Мотивация и стимулирование труда в организации

МОСКОВСКИЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента 
 
 
 

Курсовая  работа

Тема: «Мотивация и стимулирование труда в организации»

по дисциплине «Основы управления персоналом» 
 
 
 
 

Выполнила студентка III курса

гр. УП301   ЗО

Ромашина  С.Я.

Проверил

ст. преп. Воскресенская А.Н. 
 

Москва 2010г.

Содержание

Введение. 

      Тема  курсовой работы «Мотивация и стимулирование труда в организации».

     Данная  тема является актуальной, поскольку мотивация труда персонала является одним из необходимых условий повышения производительности труда в организации, помогает сохранению сотрудников на рабочем месте, из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности организация несет финансовые потери.

     Отсутствие  стимулирования труда создает предпосылки  снижения конкурентоспособности организации, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

     Стимулирование  играет большую роль в деятельности организации, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

      Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

      Существует  много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

      Процессуальные  теории мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, исходящие из поведения людей с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

      Содержательные  теории мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

     Целью курсовой работы - изучить, как эффективная  разработка мероприятий по стимулированию труда персонала влияет на текучесть  кадров.

     Задачи:

1. Понять сущность мотивации труда;

2. Изучить виды мотивации труда персонала;
3. Выявить причины текучести кадров в ООО «КСО»
4. С помощью форм стимулирования труда найти эффективный способ решения проблемы текучести кадров в организации.

      Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственность «Комплексные системы и оборудование», а предметом исследования - развитие стимулирования труда персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Мотивация труда

1.1. Сущность и виды  мотивации труда

     В настоящее время эффективной  системой мотивацией персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: высокая текучесть кадров, слабая перспектива карьерного роста, высокая конфликтность, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников и т.д.

      Мотивация как способ управления трудовыми  ресурсами состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала  посредством влияния на условия  его жизнедеятельности, используя  мотивы, движущие его деятельностью. Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развиваться, и использовать себя в процессе трудовой деятельности.

      Очевидно, что связь мотивации и результатов  труда опосредована природными способностями  и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.1

     Стимул  часто характеризуется как воздействие  на работника со стороны с целью  побуждения его к эффективной  деятельности. В стимуле заложен  определенный дуализм. Дуализм стимула  состоит в том, что с одной  стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул).

     Мотивация может быть материальной и нематериальной.

     К материальной мотивации относят:

      Заработная  плата;

      Премии;

      Бонусы;

      Участие в прибылях и т.д.

     К нематериальной мотивации относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, пенсии и некоторые другие.

     «Стимулирование со стороны организации должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые должны быть в пределах возможности организации, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется организации, и соответствовало ожиданиям работника».2

     Существуют  определенные требования к организации  мотивирование труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

     Комплексность подразумевает единство моральных  и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит  от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

     Дифференцированность  означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

     Гибкость  и оперативность проявляются  в постоянном пересмотре стимулов в  зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

     Материальные  стимулы привлекают работников в  компанию, а нематериальные - удерживают в ней.

Определенной  грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, они порой  неразделимы. На сегодняшний момент специалисты по управлению персоналом обращают все больше внимания разнообразным  формам именно нематериального стимулирования

1.2. Нематериальная мотивация

     Существуют  многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека работать эффективнее.

     Под нематериальной мотивацией понимаются, как правило, следующие методы:

1. Предоставление «социального пакета». Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.
2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность

использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.

3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.

1. Разнообразие умений и навыков - этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

      Если работник чувствует ,что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно ,что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.Работа ,не используящая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

      Существует так же оптимальный уровень рзнообразия.Он индивидуален для каждого работника.Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная,а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерывистый характер , в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

2. Целостности работы - Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.
3. Важность работы Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор ,пока они не почувствуют ,что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
4. Автономность - характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми ,хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его союственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии(по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам
5. Обратная связь - Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию.В то же время это увеличивает целостность реботы, а значит обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-тодругой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи.Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. ³

     Опыт  показывает, что такие факторы, как  плохой психологический климат в  коллективе, неудовлетворенность корпоративной  культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда) эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

      Таким образом, в первой главе мы рассмотрели и изучили виды и формы мотивации труда. Выяснили, что благодаря эффективной разработке мероприятий по стимулированию труда персонала, можно не только повысить эффективность и качество работы персонала, но и удержать персонал в организации.

      Далее будет рассмотрена компанию ООО «КСО» и проведем анализ его персонала. 
 
 
 
 

      Глава 2. Анализ персонала  в подразделении  компании ООО «КСО»

      2.1. Описание компании

Компания  ООО «Комплексные системы и оборудование» свою деятельность в 2009г. В короткие сроки был сформирован профессиональный коллектив в основном из специалистов оборонного комплекса организовывает поставку газового оборудования российских производителей. Работа в компании направлена на участие в новых проектах, поддержку государственной инновационной политики, участие в целевых программах, реализацию заключенных договоров и контрактов, обеспечивающих поставку, а также формирование потребности контрагентов в материально-технических ресурсах на перспективный период.

