Содержание 

Введение

       Эффективное управление невозможно без понимания мотивов  и потребностей человека и правильного использования системы мотивации на предприятии, это и определяет актуальность темы курсовой работы.

       Основу  мотивации составляют, главным образом, материальные потребности, представляющие собой совокупность материальных благ, имеющую вещественную форму и выступающую в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт  и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения.

       Источником  приобретения материальных благ являются денежные доходы населения, главным  элементом которых для большинства  трудящихся является заработная плата. Заработная плата выполняет много экономических функций, из которых можно выделить две главные. Во-первых, она является основным источником денежных доходов населения, поэтому определяет  уровень жизни и благосостояние работающих и членов их семей, формирует отношение не только к труду, но и ко многим другим социальным вопросам. Во-вторых, оплата труда является одним из важнейших звеньев хозяйственного механизма, оказывает весьма серьезное влияние на эффективность производства.

       Повышается  уровень самостоятельности предприятий. И это настоятельно требует изменений в оплате труда работников. Появились новые формы хозяйствования. И это тоже требует нового подхода к вопросам оптимизации темпов интенсификации производства и роста заработной платы. Особое внимание обращают в новых условиях хозяйствования принципы организации и условия справедливой оплаты труда. Именно справедливой, поскольку ничто так не расхолаживает человека, как отсутствие справедливости в оплате труда.

         Объект исследования – Открытое акционерное общество “Тульский комбайновый завод” (далее по тексту ОАО “ТуКЗ”).

       Предмет исследования – система мотивации на предприятии.

       Цель  курсовой работы: исследование мотивации трудовой деятельности.

       Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

       - изучаются теоретические аспекты мотивации работников в современных условиях;

       -  анализируются системы мотивации на ОАО «ТуКЗ»;

       В процессе выполнения контрольно-курсовой работы были использованы следующие методы исследования: расчетно-конструктивный; абстрактно-логический и др. Были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, книги, монографии и статьи ведущих отечественных ученых экономистов.

Глава 1. Мотивация трудовой деятельности в организации

1.1. Сущность мотивации трудовой деятельности в организации

       В психологии считают, что человек  испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо.

       Содержательные  теории мотивации представляют собой  попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным критериям. До сих пор не существует единой, всеми принятой идентификации определенных потребностей. Но большинство психологов согласны, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

       Первичные - по природе - физиологические и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, потребность дышать, спать, сексуальные потребности.

       Вторичные - психологические по природе. Это  потребности в успехе, уважении, власти, привязанности и в принадлежности кому или чему-либо. Так как вторичные  потребности осознаются с опытом, то постольку поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

       Потребности невозможно непосредственно наблюдать  или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению человека. Психологи пришли к выводу, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность осознана, она порождает устремленность. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную целенаправленность.

       Цель  здесь - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Например, вы ощущаете потребность в сложной работе. Это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив ее, вы можете обнаружить, что работа на самом деле не такая сложная, как бы вам хотелось. Это может привести к тому, что вы будете работать с меньшим усердием. [11, c.78]

       Упрощенная  модель мотивации через потребности  имеет вид (рис.1.):

       Рис.1. Модель мотивации через потребности

       Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, постольку руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить эти потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организаций. Таким образом, необходимо так строить технологический процесс, чтобы он не вступал в конфликт с потребностями людей.

       Но  существует огромное количество различных  характеров, то есть существует огромное разнообразие конкретных человеческих потребностей, а также целей, которые приводят к удовлетворению этих потребностей, а также типов поведения для достижения этих целей.

       В теории и практике мотивации слово  “вознаграждение” имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, которые можно купить на эти деньги. [3, c.88]

       Вознаграждение - это все, что человек считает  ценным для себя. Но понятия ценности у каждого человека индивидуальны, следовательно, различна и оценка вознаграждения и его относительной ценности.

       Руководитель  имеет дело с двумя основными  типами вознаграждения:

       - внутренним;

       - внешним.

       Внутреннее  вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой  работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также относятся к внутреннему вознаграждению.

       Наиболее  простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения - создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи.

       Внешнее вознаграждение возникает не от самого процесса труда, а дается организацией. Например, зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и  престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

       Чтобы определить, как, кому и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации, руководители должны установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. [6, c. 256]

1.2. Мотивационные стимулы

       Эффективность той или иной системы мотивации и стимулирования в практическом плане во многом зависит от руководства предприятия, где грамотная система мотивации позволяет претворять в жизнь стоящие перед организацией цели. При этом важно разработать ту систему мотивации, которая показана данному предприятию, и подобрать соответствующие способы стимулирования отдельно для каждого работника. По сути, менеджмент организации должен стараться сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения основной задачи. Главное здесь осуществить правильный выбор, в управленческом плане - «угадать» способ ориентирования сотрудников, направив их на достижение целей организации.

