прошлом  году за перевыполнение плана  премию не выдали, хотя это  закреплено в Положении, зачем  напрягаться в этом?»).

     Процедура разработки Положения о стимулировании персонала 

     Для эффективной работы по составлению  Положения о стимулировании персонала  желательно создать специальную  рабочую группу и открыть проект «Разработка Положения о стимулировании персонала».

     На  первом этапе проектирования Положения  необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой  стимулирования (см. выше) и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем  критерием, который определяет включение  того или иного основания в  систему стимулирования. Реализуемая  стратегия развития бизнеса и  системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут  поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых  будут применяться взыскания.  

     Второй  этап состоит в анкетировании  работников с целью определения  мотивационного профиля персонала  компании.

     Третий  этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей  системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее  использовавшихся в компании оснований  для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений  отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться  только на этот источник; положения  коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину  реально применяемых поощрений  и взысканий.

     Четвертый этап состоит в проектировании оснований  стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии - те основания, которые неактуальны  в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы  стимулирования (результат первого  этапа), вычеркиваются из списка. В  список добавляются новые основания  стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. В  результате получаются две новых  таблицы с перечнями оснований  поощрений и взысканий.

     Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем  этапе перечни форм поощрений  и взысканий подвергаются ревизии - из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и добавляются новые, соответствующие  структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа на основе Таблицы  соответствия мотивационных типов  и форм стимулирования (табл. 1). Тем  самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.  

     После завершения пятого этапа у рабочей  группы должны быть сформированы 4 новых  перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы  взысканий; формы поощрений.

     Шестой  этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями  оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Каждому основанию для стимулирования необходимо определить подходящие формы стимулирования, объем (вид) стимулирования и лиц, имеющих полномочия по представлению и утверждению конкретной формы стимулирования.

     Альтернативные  варианты форм стимулирования указываются  списком (каждая форма в отдельной  ячейке). Комплекс форм указывается  в одной ячейке таблицы.

     Для каждой формы стимулирования необходимо указать объем (вид) поощрения или  взыскания, то есть конкретизировать форму: для денежного стимулирования указать  диапазон сумм выплат, для грамот - точное название и т.д.

     На  этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией  при этом является частота возникновения  оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы  стимулирования.

     Так как в большинстве случаев  одному основанию соответствует  несколько форм стимулировании, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме  поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования.  

     На  седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о  стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена - определены основания  стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится  проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его  изменения.

     На  восьмом (заключительном) этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

     Теоретические основы стимулирования труда 

     Мотивация труда - это стремление работника  удовлетворить потребности посредством  трудовой деятельности. Слово «мотив»  происходит от латинского motivatio, что означает движение. Мотив – это повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы в сфере труда выполняют следующие функции: ориентирующую, направляющую поведение работника при выборе альтернативных вариантов трудового поведения; смыслообразующую, т.е. формирующую субъективную значимость того или иного трудового поведения работника; опосредующую, показывающую степень влияния на трудовое поведение работника внутренних и внешних побудительных сил; мобилизующую, проявляющуюся в том, что для реализации значимых для работника целей, видов деятельности он мобилизует собственные силы и возможности; оправдательную, отражающую отношение работника к определенной социальной и нравственной норме поведения, эталону трудового поведения.

     Мотивы  многообразны, они подвижны, т.к. зависят  от индивидуальных субъективных особенностей человека. Трудовая деятельность человека мотивируется одновременно несколькими  мотивами, совокупность которых называется мотивационным ядром. Это ядро имеет  иерархическую структуру, которая  различается в зависимости от конкретных трудовых ситуаций. Среди  них выделяют: 1) ситуацию выбора специальности  или места работы; 2) ситуацию повседневной работы по данной профессии на данном предприятии; 3) конфликтную ситуацию; 4) ситуацию перемены места работы или  смены профессии; 5) инновационную  ситуацию, связанную с изменением характеристик трудовой среды.          

