Мотивация труда на предприятиях социально – культурного сервиса и туризма

Введение

Туризм  является сегодня одной из наиболее динамично развивающихся отраслей мировой экономики. Доходы только от международного туризма увеличились  с $7 млрд. в 1960 году до $279 млрд. в 1992 году. Туризм дает около 11% мирового валового продукта, обеспечивая занятость 115 млн. трудящихся.  Ежегодный темп прироста туризма составляет около 6%.

Одной из наиболее важных составляющих туризма  является гостинично-ресторанная индустрия, которая по западной, и, прежде всего, американской традиции включается в так называемую индустрию гостеприимства. Во многих странах, специализирующихся на въездном туризме, гостинично-ресторанная отрасль стала в ряд приоритетных отраслей национальной экономики, превратившись в один из основных источников пополнения бюджетов этих стран. Сегодня в мире, по приблизительным оценкам, в гостинично-ресторанной сфере занято свыше 30 млн. человек. Отличительная черта предприятий индустрии гостеприимства — производство не материальной продукции, а услуг, основным критерием оценки которых является качество. Так, качество обслуживания или уровень сервиса является сегодня едва ли не единственным фактором дифференциации гостиниц.

В индустрии  гостеприимства особое значение придается  человеческому фактору. Это связано  с тем, что в процессе предоставления услуг происходит многоэтапное взаимодействие клиента со служащим. Качество обслуживания при этом во многом определяется степенью соответствия действий служащего установленным  стандартам. А это, в свою очередь, зависит от способности и желания  работника следовать этим стандартам. Высокий уровень мотивации персонала  к качественной работе в сфере  гостеприимства не просто желателен, а  необходим, так как само существование  предприятия ставится в прямую зависимость  от качества труда его служащих.

В России существует множество проблем, связанных  с мотивационной политикой: проблема   взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями  быта и труда  в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих  вопросов – нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей,  непосредственно  создающих  прибыль.

Таким образом, изучение процесса мотивации персонала, выявление и решение проблем, связанных с его совершенствованием, безусловно, является актуальным, особенно в применении к индустрии гостеприимства, где конкурентоспособность предприятий  в значительной степени зависит  от уровня мотивации работников.

Глава I. Теоретические основы мотивации

1. Смысл и эволюция понятия «мотивация»

Мотивацию к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации, а особенно организаций  индустрии туризма, которые в  большей степени зависимы от эффективности  межличностных отношений работника  и клиента.

Исследования  показывают, что главной причиной того, возвращается клиент в организацию  индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз  потребителя можно завлечь хорошей  рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и качественному обслуживанию, полученному ранее. Высокий уровень  мотивации сотрудников  туристских организаций для их качественной работы, таким образом, не просто является желательным с организационной  точки зрения, а жизненно необходим, так как он прямо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед  фирмой, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач независимо от своих личных проблем.

Существует  стойкое заблуждение, миф о том, что только высокая оплата побуждает  человека трудиться лучше, а потому проблемы дисциплины на предприятии  в условиях  рыночной экономики  не существует. А между тем эта  проблема не исчерпана.

Не случайно в большинстве курсов менеджмента  так много времени уделяется  мотивации труда.

Овладев совершенными способами управления дисциплинарными отношениями, работники  предков кадров, менеджеры могут  значительно эффективнее управлять коллективом в целях обеспечения выполнения производственных программ.

Мотивация- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов

Краткий исторический обзор поможет лучше  понять истинные побуждения, которые  заставляют человека отдавать работе максимум усилий (рис.1)

Рис.1. Теории мотивации.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их всё же важно. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приемы работали и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, всё ещё испытывают сильное влияние этих концепций. И вполне вероятно, что легко встретиться с такими примерами в работе

2. Первоначальные теории мотивации

1. Политика кнута и пряника

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно  намеренно воздействовать на людей  для успешного выполнения задач  организации. Самым первым из применяемых  приемов был метод кнута и  пряника. В Библии, древних преданиях  и даже античных мифах можно найти  множество историй, в которых  короли держат награду перед глазами  предполагаемого героя или заносят  меч над его головой. "Пряники" в награду за большинство дел  едва ли были съедобны.

Просто  принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением и в странах  Запада в конце XIX века. В течение  почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры  наводняли города и буквально  выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришёл А. Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить своё экономическое положение.

Когда же возникла "школа научного управления", примерно в 1910 году,  жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие "достаточной дневной выработки" и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Постепенно, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли  достижения технологии и специализацию, жизнь людей в конце концов улучшилась. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт побудил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.  

2. Использование в управлении методов психологии

Хотя попытки применить в  управлении психологические мотивы и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Эксперимент, проводившийся Мэйо на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 -1924 гг. и принесший ему популярность, укрепил его уверенность в том, что для руководителей важно принимать во внимание психология работника, особенно некоторую её "нелогичность". Он пришел к выводу: "До сих пор в социальных исследованиях остается недостаточно осознанным то, что маленькие  нелогичности в сознании "среднего нормального" человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к "срыву" в нём самом,  но обусловят "срыв" его трудовой деятельности".