       Для этого необходимо проанализировать структуру интересов и особенности характера членов трудового коллектива и на основании этого построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное организационное поведение и обеспечивала достижение организационного результата. Наиболее удачной моделью построения системы стимулирования, которую может использовать менеджмент организаций, по нашему мнению, является модель «Мотивация - стимул», предложенная В.И. Герчиковым.  

       Известно, что характер человека и его интересы определяют его отношение к тем или иным событиям, явлениям и тем самым обусловливают его ответную реакцию на них. Таким образом, порождая определенные события и управляя ими, можно вызвать необходимую ответную реакцию и направлять поведение человека в группе, организации и т. д. Специфика стимулирования заключается именно в том, чтобы использовать для каждого человека те стимулы, на которые бы он откликался. Поскольку характер и интересы человека разнообразны, то и система стимулирования должна быть разнообразна. Говоря иначе, она должна учитывать это разнообразие и подстраиваться под человека, члена организации. Это предполагает в первую очередь определение ключевых мотивационных типов персонала организации. Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых характеризует то или иное поведение человека в организации. Все мотивационные типы согласно В.И. Герчикову можно разделить на два класса:

       1. Класс мотивации избегания, когда человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

       2. Класс мотивации достижения, когда человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится. 

       В соответствии с этим и выбирается первое основание для стимулирования: «негативное стимулирование» - различного рода санкции; «позитивное стимулирование» - различного рода поощрения. Так, для сотрудника с мотивацией избегания более эффективным будет стимулирование, основанное на страхе «наказания», но при этом ждать от него значительных достижений не приходится. Сотрудник с ярко выраженной мотивацией достижения нуждается в положительном подкреплении, поощрении и награждении за достижение высоких результатов.[15, c.112]

       Различают следующие «чистые» типы мотивации:

       - люмпенизированный - мотивация избегания;

       - инструментальный - мотивация достижения;

       - профессиональный - мотивация достижения;

       - патриотический - мотивация достижения;

       - хозяйский - мотивация достижения. 

       1. Люмпенизированный тип мотивации - «люмпенизированный работник» - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.  

       2. Инструментальный тип мотивации - «инструментально мотивированный работник» - в работе ценит только заработок в виде денег или иных благ, работает с большой отдачей на любой работе, если его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ. 

       3. Профессиональный тип мотивации - «профессионально мотивированный работник» - видит в работе возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.

       4.  Патриотический тип мотивации - «работник-патриот» - преданный своему делу, коллективу, обществу, стране. Старается хорошо работать из-за высоких моральных, религиозных или идеологических соображений. Такой работник особенно ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.  

       5.  Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин» - выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.  

       С учетом особенностей характера и  содержания интересов мотивационная структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный профиль организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффективную систему стимулирования.

       Исходя  из положений мотивационного менеджмента, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, можно и нужно оказывать воздействие в форме соответствующего стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Понятийная модель «Мотивация - стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице. 

       Формами стимулирования в данном случае являются:

       1. Негативные - наказания и различного рода санкции.

       2. Денежные - заработная плата, премии и надбавки.

       3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т. п.

       4. Моральные - грамоты, знаки и  символы отличия, представление  к наградам и т. п.

       5. Патернализм - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для досуга и отдыха и т. п.

       6. Организационные - повышение качества  трудовой жизни в организации.

       7. Привлечение к совладению и участию в управлении. 

       Учитывая  представленные положения, можно выстроить систему стимулирования в организации, которая как раз и устанавливает соответствие мотивационных оснований и форм стимулирования, на основании которых происходит процесс стимулирования в виде конкретных организационных процедур. Такие процедуры должны опираться на соответствующие локальные нормативные акты, разработанные в организации, - «Положение об оплате труда» и «Положение о стимулировании персонала». Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе и принципы оплаты труда. 

       Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:

       1. Система стимулирования в организации должна соответствовать бизнес-стратегии организации, т. е. она должна разрабатываться для каждого конкретного случая.

       2. Формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю организации - учитывать

       мотивационные типы работников в организации.

       3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым - при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.

       4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер - когда возникает основание для стимулирования, должно осуществляться соответствующее стимулирование.

       5.  Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.[19, c.101]

1.3. Содержательные теории мотивации

       Эти  теории, в первую очередь, стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Рассмотрим 3 подхода.

