Мотивация и удолетвореность работой как фактор эффективного функционирования производства

мотивация и удовлетворенность  работой как фактор эффективного функционирования организации

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………............................................................3

Глава1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ…..…....6

1.1 Понятие мотивации, виды мотивации……………………………..…..….…6

1.2 Теории мотивации, их харктеристика………………………………..….…10

Глава2. АНАЛИЗ  ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЙ ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»……………………………………………………….…..22

2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия…………22

2.2Анализ форм стимулирования труда персонала на предприятии…………………………………………….……………………….25

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования мотивации и удовлетворенности работой как фактор эффективного функционирования в ОАО «Белгородский хладокомбинат» ……………………..……………...29

3.1 Предложения совершенствования мотивации сотрудников на предприятии…………………………………………………………………….

3.2 Обоснование эффективности предложения……………………….

Заключение……………………………………………………………………...35

Список литературы…………….………………………………………………36

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

            Актуальность темы обусловлена проблемой мотивации  персонала и стимулирования труда как фактора эффективного функционирования производства.

  В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Основой любой организации и ее главным богатством являются люди, поэтому система мотивации играет одну из ключевых ролей в организации.

Было  время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и  окончательно утвердят примат техники над работником. Однако машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, вытеснила человека частично или даже полностью из отдельных подразделений, роль и значение человека в организации не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал самым ценным «ресурсом» организации и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами  этого взаимодействия, касающимися  того, чем он должен жертвовать для  интересов организации, что, когда  и в каких объемах он должен делать в организации, в каких  условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени  взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека трудом, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

В этой связи  представляет интерес изучение реального  положения дел в части решения  проблем мотивации как фактора эффективного функционирования производства, которое активно развивает свою деятельность в новых условиях рынка. Таким предприятием является ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ». На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым оно занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала в ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Объектом  данной работы является деятельность «ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»

Предметом исследованием является проблемы совершенствования  мотивации на предприятии

Задачи:

- анализ теоретических основ системы мотивации

-анализ основных показателей организации ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»

- разработка предложений по пути совершенствования мотивации и удовлетворенности работой как фактор эффективного функционирования предприятия

Методы  исследования теоретический анализ и обобщение учебно-научной и периодической литературы по теме работы, анализ документов по проблеме мотивации на предприятии.

При написании  работы были использованы законодательные  акты: Трудовой кодекс РФ, Гражданский  кодекс РФ, монографии, научные и  учебные издания по менеджменту  и управлению персоналом Т.Ю. Базарова, А.Я. Кибанова, В.С. Верхоглазенко, О.С. Виханского, В.В. Лукашевича, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Курсовая работа из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Понятие мотивации, виды мотивации

 

В самом  общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих направленность на достижение цели. В основе мотивации лежат потребности.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, индивидуально проявляется. Потребности могут быть осознанные и неосознанные. Люди по-разному пытаются устранить потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия. Он находится «внутри» человека, носит персональный характер, побуждает и определяет – что нужно сделать. Мотив поддается осознанию, можно воздействовать на мотивы. Мотивирование – процесс воздействования на человека с целью побуждения к действию. Именно мотивирование и является основой управления поведением человека. Различают два типа мотивирования. Первый тип – внешними воздействиями вызывают к действию определенные мотивы «дам тебе, что хочешь, а ты дашь мне, что я хочу». Второй тип мотивирования – через формирование определенной структуры: «одни усилить, другие ослабить».

Стимулы – рычаги воздействия, носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов (предметы, обещания и др.). Реакция на стимулы не обязательно может быть осознанной. Использование стимулов – процесс стимулирования. Это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.

В деятельности человека мотивация оказывает влияние  на усилия, старание, настойчивость, добросовестность и направленность. Мотивация при этом может быть внутренней, когда мотивы порождает сам человек (возникают внутри человека), и внешней, когда мотивы вызываются воздействием субъекта извне.

Мотивация рассматривается как процесс, состоящий  из шести последовательных стадий.

Первая  стадия – возникновение потребностей. Человек ощущает нехватку чего-либо. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными.

Вторая  стадия – поиск путей устранения потребности. У человека возникает необходимость что-то сделать, искать возможности устранения потребностей.

Третья  стадия – определение направления действий. Здесь происходит увязка следующих моментов:

– что должен получить, чтобы устранить потребности;

– что должен сделать для этого;

– в какой мере могу добиться того, что желаю;

– насколько это устранит потребности.

Четвертая стадия – осуществление действий. Это затрата усилий, причем на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществленные действия. Выясняется – насколько выполнение действий дало желаемый результат. Происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая  стадия – устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения (от потребности) происходит либо прекращение деятельности до возникновения новой потребности, либо поиск возможности к осуществлению действий по устранению.