Первые  крупные исследования поведения  человека на рабочем месте явились  основной частью эксперимента в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в 1920-х гг. Работа началась как эксперимент по научному направлению. Она закончилась спустя 8 лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность труда. Выводы, к которым пришла группа, позволили основать новое направление в менеджменте - концепцию "человеческих отношений", которая доминировала в теории управления до середины 1950-х гг.

Теории  «X», «Y», « Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель организации должен уметь использовать разные стимулы к труду.

  "Теория икс", разработанная Ф. Тейлором - это авторитарный  тип управления, ведущий к прямому регулированию и  жесткому  контролю.  Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы, поэтому  его  нужно принуждать,   контролировать,   направлять,   угрожать   наказанием,   чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает,  чтобы  им  руководили,  избегает ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять. Люди могут работать только по принуждению, и за их работой нужен постоянный контроль со стороны руководства. Поэтому естественным является применение в качестве  главного стимула принуждения, а второстепенного- материального поощрения. (рис.2)

Рис.2. Порядок стимулирования в теории «Х»

Теория «Y» считается противоположной теории « X», она была развита Д. Мак-Грегором и ориентирована на группу людей, в мотивах которых преобладают социальные потребности и желание хорошо работать. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении. Однако, по данным исследователей, удельный вес таких работников невелик и составляет 15-20% численности персонала организации. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке (рис. 3).

Рис.3. Порядок стимулирования в теории «Y»

Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг., В. Оучи. Основные её принципы состоят в следующем: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; существует индивидуальная ответственность да результаты труда; в организации должна идти постоянная ротация кадров с непрекращающимся самообразованием; предпочтительней медленный служебный рост с продвижением людей по достижении определенного возраста; руководство проявляет постоянную заботу о сотрудниках. Стимулы побуждения к труду работников данного типа эффективны в последовательности, показанной на рис. 4.

Рис.4. Порядок стимулирования в теории «Z»

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. В связи с этим появились  современные теории, которые делятся  на две категории: содержательные и  процессуальные. Чтобы понять теорию содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить  смысл основополагающих понятий  потребности и вознаграждения.

3. Современные теории мотивации

Психологи  говорят,  что   человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически  или  психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное  время  может  и  не иметь  потребности  в   смысле   сознательного   ее   ощущения,   существуют определенные  потребности,  которые  каждый  человек  может   почувствовать.

Современные теории мотивации представляют  попытки классифицировать  эти общечеловеческие потребности по определенным  категориям.  До  сих  пор  нет одной  всеми  принятой  идентификации  определенных   потребностей.   Однако большинство  психологов  соглашаются,  что  потребности  в  принципе   можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе  физиологическими  и,  как правило, врожденными. Примерами могут  служить  потребности  в  пище,  воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.  Вторичные  потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе,  уважении, привязанности, власти и потребность в  принадлежности  кому  или  чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются  с опытом.  Поскольку  люди  имеют  различный  приобретенный  опыт,   вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Потребности    невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об  их  существовании  можно  судить лишь по поведению людей. Психологи,  наблюдая  за  людьми,  определили,  что потребности  служат  мотивом  к  действию.   Когда   потребность   ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение  —  это ощущение недостатка в чем-либо,  имеющее  определенную  направленность.  Оно является  поведенческим  проявлением  потребности  и   сконцентрировано   на достижении цели. Цели  в  этом  смысле  —  это  нечто,  что  осознается  как средство удовлетворения потребности. Когда  человек  достигает  такой  цели, его потребность оказывается удовлетворенной,  частично  удовлетворенной  или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной  работе, это может побудить вас попытаться  достичь  цели  в  виде  получения  места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете  обнаружить,  что  работа там на  самом  деле  не  такая  сложная,  как  вы  предполагали.  Это  может заставить вас работать с  меньшим  усердием  или  искать  другое  место,  на котором ваша потребность будет удовлетворена.

 Поскольку  потребности вызывают у человека  стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации,  которые  позволяли  бы  людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности  посредством  типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У  всех  людей разные  отпечатки  пальцев,  а  характеры  людей  —  это  соединение   самых различных  черт.  Отсюда  следует,  что   существует   огромное   количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей,  которые,  по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению  его  потребностей,  а также типов поведения при достижении этих целей. Таким образом, создание рабочих мест с более сложными задачами и  большей ответственностью  имеет  положительный  мотивационный  эффект   для   многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель  должен  всегда  иметь  в  виду элемент случайности, для мотивации нет  какого-то  одного  лучшего  способа. То, что оказывается  эффективным  для  мотивации  одних  людей,  оказывается совершенно неважным для других. Кроме того,  организации  по  своей  природе усложняют  практическую  реализацию  теорий  мотивации,  ориентированных  на отдельных  индивидов.  Взаимозависимость  работ,  недостаток  информации   о результатах  работы   отдельных   людей,   частые   перемены   в   служебных обязанностях  из-за  совершенствования  технологии  —  все  это   усугубляет сложность мотивации.