     Изучение  структуры мотивов позволяет  выработать наиболее эффективную систему  внешних стимулов к активной трудовой деятельности работников. При разработке систем стимулирования должны учитываться  личные установки членов коллектива. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.. Результат трудовой деятельности  зависит не столько от уровня развития профессионального мастерства и физических возможностей, а от отношения человека к труду, которое может быть положительным, отрицательным и индифферентным. Основой в формировании отношения к труду выступает мотивация, которая обусловливает определенное трудовое поведение. Мотивация выражается в трудовых мотивах и установках, которыми руководствуется работник в своем трудовом поведении. Цель изучения отношения к труду – это выявление механизма его формирования и управления им.

     Одной  из  основных  проблем  современной  кадровой  работы   является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Для эффективного функционирования любой организации, необходимо, чтобы  было выполнено  одно важное условие - обеспечено  использование  каждого  работника во всём многообразии проявления психофизиологического  и мотивационного потенциалов.  Мотивация представляет собой  процесс  создания  системы  условий  или мотивов, оказывающих  воздействие на поведение человека, направляющих  его  в нужную для  организации сторону,  регулирующих  его  интенсивность,  границы, побуждающих  проявлять  добросовестность,  настойчивость, старательность в деле достижения целей. Мотивы формируются если: в распоряжении общества имеется  необходимый  набор  благ,  соответствующих социально  обусловленным потребностям человека; для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти  блага  с  меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности. Основными задачами мотивации являются: признание труда сотрудников, добившихся значительных  результатов,  в  целях дальнейшего стимулирования их творческой активности; демонстрация отношения организации к высоким результатам труда; популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание; применение различных форм признания заслуг; поднятия морального состояния через соответствующую форму признания; обеспечение  процесса  повышения  трудовой  активности,  являющегося   целью руководства.

     Суть  эффективной мотивации заключается  в  создании   критериальных  условий,  которые  призваны  всесторонне  регулировать  трудовые  отношения, представленные в виде основных теорий мотивации. Ряд   отечественных  и зарубежных   исследователей    рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две  группы:  содержательные и процессуальные. Содержательные -  основываются  на  том,  что  существуют  внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретённых потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.

     Процессуальные  теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также  функцией восприятия и ожидания человека, связанных  с  данной ситуацией  и возможных последствий выбранного типа поведения.

       Имеются три основные процессуальные  теории мотивации: теория ожидания  Врума; теория справедливости  Адамса;  модель мотивации Портера  - Лоулера.

     Одной из наиболее последовательных современных  концепций мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию  человеческого фактора, является концепция  профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует  две условно называемые теории: "теорию икс (х)" и "теорию игрек (y)". "Теория х" (это собственно теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества ("теория y"). Как писал Макгрегор, "теория х" приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. В "теории у" повышенное внимание уделено природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. В последние годы "теория y" получила развитие как "теория z", выдвинутая профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию "человеческого потенциала", по мнению X. Йосихары, считаются два основных признака:  1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности 2. Гласность и ценности корпорации. В "теории z" каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями организации.

     Изложенные  теории позволяют сделать вывод  о том, что отсутствует какое- либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит  в  основе  мотивации  человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало  ей возможность  получить широкое  признание  теоретиков  и  практиков  и  внести существенный  вклад  в  разработку   знаний о   мотивации.   Не смотря   на принципиальные различия, все теории имеют  общее,  позволяющее  установить определённые параллели между  ними.  Характерной  особенностью  всех  теорий является  то, что  они  изучают  потребности  и дают их классификацию, позволяющую  делать  выводы  о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех  теорий,  можно  отметить,  что  выделенные  в  различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют  друг друга.

     В исследованиях современных зарубежных менеджеров таких как Десслер  Г. и Якокка Л. и отечественных  учёных Егоршина  А.П.  и  Одегова  Ю.Г.  понятие мотивации и стимулирования идентичны и можно утверждать, что  основная  роль в  деле  стимулирования  труда,  а  значит,   в   четком   и   бесперебойном  функционировании мотивации, принадлежит  определённым  кадровым  механизмам, которыми в совершенстве должен владеть  руководитель.  По мнению известных  российских исследователей Травина  В.В. и Дятлова В.А., стимулирование – это применение по отношению  к  человеку  стимулов  для воздействия  на его  усилия,  старания,  целеустремленность  в  деле  решения задач, стоящих  перед организацией и включения  соответственных мотивов. Стимулами  могут  быть  любые  блага,  удовлетворяющие  значимые  потребности человека, если их  получение  предполагает  трудовую  деятельность.  Другими  словами, благо становится стимулом труда, если оно  формирует  мотив  труда. Сущность понятий «мотив  труда»  и  «стимул  труда»  тождественна.  Поэтому  можно  сказать,  что стимулирование труда  – это способ  вознаграждения  работника  за  участие  в производстве, основанное на сопоставлении эффективности  труда  и  требований технологии. Организация стимулирования труда  должна основываться на следующих принципах:

     - комплексности, предполагающей единство  всех видов стимулов;

     -дифференцированности, означающей индивидуальный подход  к стимулированию работников  различных категорий, разного  социального статуса, разного  уровня жизни и т.п.

     - гласности, позволяющей дать общественную  оценку труда работников, распространить  передовой  опыт, усилить силу  примера, сплотить коллектив;

     - гибкости, предполагающей постоянное  разнообразие используемых стимулов, обусловленное как изменяющимися  условиями труда, так и динамикой  актуальности стимула для работника;

     - оперативности, требующей, чтобы  поощрение или наказание следовало  за поступком как можно быстрее.

     Различают несколько типов мотивации и  стимулирования персонала. Применительно  к российским предприятиям В.И.Герчиков  выделяет пять основных мотивов (очень  похожих на пирамиду Маслоу), по которым  люди приходят на работу: «Могу заработать деньги»; «Могу использовать свои знания и опыт»; «Чувствую себя нужным коллективу»; «Могу самостоятельно решить, что  и когда мне делать»; «Привычная работа, стабильность». Исходя из этих представлений  выделяется пять типов  мотивации среди российских работников: инструментальная; профессиональная; патриотическая; хозяйская; недостижительная.

     1. Инструментальная мотивация (характерна  для 35 – 50% работников).

     Самое главное в инструментальной мотивации  – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Инструментальная мотивация  это: Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд. Заработанность получаемых денег. Развитое социальное достоинство.

     2. Профессиональная мотивация (характерна  для 15 – 20% работников).

     Для любителей с профессиональной мотивацией важны: разнообразие, интересность, творческий характер работы; возможность проявить себя и доказать, что он может  справиться с трудным заданием, которое  не каждому посильно; профессиональное совершенствование; самостоятельность  в работе; развитое профессиональное достоинство.

     3. Патриотическая мотивация (характерна  для 5 – 15% работников).

     Для людей с патриотической мотивацией важны: убежденность в своей «нужности» организации; участие в реализации общего, очень важного для организации  дел; общественное признание участия  в общих достижениях; возможность  взвалить на себя дополнительную ответственность  за результаты общего дела

     4. Хозяйская мотивация (характерна  для 5% работников).

     Она состоит только из двух пунктов: добровольно  принятая,  полная личная ответственность  за выполняемую работу; стремление к максимальной самостоятельности  в работе (суверенитету); неприязнь  к контролю.

     5. Недостижительная мотивация (характерна  для 25 – 35% работников).

     Это мотивация, не ориентированная на достижения. В недостижительной мотивации практически  отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой  работы. Проявляемые мотивы: низкая ответственность, малые трудовые усилия, привычки, страх, гарантированный заработок. Содержательность труда такого человека не интересует и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для  него – получить ту сумму, которую  он, по его мнению, стоит.

     Классические  стили мотивации встречаются  редко; чаще всего у человека преобладает  какая-либо одна мотивация на фоне присутствия  других, тоже достаточно выделенных. 

     Разработка  фирменной системы  денежного вознаграждения. Денежная мотивация.

     Технология  создания и оптимизации системы  денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта  проведения консультационных проектов, а также личного опыта автора, работавшего директором по персоналу  в нескольких компаниях.

     Изложение основных принципов, методов и приемов  денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного  потребления. Эта компания, условно  назовем ее "Три Ко", является достаточно типичной для современной  российской бизнес среды. Компания, которую  можно отнести к классу средних  предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным  предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Компания имеет развитую организационную  структуру, построенную по линейно-функциональному  принципу:

• производственный отдел занимается производством изделий.
• коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть
• отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела
• экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий
• штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба
• обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.