• ООО «Комплексные системы и оборудование» реализует комплексные решения и выступает, как централизованный поставщик в целях оптимизации схемы поставок МТР и минимизации связанных с ними расходов. Номенклатура поставок включает в себя широкий спектр наименований
• Реакторное оборудование
• Колонное оборудование
• Теплообменное оборудование
• Сепарационное оборудование
• Пылеуловители
• Фильтры
• Емкостное оборудование
• Печи и подогреватели
• Насосы нефтяные
• Камеры запуска и приема
• Шаровые краны
• Затворы обратные
• Клапаны обратные
• Регулирующие устройства
• Клапаны, регуляторы, элеваторы
• Отливки
• Коксовые камеры

различное промышленное и технологическое  оборудование. В настоящее время  разрабатывается новая политика по заключению договоров поставки на начальном этапе ПИР и основного  проектирования, после принятия основных технических решений по проекту. 

      2.2. Анализ персонала 

     ООО «КСО» начало свою работу в декабре 2008 года. При открытии в организации  работало 6 человек, из них 2 руководителя, 4 специалиста.

     Рассмотрим  численность рабочих за последние 2 года, т.е. 2009 и 2010. 

     1.Численность  рабочих за последние 2 года работы 

     2. Средний возраст работающих в  организации. 

     3. количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации. 

     1. Найдем среднесписочную численность  за 2 года:

     2009 год. 

     Чср = (14/2 + 20 + 15/2)/2 = 17,25 чел.

     2010 год.

     Чср = (15/2 + 16 + 20/2)/2 = 16,75 чел.

     2. Найдем коэффициент выбытия кадров за 2 года:

     2009 год.

     Квыб = (5/17,25) = 0,29

     2010 год

     Квыб = (0/16,75) = 0

     3. Найдем коэффициент прибытия  кадров за 2 года:

     2009 год.

     Кприб = (6/17,25) = 0,348

     2010 год.

     Кприб = (5/16,75) = 0,298

     4. Найдем коэффициент оборота кадров  за 2 года:

     2009 год.

     Коб = (6 + 5)/17,25 = 0,64

     2010 год. 

     Коб = (5 + 0)/16,75 = 0,29

     5. Найдем коэффициент текучести  кадров за 2 года:

     2009 год.

     Ктк = (4 + 1)/17,25 = 0,29

     2010год.

     Ктк = (0 + 0)/16,75 = 0

     6. Найдем коэффициент стабильности  за 2 года:

     2009 год.

     Кстаб = 20/17,25 = 1,16

     2010 год.

     Кстаб = 16/16,25 = 0,98

     7. Найдем коэффициент обновления  кадров:

     2009 год.

     Кобн = 6/5 = 1,2

     По  показателю коэффициента видно, что  на предприятии присутствует большая  текучесть кадров. Попробуем разобраться  в причинах текучести кадров.

     2.3 Анализ коэффициентов 

     1.Среднесписочная  численность определяет среднее  число человек работавших в  истекшем году, в 2009 году она была больше, чем в 2010 году на 0,5 человек.

     2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля работников перестала работать в организации по той или иной причине. В первый год уволилось около трети рабочих, а во второй год не ушел с работы ни один человек. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать в организации, в связи с улучшением  кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату. 

     3 Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год прибыло около трети работников, во второй – примерно 35%. Это говорит нам о том, что организация увеличивала количество работников, так как организация становилось более рентабельной.

3. Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая  доля кадров обновляется в течение  года. В ООО «КСО» в первый год эта доля составила более половины персонала, во второй около 30%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше – треть, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2009год был самым не постоянным из всех лет работы

     5 Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала, а во второй вообще не наблюдалось движения. 

     6. Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот  или иной год по отношению  к кадровому составу предприятия. 2009 год по сравнению с 2010 был менее стабилен, так как в первом году количество человек на середину года, то есть на июль было больше чем среднесписочная численность на 16%, а во втором коэффициент получился около 1, значит, он был устойчивее. 

     7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2009 году принятых рабочих больше на 20% , чем уволенных. А в 2010 году подсчитать нельзя, так как ни один человек не уволился, но, судя по данным, можно сказать, что принятых на работу было больше, так как их было 5, а уволенных не было вообще. 

Глава 3. Решение проблемы текучести кадров в организации, с помощью методов стимулирования труда

3.1. Возможные варианты  решения проблемы

Для более  детального анализа существующих проблем  необходимо собрать предварительную  информацию, касающуюся состояния внешней  и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально  важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.