       Иерархия  потребностей по Маслоу                                        

       Автор считал, что все потребности можно  разделить на 5 категорий (рис.2.). Все эти потребности можно разложить по строгой иерархии. Он хотел показать, что потребности первых уровней влияют на поведение человека в первую очередь.

     Рис.2. Пирамида потребностей А.Маслоу 
 

     1). Еда, вода, убежище от холода, сексуальные удовлетворение.

     2). Защита от физических и психологических  опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем (пенсия, страховка). 

     3). Чувство принадлежности к чему-то  или кому-то, общение, поддержка, дружба.

     4). Самоуважение, личные достижения, признание  заслуг со стороны окружающих (рост как специалиста).

     5). Реализация потенциальных возможностей  и рост как личности.

     Когда наиболее сильные и приоритетные направления удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними и так далее.

     Поскольку человек как личность постоянно  развивается, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Процесс мотивации  поведения через потребности бесконечен.

     Но  потребности нижних уровней могут  быть удовлетворены не до конца, а человек переходит к более высокому уровню. Ступени не дискретны.

     Бывают  индивидуальности - исключения из правил! Им сразу нужно удовлетворить  потребности более высокого уровня, например, ценой жизни добиться самоутверждения.

     Вывод Маслоу звучит так: если вы - руководитель, вам следует тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы понять, какие активные потребности движут ими. Так как со временем эти потребности меняются, то сработавшая один раз мотивация не будет работать все время.

     Методы  удовлетворения потребностей высших уровней  по Маслоу выглядят следующим образом.

     1) Социальные:

           1) давайте сотрудникам  такую работу, которая позволяла  бы им общаться;

           2) создайте дух единой команды;

           3) проводите периодические  совещания с подчиненными;

           4) если неформальные  группы не наносят организации  реального ущерба, не старайтесь  их разрушить;

           5) создайте условия  для социальной активности вне  организации.

     2) Потребности в уважении:

           1) предлагайте людям  более содержательную работу;

           2) обеспечьте положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами;

           3) высоко оценивайте  и поощряйте достигнутые людьми  результаты;

           4) привлекайте подчиненных  к формулировке целей и выработке решений;

           5) делегируйте им  дополнительные права и полномочия;

           6) продвигайте их  по служебной лестнице;

           7) обеспечивайте  обучение и переподготовку, которые  повышают уровень компетентности.

     3) Потребности в самовыражении:

           1) дайте возможность  для обучения и развития,  чтобы они могли полностью использовать свой потенциал;

           2) давайте им сложную  и важную работу, требующую большой  (полной) отдачи;

           3) поощряйте и  развивайте у подчиненных творческие  способности.

       Особенно  сложно определить мотивацию в многонациональной среде. Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями, что и у вас в стране.

     Недостатки  теории Маслоу. Дальнейшие исследования показали, что четкой системы (5-ти ступенчатой), по-видимому, не существует. Не получила подтверждения и теория наиважнейших потребностей. Удовлетворение потребностей низшего уровня не приводит к автоматическому включению потребностей следующего уровня. [19, c.92]

     Мотивация на основании потребности к причастности по Мак-Клелланду, схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с такой мотивацией заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Эти люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности человеческого общения. Руководитель обеспечит удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и собирая людей отдельной группой.[1, c.101]

     Двухфакторная теория Герцберга (середина 50-х годов)

     Модель  Герцберга основана на потребностях. Ее основой послужили результаты опроса 200 инженеров и конторских служащих одной из фирм на следующие вопросы:

     1). ”Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо ?”

     2). “Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо ?”

     Герцберг  разделил все полученные ответы на две большие группы. Одну он обозначил как “Гигиенические факторы”, другую - “Мотивация”. 

     Гигиенические факторы                                         Мотивация        

     Таким образом, гигиенические факторы  связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно теории при отсутствии или недостаточности гигиенических факторов возникает чувство неудовлетворенности работой. Но если они достаточны, то не могут вызвать удовлетворения и не мотивируют человека на что-либо.

     В противоположность этому, отсутствие мотивационных факторов не приведет к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует людей на повышение эффективности их труда.

     Главный вывод Герцберга - факторы, вызывающие удовлетворенность работой, и факторы, вызывающие неудовлетворенность - различны. Таким образом чувства удовлетворенности и неудовлетворенности не являются противоположными. Здесь пары такие: 

       Данная теория применялась в нескольких сотнях фирм. И хотя в ряде организаций она принесла хороший эффект, был и ряд критических замечаний. В основном звучали претензии к методам исследований. Дело в том, что когда люди вспоминают о хорошем, они связывают это с ролью своей личности, а когда о плохом - с ролью других людей и вещей, которые от опрашиваемых не зависят. Таким образом результат опроса частично зависел от формы вопросов.