Мотивация персонала. 47

Содержание

Введение………………………………………………………..……………….…

Глава 1. Теории мотивации труда……………………….………………….……

      1.1. Понятие мотивации……………………………………………………

      1.2. Методы формирования системы мотивации...………………………

Глава 2. Исследование системы мотивации труда, используемой ……..……………………………………………………………………

      2.1. Общие сведения о предприятии …………………….

          2.2. Исследование мотивации труда работников…...…..

          2.3. Пути совершенствования и развития мотивации на данном предприятии………………………………………………………………….….

Заключение……………………………………………………………………….

Библиографический список……………………………………………………. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных  на рыночную экономику, перед промышленными  предприятиями встаёт необходимость  работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая  новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад  каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий  различных форм собственности - поиск  эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого  фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Я считаю тему мотивации  и мотивирования персонала предприятия  актуальной, так как на сегодняшний  день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при  правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и  суметь поддержать и развить  его. Такой подход, я уверена, при  прочих равных дает максимальный результат.

Поэтому целью  данной работы явилась разработка предложений  по развитию и совершенствованию  системы мотивации на предприятии (на примере МУЗ Сургутский клинический психоневрологический диспансер).

Объектом исследования явился персонал МУЗ СКПНД, предметом – мотивация работников к работе в данной организации. 
 

Для достижения поставленной цели были поставлены и  решены следующие задачи:

1. Изучить современный взгляд на проблему мотивации персонала на предприятии, ее место в системе управления персоналом.
2. Измерить уровень мотивации персонала.
3. Оценить эффективность используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.
4. Разработать предложения по усовершенствованию системы мотивации работников.

В процессе выполнения поставленных задач использовались:

·  анкетирование,

·  интервьюирование,

·  опрос.

Полученные результаты помогут оценить и внедрить новые  методы мотивации труда, положить начало формированию мотивационной статистики. Полученная информация может быть использована для разработки стратегии по развитию мотивации работников предприятия. 
 
 
 
 
 
 

Глава I. Теории мотивации труда

1. Понятие мотивации

    Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности  всего производства, обеспечение  систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала [9]. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача [2]. Стимул – это внешний побудитель в труде [1]. Человеком движут мотивы – внутренние побудители.

    Главное в мотивации - ее неразрывная связь  с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).

    Рис. 1. Модель мотивированного поведения

    Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

    Процесс создания и природа мотивации  изучается довольно давно. Одним  из первых была иерархия потребностей Маслоу. Согласно Маслоу, физиологические  потребности являются основополагающими  для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь.

    После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность  в безопасности, когда человек  стремится защитить себя от возможных  телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических  условий или угрожающего поведения  других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует  от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения  своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности  в уважении и самоуважении. Часто  важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать  себя, претворить в деятельность запас  своих сил, способностей, исполнить свое предназначение [1].

    По  мере того как частично удовлетворяются  потребности на одном уровне, доминирующими  становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в  виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют  доминирующую потребность. Например, очень  распространенным является мнение, что  основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое  убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к  примеру, потребность в близких  отношениях или потребность в  самореализации, то он предпочтет деньгам  место, где сможет удовлетворить  эту потребность.

    На  основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель [2].

    Профессиональный  труд позволяет человеку удовлетворять  не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

    Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие [3].

2. Методы формирования системы мотивации

Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

    В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

• принуждение – основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;
• вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;
• солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;
• приспособление – оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижнем уровне, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

    Применение  каждого из видов мотивации или  их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация [11].

Достаточно  важный блок системы мотивации тесно  переплетен с понятием корпоративной  культуры – общепринятой системы  ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников  и общественности [3].

При организации  системы мотивации на предприятии  необходимо придерживаться следующими правилами:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для  каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник  испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем –  он сам, непосредственное руководство  или система управления? Сотрудник  подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это  может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные  замечают ошибки руководителя или системы  управления. Лояльный работник может  попытаться поделиться с начальством  своими мыслями. Игнорирование его  идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник  проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные  специалисты часто оставляют  компанию уже на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что  причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что  шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после  очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это  выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной  информации, в избегании встреч с  ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную  форму. На этом этапе практически  все специалисты начинают активно  искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника  от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния – игнорирование  плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к  руководству уже невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

Менеджеру по персоналу (руководству компании) следует постоянно помнить, что один из, безусловно, самых значимых признаков мотивации - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен [7].