Существует  три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить  о целях, которые организация  стремится достичь благодаря  новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И, в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

Все известные  теории мотивации условно делят  на две группы: содержательные и  процессуальные. (11, с. 94).

 

1.2Теории мотивации, их харктеристика

 

Содержательные  теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере акцент этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Одной из самой известной теорий этой группы является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Основными идеями и предпосылками теории являются следующие:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.
2. Набор потребностей может быть объединен в группы.
3. Группы образуют иерархию.
4. Неудовлетворенные потребности побуждают к действию. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.
5. Если одна потребность удовлетворена, на ее месте возникает другая.
6. Обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой во взаимодействии.
7. Потребности, находящиеся в основании иерархии требуют первоочередного удовлетворения.
8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.
9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем нижние (рис. 1.1.) (2, с. 116).

Теория  А. Маслоу оказала влияние на развитие теории и практики мотивации, но одновременно было выявлено, что она имеет ряд весьма уязвимых мест:

1. На возникновение потребностей сильно влияют ситуационные факторы.
2. Не обязательно наблюдается жесткое следование групп потребностей.

3. Удовлетворение  верхней группы не обязательно  приводит к ослаблению их воздействия  на мотивацию.

Теория К. Альдерфера также исходит из того, что потребности могут быть объединены в группы, но таких групп должно быть три: существования, связи и роста (рис. 1.2).

 

Самовыражение

     Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы

 

МОТИВАЦИЯ

 

Потребности

 

Цель

 

Мотивы

 человека

 

Признание и 

самоутверждение

Принадлежность  и причастность

Безопасность  и защита

Физиологические потребности

Рис. 1.1. Иерархия потребностей А. Маслоу

 

Потребности существования соответствуют двум группам потребностей А. Маслоу: безопасности и физиологические. Группа потребностей связи корреспондирует с потребностями безопасности, принадлежности и причастности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и самоутверждения (7, с. 306).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности

существования

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Иерархия потребностей К. Алдерфера

 

Процесс движения вверх по уровням Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребности. Это дает дополнительные возможности использования мотивации, увеличивает потенциал мотивирования человека.

Теория  приобретенных потребностей Мак  Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребности эти рассматриваются как приобретенные под влиянием опыта и обстоятельств.

Потребность достижения выражается в стремлении достигать целей более эффективно, чем ранее. Более высокий уровень формируется при условии самостоятельности постановки целей, при выполнении сложных задач. Успешный предприниматель имеет высокий уровень потребности достижения.

Потребность соучастия выражается в стремлении к дружеским отношениям, к поддержке окружения.

Потребность властвовать имеет два полюса: стремление к большой власти, отказ от притязаний властвовать (12, с. 55).

Потребности достижения, соучастия  и властвования не исключают друг друга и не образуют иерархии. Более  того, проявление влияния этих потребностей на поведение сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек  находится на руководящей позиции  с высокой потребностью к власти, то для успешной деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии  у него была бы относительно ослаблена. Негативен результат для менеджера  комбинации сильной потребности  властвования и достижения, т.к. это ориентирует на достижение личных интересов менеджера.

Психолог  и менеджер-консультант Ф. Герцберг предложил двухфакторную содержательную теорию мотивации. Двумя факторами являются «неудовлетворенность – удовлетворенность» или «внешние – внутренние факторы».

В контексте  работы существует набор внешних условий:

– вознаграждение (зарплата);

– гарантия рабочего места;

– условия труда;

– статус;

– деятельность фирмы;

– качество руководства;

– качество внутрифирменных отношений.

Наличие данных условий, удовлетворяющих индивида, необязательно мотивирует его. Но их отсутствие сказывается на удовлетворенности  работников, т. к. они нуждаются, по крайней мере, в поддержании уровня, который можно назвать отсутствием неудовлетворенности, поэтому внешние условия называются гигиеническими факторами (10, с. 78–79).

Существует  также система внутренних условий, связанных с самим содержанием  трудового процесса:

– достижение;

– признание;

– ответственность;

– продвижение;

– собственно работа;

– возможность роста.

Отсутствие  этих условий не является показателем  большой степени неудовлетворенности. Но если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные  мотивационные стимулы. Называют их факторами мотивации.

Основной  вывод теории Герцберга: менеджер при наличии у работников неудовлетворенности должен первостепенное влияние уделить гигиеническим факторам (устранить неудовлетворенность).

После этого  нужно пытаться мотивировать с помощью  факторов мотивации (4, с. 39–42).