В ходе анализа  проблем мотивации мы  будем  ссылаться  на применение вознаграждений для побуждения людей к  эффективной  деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет  более  широкий  смысл, чем просто  деньги  или  удовольствия,  с  которыми  чаще  всего  это  слово ассоциируется. Вознаграждение — это все,  что  человек  считает  ценным  для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно,  и  различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель  имеет  дело  с  двумя главными   типами   вознаграждения:   внутренним   и   внешним.   Внутреннее вознаграждение  дает  сама  работа.   Например,   это   чувство   достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы,  самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также  рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ  обеспечения  внутреннего вознаграждения  —  создание  соответствующих   условий   работы   и   точная постановка  задачи. 

Внешние вознаграждения —  это  такой  тип  вознаграждения,  который чаще всего приходит в голову, когда  слышишь  само  слово  «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается  организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение  по  службе,  символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а  также  дополнительные выплаты.  Чтобы  определить,  как  и  в  каких  пропорциях  нужно  применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация  должна установить,  каковы  потребности  ее  работников.  В  этом  и  состоит  цель содержательных теорий мотивации.

1. Содержательные теории мотивации

Содержательные  теории мотивации в  первую  очередь  стараются  определить  потребности, побуждающие людей к действию, особенно при  определении  объема и содержания работы. При  закладке  основ  современных  концепций  мотивации наибольшее значение имели работы трех человек:  Абрахама  Маслоу, ФредерикаГерцберга и Дэвида МакКлелланда. Создавая свою теорию  мотивации  в 40-е годы,  Маслоу  признавал,   что   люди   имеют   множество   различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на  пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана  его  современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

1. Физиологические  потребности являются необходимыми  для  выживания.  Они включают  потребности  в  еде,   воде,   убежище,   отдыхе   и   сексуальные потребности.

2.  Потребности   в  безопасности  и  уверенности   в   будущем   включают потребности в защите от физических и психологических опасностей  со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности  будут удовлетворены в будущем.  Проявлением  потребностей  уверенности  в  будущем является покупка страхового полиса или  поиск  надежной  работы  с  хорошими видами на пенсию.

3.   Социальные   потребности,   иногда   называемые   потребностями    в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности  к  чему  или кому-либо,  чувство,  что  тебя  принимают   другие,   чувства   социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности  в уважении включают  потребности   в  самоуважении,  личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5.  Потребности  самовыражения  — потребность   в   реализации   своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде  строгой иерархической структуры, показанной на рис. 5

Рис.5. Иерархия потребностей по Маслоу.

Этим  он  хотел  показать, что потребности нижних  уровней  требуют  удовлетворения  и,  следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем  на  мотивации  начнут  сказываться потребности более  высоких  уровней.  В  каждый  конкретный  момент  времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более  важной  или  сильной.  Прежде,  чем  потребность  следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором  в  поведении  человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда  не  может  быть  полностью удовлетворена. Поэтому  и  процесс  мотивации  поведения  через  потребности бесконечен.

Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

 Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом  доведения работы до успешного завершения.

Мотивацию на основании потребности в причастности, по МакКлелланду, схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношении, оказании помощи другим.

Во второй половине 1950-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал ещё одну модель мотивации, основанную на потребностях и выделении гигиенических факторов и мотивации. (табл.1)

Таблица 1.Модель мотивации Ф. Герцберга

Гигиенические  факторы   связаны   с   окружающей   средой,   в   которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии  или недостаточной степени присутствия гигиенических  факторов  у  человека  возникает  неудовлетворение   работой. Однако, если они достаточны, то сами  по  себе  не  вызывают  удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо.  В  отличие  от  этого отсутствие или неадекватность мотиваций не  приводит  к  неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает  удовлетворение  и  мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория  мотивации  Герцберга  имеет  много  общего  с  теорией  Маслоу.  Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям  в  безопасности  и уверенности  в  будущем.  Его  мотивации  сравнимы  с  потребностями  высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко  расходятся.  Маслоу  рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию  поведения. Если  менеджер  дает  рабочему  возможность  удовлетворить  одну  из   таких потребностей, то рабочий в ответ  на  это  будет  работать  лучше.  Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание  на  гигиенические факторы  только  тогда,  когда  сочтёт  их   реализацию   неадекватной   или несправедливой.

Основные  характеристики моелей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в табл.2.

Таблица 2. Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

2. Процессуальные теории мотивации

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных  с ними  факторах,  определяющих   поведение   людей.   Процессуальные   теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется  то,  как  человек распределяет  усилия  для  достижения  различных  целей   и   как   выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают  существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется  не  только  ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является  также  функцией его восприятия  и  ожиданий,  связанных  с  данной  ситуацией,  и  возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории  мотивации:  теория  ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

    Теория  ожиданий,  часто  ассоциирующаяся  с  работами   Виктора   Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не  является необходимым  единственным  условием   мотивации   человека   на   достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то,  что  выбранный  им тип поведения  действительно  приведет  к  удовлетворению  или  приобретению желаемого.  Ожидания  можно  рассматривать  как  оценку  данной  вероятности определенного события. Большинство людей ожидают,  например,  что  окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если  работать  с  полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду  теория ожидания  подчеркивает  важность  трех   взаимосвязей:   затраты   труда — результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).