Низкая  мотивация сотрудников может  привести к негативным последствиям в компании:

1. падению производительности труда;
2. ухудшению социально-психологического климата в коллективе;
3. снижению качества труда;
4. ухудшению имиджа компании на рынке.

Для получения  кредита доверия сотрудника следует  сделать что-то нужное для него.

Характер и  величина вознаграждения, получаемые сотрудниками в качестве компенсации  за свой труд,  

оказывают непосредственное влияние на способность  компании конкурировать на рынке  труда, то есть привлекать, удерживать и мотивировать персонал.

Повременная и сдельная формы оплаты труда  на практике часто сочетаются с другими  системами, например, премиальными, которые  закрепляются путем локального регулирования  в соответствующих актах. Выбор  показателей, определение условий, экономическое обоснование премиальной  системы сводится к расчету степени  влияния системы на конечные экономические  показатели работы компании (себестоимость  продукции, рентабельность, производительность труда, др.) [8].

Традиционная  система компенсации предусматривает, что вознаграждение любого сотрудника складывается из двух элементов —  основного (заработной платы/оклада) и  дополнительного (льгот) — и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени. Общепринятым для современных компаний стал метод определения заработной платы сотрудника как функции  двух переменных:

1) внутренней  для компании ценности занимаемого  сотрудником рабочего места;

2) абсолютной (рыночной) ценности рабочего места.

Внутренняя  ценность рабочих мест определяется различными аналитическими методами классификации (ранжирование, системы тарифов, разрядов, бальные системы), в то время как  их рыночная ценность определяется с  помощью обзоров рынка труда (исследований заработной платы).

Традиционная  система компенсации не лишена определенных недостатков (слабая зависимость величины вознаграждения от результатов труда («прибыльности») сотрудника, централизованность, жесткость в обеспечении связи  размеров вознаграждения отдельного сотрудника и результатов деятельности всей компании, медлительность в изменении уровней заработной платы различных категорий сотрудников в зависимости от динамики рынка труда). Однако эти недостатки не могут преуменьшить ее достоинств:

1. Четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности;
2. Низких издержек по управлению и администрированию;
3. Учета рынка труда, особенностей компании и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее распространенной системой вознаграждения наемных сотрудников во всем мире.

Тарифная  система — совокупность норм (установленных  в локальном порядке или централизованно), обеспечивающих дифференцированную оплату труда в зависимости от следующих  критериев: сложности выполняемой  работы, условий труда, природно-климатических  условий выполнения работы, интенсивности  труда, характера труда [5].

Система вознаграждения компании — мост, пользуясь  которым сотрудники принимают ее цели как свои или наоборот. Структура  заработной платы отвечает на вопрос, за что компания платит заработную плату своим сотрудникам, то есть имеет место систематизация всех элементов заработной платы.

Преодолеть недостатки традиционной системы помогает ее сочетание  с «нетрадиционными» системами  компенсации, напрямую увязывающими значительную часть годового дохода сотрудника с  результатами работы компании и его  личными достижениями через выплату  премий, участие в прибылях и т.д. Нетрадиционные методы могут быть условно  разделены на две большие группы:

первая  — оплата за достижение результатов;

вторая  — оплата за знания.

Различные системы  оплаты за достижение результатов (системы  переменной заработной платы, системы  групповой заработной платы) устанавливают  непосредственную зависимость между  величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, компании в целом. Использование  таких методов позволяет добиться повышения производительности труда  за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать  материальные интересы сотрудника и  компании.

Групповое вознаграждение — система компенсации, при которой  размер вознаграждения отдельного сотрудника определяется результатами работы группы, бригады, подразделения, компании. Наиболее распространенные формы — премии, участие в прибыли, участие в  экономии издержек [5].