Теории  процесса мотивации анализируют, как то или иное поведение активизируется, направляется, поддерживается и сменяется другим. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за эти их решения, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

Одной из самых популярных теорий этой группы является теория ожидания В. Врума. Процесс мотивации заключен во взаимодействии блоков: усилия – исполнение – результат. Усилие является следствием и результатом мотивации. Исполнение – следствием усилий, возможностей и среды. Результат является функцией исполнения, желания получить результат. Результат может быть двух уровней:

1. Собственно результат (продукт, затраченное время);

2. Последствия  (вознаграждение, наказание).

Теория  вводит понятие валентность, определяющей – в какой степени желателен результат (привлекательность его). Положительный результат высоко ценится, отрицательный – отрицается.

Ожидание – представление о том, в какой мере действия ведут к результату. Базируется оно на опыте, анализе того, что вело к успеху или поражению.

Теория ожидания объясняет –  как строится процесс мотивации  к деятельности, исходя из увязки в  единое целое представлений человека о необходимости исполнения и  результатах, ожидаемых в ответ  на работу. Уровень мотивации может  быть представлен в виде следующей  формулы:

 

М= ,

 

где Vi – валентность: денег, продвижения, поддержки администрации, положения высокой эффективности к получению денег, продвижению среди коллег, сохранения рабочего места;

Li – осознанная способность высокой эффективности к получению денег, продвижению по службе, поддержки администрации, высокому положению среди коллег, сохранению рабочего места (9, с. 110–112).

Модель  В. Врума была расширена Портером-Лоулером.

Теория  постановки целей утверждает, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Постановка целей при этом рассматривается как сознательный процесс. Осознанные цели определяют поведение. Суть теории заключается в следующем: человек с учетом эмоциональных реакций осознает и оценивает события в окружении. Определяет цели, к которым намерен стремиться, осуществляет действия, достигает результата и получает удовлетворение. Уровень исполнения при этом зависит от четырех характеристик целей:

 

Способности, навыки

Результат

Усилия

Восприятие 

своей роли

Справедливость

Вознаграждение

Удовлетворенность

Ценность  вознаграждения

 

 

 

 

 

Рис. 1.3. Модель мотивации Портера-Лоулера

 

1. Сложность, отражающая  степень профессионализма и уровень  исполнения, необходимый для ее  достижения. Чем сложнее цель, тем  лучших результатов человек добивается.

2. Специфичность  – отражает количественную ясность  цели (точность и определенность).

3. Приемлемость  – степень восприятия цели  как своей личной.

4. Приверженность – готовность  затрачивать усилия определенного  уровня для достижения цели.

Цепочку мотивации завершает удовлетворенность, являющаяся исходным моментом для следующего цикла мотивации. При этом удовлетворенность (неудовлетворенность) определяется двумя процессами:

1. Внутренние, приводящие к удовлетворенности. Человек оценивает полученные результаты с точки зрения цели. Цель достигнута и задача выполнена – появляется чувство удовлетворенности.

2. Внешние процессы – реакция на результаты со стороны окружения, оценка этим окружением исполнения. Положительная реакция ведет к удовлетворению, отрицательная – неудовлетворению (6, с. 205).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава2. АНАЛИЗ  ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЙ ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ ХЛАДОКОМБИНАТ»– это современное предприятие, занимающееся главным образом производством и продажей мороженого. В состав холдинга в настоящее время входят: фабрика мороженого, завод по производству сухого льда, торговый дом «Хладокомбинат», а также предприятия по производству сельскохозяйственной продукции и продаже холодильного торгового оборудования.

ОАО «БЕЛГОРОДСКИЙ  ХЛАДОКОМБИНАТ» существует с 29 июня 1959 года. Областное государственное унитарное предприятие «Белгородский хладокомбинат» преобразован в открытое акционерное общество 15 июля 1998 года (регистрационный номер 278). Общество в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, уставом и положениями, утвержденными общим собранием акционерного общества.

Предприятие выпускает 4 сорта мороженого и около 150 его разновидностей. Ассортиментная политика комбината ориентирована  в первую очередь на потребителя, на его потребности и запросы. Предприятия имеет среднесписочную  численность персонала 600 человек, 71% из них составляют женщины. Квалификационный состав определен следующими показателями: персонал с высшим образованием 21%, со средним специальным 75%, со средним 4%. Коллектив предприятия можно  охарактеризовать как сплоченный, с  давними традициями взаимоотношений.