Системы групповой  заработной платы включают в себя:

1) вознаграждение  по итогам работы подразделения  (бригадный подряд, работа на единый  наряд, аккордная система, при  которых организация выделяет  единый фонд заработной платы  для всех сотрудников при условии  выполнения этим коллективом  определенных производственных  заданий);

2) вознаграждение  по итогам работы структурного  подразделения (планы участия  в сокращении издержек или  участия в прибыли, когда положительная  разница между плановыми и  фактическими результатами распределяется  между компанией и сотрудниками  подразделения);

3) вознаграждение  по итогам работы компании (премии  по результатам работы компании: пропорционально базовой ставке/окладу  сотрудников либо числу отработанных  дней за период, поровну, с учетом  стажа работы и т.д., участие  в прибыли, приобретение акций  компании (опционы).

Персонал должен быть готов откровенно обсуждать  вопросы заработной платы, и для  этого в компании должна быть нормальная рабочая процедура, которую сотрудники могут использовать.

Результатом низкой конкурентоспособности зарплат  становится высокая текучесть (причем, в первую очередь, находят работу те сотрудники, которые наиболее важны  для компании, профессионалы в  своей области, востребованные на рынке  труда) и ограниченность в возможностях найма (подбор высококвалифицированных  специалистов будет затруднен, если компания не привлекательна на рынке  труда).

Выбор методов  и систем компенсации для конкретной компании определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной  культурой и традициями.

Компенсационный пакет — материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником  в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов  деятельности [12].

Менеджеру по персоналу  требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально  и эффективно будут «работать» в  компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного  транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного  комплекса, добровольное медицинское  страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

Структура системы  компенсационного пакета может характеризоваться  следующими показателями:

1. средний возраст сотрудников;
2. средний показатель выслуги лет;
3. соотношение мужского и женского персонала;
4. коэффициент штатного персонала.

В некоторых  компаниях предоставляется доплата  за проезд, за питание, другие расходы. Как правило, персонал быстро привыкает  к этим надбавкам и рассматривает  их как дополнительную часть заработной платы.

Другие компании арендуют автобусы для совместных выездов на отдых (день здоровья), спорткомплексы, предлагают путевки сотрудникам и членам их семей, распространяют театральные билеты, предоставляют дисконтные карты и т.д. — это рассматривается сотрудниками, как дополнительное внимание компании к персоналу и меньше «приедается» (хорошо будет, если менеджер по персоналу сможет учесть какие-то пожелания сотрудников компании).

Каждый работник имеет свою личную жизнь и должен отдыхать, а компания может помочь организовать ему культурный отдых. Следовательно, сотрудники смогут вместе провести время и найти дополнительные точки пересечения интересов (рыбалка, танцы, экскурсии, др.). Это, в свою очередь, сможет их подвигнуть на большее взаимопонимание  в профессиональных вопросах[15].

Для того чтобы  льготы не «приелись», их нужно предоставлять:

1. дозировано;
2. не единовременно, а постепенно, в зависимости от:

• возможности финансирования;

• от стажа работы сотрудника в компании;
• от занимаемой должности;

3. в форме изменений.

Персонал компании должен знать принципы формирования компенсационного пакета, то есть они  должны быть максимально понятными  для сотрудников.

Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при поступлении на работу, состоит  из:

1. оплаты единого проездного билета (ежемесячно);
2. льготного (бесплатного) питания;
3. пользования спорткомплексом (на условиях аренды или покупки абонементов);
4. поздравлений с днем рождения;
5. поздравлений с Новым годом, 23 февраля, 8 марта, Днем рождения компании;
6. подарков детям на Новый год, 1 сентября;
7. предоставления 3 дней без предъявления больничного листа за счет компании;
8. скидки на театральные билеты;
9. использования карты Клуба друзей компании;
10. организации коллективных поездок на отдых сотрудников, их детей (групповая скидка);
11. оплаты обучения сотрудников;
12. возможности проведения практики и стажировок детям сотрудников в компании.

В компенсационный  пакет для всех сотрудников, зависящий  от стажа работы в компании, входят:

1. выплата материальной помощи (при бракосочетании, рождении ребенка, на похороны близкого родственника);
2. предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (на покупку квартиры, машины);
3. оплата путевок;
4. выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков и отпусков за свой счет в течение года;
5. добровольное медицинское страхование (для сотрудников и членов их семей);
6. негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при увольнении.