      Основными видами деятельности предприятия являются:

- осуществление торгово-закупочной деятельности в области закупок, хранения, производства, реализации;

- развитие собственной специализированной розничной сети;

-   осуществление  производства товаров народного  потребления и продукции производственно-технического  назначения, осуществление их реализации, в том числе через оптовую,  мелкооптовую розничную сеть  и частным лицам, имеющим право  на торговлю;

- реализует  и приобретает необходимую продукцию  и товары, как за наличный, так и по безналичному расчетам;

- осуществление  бартерных и других операций, не запрещенных законом;

-  организация  коммерческих выставок, ярмарок,  аукционов с распродажей предоставленных  товаров;

- лизинговые  операции;

- создает и расширяет производственные и перерабатывающие мощности, складские и другие вспомогательные объекты, в том числе собственные магазины, ларьки, киоски, холодильные емкости, транспорт и другое;

Организационная структура управления ОАО «Белгородский Хладокомбинат» представлена в приложении 1.

Тип структуры  управления ОАО «Белгородский Хладокомбинат» линейно-функциональный. Этот тип структуры управления основан на разделении основных и специфических функций между звеньями аппарата управления.

Проведем  анализ результатов производственно-хозяйственной  и финансовой деятельности предприятия. Результат анализа представлен в таблице 1.

      

      Таблица 1. Анализ состава, структуры и динамики финансовых результатов ОАО «Белгородский хладокомбинат» за 2009–2011 гг.

Наименование показателя	2009		2010		2011		Отклонение 2009 к 2011		Темп прироста, %
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка от реализации	444121	100	497020	100	572064	100	127943	-	128,9
Себестоимость проданной  продукции	341893	76,9	379576	76,4	449355	78,5	107462	1,6	131,4
Валовая прибыль	102228	23,0	117444	23,6	122709	21,5	20481	-1,5	120,0
Коммерческие расходы	31895	7,2	46662	9,4	58758	10,3	26863	3,1	184,2
Прибыль(убыток) от продаж	70333	15,8	70782	14,2	63951	11,2	-6382	-4,6	90,9
Сальдо операционных доходов  и расходов	– 8838	-	-14108	-	-11579	-	-	-	-
Сальдо внереализационных  доходов и расходов	-12181	-	-12195	-	-21955	-	-	-	-
Прибыль(убыток) до налогообложения	49313	11,1	44479	8,9	30417	5,3	-18896	-5,8	61,7
Текущий налог на прибыль	14811	3,3	13562	2,7	11923	2,1	-2888	-1,2	80,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	34502	7,8	30917	6,2	18494	3,2	-16008	-4,6	53,6

  

         На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что в 2011 году за счет роста выручки на 127943 тыс. руб. или на 28,9% по сравнению с 2009 г. увеличилась сумма валовой прибыли предприятия на 20481 тыс. руб. или на 20%. Коммерческие расходы в 2010 году увеличились на 26863 тыс. руб. или на 84,2% и составили 58758 тыс. руб. В связи с этим прибыль от продаж уменьшилась на 6382 тыс. руб. или на 9,1% за счет роста прибыли валовой и суммы коммерческих расходов. На прибыль до налогообложения оказали влияние операционные и внереализационные результаты. За счет увеличения операционных и внереализационных расходов прибыль до налогообложения уменьшилась на 18896 тыс. руб. или на 38,2% и в 2011 году составила 30417 тыс. руб. Снижение в 2011 г. текущего налога на прибыль на 2888 тыс. руб. или на 19,5% не повлияло на рост чистой прибыли и в 2011 году сумма чистой прибыли составила 18494 тыс. руб., что на 16008 тыс. руб. меньше, чем в 2011 году. Уменьшение чистой прибыли в 2011 г. по отношению к 2009 г. составило 46,4%.

      Имущество Общества состоит из Уставного капитала, резервного и других специализированных финансовых фондов, образуемых по решению Общего собрания акционеров, а также зданий и сооружений, оборудования, транспортных  средств и другого имущества, приобретаемого Обществом в установленном законом порядке и необходимого для осуществления Уставной деятельности.

Органами  управления Общества являются:

-общее собрание  акционеров;

-совет директоров;

-единоличный  исполнительный орган - генеральный  директор;

-в случае  назначения ликвидационной комиссии  к ней переходят все функции  по управлению делами Общества;

-по решению  общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа Общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

      Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров.

      В компетенцию Общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:

1) внесение  изменений и дополнений в Устав  Общества или утверждение Устава  в новой редакции;

2) реорганизация  Общества;

3) ликвидация  Общества, назначение ликвидационной  комиссии и утверждение промежуточного  и окончательного ликвидационных  балансов;

4) определение  количественного состава Совета  директоров, избрание его членов  и досрочное прекращение их  полномочий, порядок выплаты вознаграждений  и компенсаций членам Совета  директоров Общества;