Набор, отбор и наем персонала в фирме

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Государственного образовательного учреждения

Высшего профессионального  образования

«ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Лысьвенский филиал

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 по дисциплине Менеджмент

на тему: «Набор, отбор и наем персонала в фирме»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Студент

Группы ЗБЭ-07-02

Шифр 07-04

Заушицина  Ирина Степановна

 

 

 

 

 

 

Преподаватель:

Кочнев В.А.

 

 

 

 

 

Лысьва 2010 г.

Содержание

 

 

 

Введение…………………………………………………………….…..…..3

Теоретическая часть………………………………………………………..5

1. Формирование в фирме норм и требований к персоналу…………………..5
2. Основные правила набора, отбора и найма персонала………………..………8
3. Перечень факторов, учитываемых в фирме, при наборе, отборе и найме персонала………………………………………………………………………………11
4. Оценка сотрудника в ходе найма на работу……………………...…………..14
5. Развитие системы набора, отбора и найма персонала в фирме……………..19

Практическая часть…………………………………………………..……26

Заключение………………………………………………………………………….....32

Список использованной литературы………………………………………….……..34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Для руководства предприятия  важно, чтобы персонал был в нужном количестве, с соответствующей квалификацией, в определенное время и в определенном месте. Для этого необходимо кадровое планирование, которое позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения существующих и новых производственных задач. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?
• Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал?
• Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями и др.?

Удовлетворение потребности  в кадрах происходит в процессе набора кадров. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Цель написания курсовой работы: рассмотреть основные правила  набора, отбора и найма персонала  в фирме в современных условиях.

Миссия магазина: мы предлагаем комфорт, стиль и долговечность  повседневной обувь  и  аксессуаров  к ней.

Подбор и расстановка  кадров — одна из важнейших функций  управленческого цикла, выполняемых  руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки  кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность  работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть

1. Формирование в фирме норм и требований к персоналу

 

В условиях рыночной конкуренции  качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб  давно ощущали потребность в  более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие  этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

• разработка требований к  должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют  линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном  и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах  и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей; замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

При отборе на должности  руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и практической подготовке к принятию большей ответственности. При этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с «резервом») считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность  из числа работников организации  важно иметь в виду, что оценка деятельности работников не дает полной информации о возможностях работника  при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителями наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают критические изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные правила набора, отбора и найма персонала

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и  данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее  время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев — только топ - менеджеры, в ряде случаев — команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно оценить кандидатов, а также процесс поиска. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное — не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как  же узнать, кто из них соответствует  этому определению, а кто —  нет? На самом деле существует множество  подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

 Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недостаточно компетентного сотрудника.

Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, — непосредственный руководитель.

Тестирование  и анкетирование — очень подробное  и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны — большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

Интервью с  использованием разнообразных быстрых  методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично) может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т. е. ожидаемый в данной компании данным человеком, ответ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Перечень факторов, учитываемых в фирме, при наборе, отборе и найме персонала

Отбор кандидатов на вакантную  должность производится из числа  претендентов на вакантную должность  руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств  кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно - гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие  качества: способность подчинять  личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетику работы.

Третья группа включает такие  качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает следующие  качества: умение работать с подчиненными: умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие  качества, как умение коротко и  ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств  у кандидатов на вакантную должность  и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство  работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Оценка сотрудника в ходе найма на работу

Как известно, чаще всего именно затраты на персонал являются выраженной статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования. Но даже принятое решение о выходе кандидата часто не гарантирует того, что после получения нескольких зарплат сотрудник оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, культурой компании и особенностями работы. Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается «у разбитого корыта».

Как же можно уже на этапе  собеседования определить наличие у кандидата тех качеств, которые не позволят работодателю получить от его работы в компании ожидаемое?

1. ОЦЕНКА ПРОФИЛЯ КАЧЕСТВ

Как знает любой специалист по рекрутменту, желательно перед началом собеседования составить список качеств, которым должен соответствовать кандидат. Однако не все включают в этот список и те качества, которым он не должен соответствовать ни в коем случае. При этом нужно постараться сформулировать данные качества максимально нейтрально или даже позитивно. Например, при подборе кандидата на одну из вакансий помимо таких качеств, как пунктуальность, умение работать с большим объемом информации, были включены такие качества, как:

• креативность;
• амбициозность;
• умение по-новому подойти к решению всем известной проблемы;
• стремление найти новый творческий подход к решению типовых задач.

При этом четыре последних  качества не позволяли бы их носителю долго и продуктивно работать на той вакансии, о которой идет речь.

Если кандидата попросить  оценить в той или иной форме  выраженность у себя данных качеств, которые при первом приближении выглядят весьма позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. А это уже немало для того, чтобы сделать соответствующие выводы.

2. ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ  ПРО БУДУЩЕЕ

Кандидаты, как правило, настроены  на рассказы о доблестном прошлом. Помимо этого бытует мнение, что каждый из нас несет ответственность  за свое прошлое, но не несет ответственности  за свое будущее, так как он еще не наступило и является лишь плодом мечты и воображения. Именно вопросы о будущем, о целях, об идеальной работе и ее параметрах бывают максимально познавательны для выяснения скрытых потребностей кандидата.

3. МЕТОД ЗАДАННЫХ СИТУАЦИЙ

Этот прием все чаще встречается в процессе собеседований  и является весьма прогностичным. Перед  собеседованием помимо значимых качеств  и тех качеств, которые вы хотели бы отсеять, задается гипотетическая ситуация и кандидату предлагается описать  наиболее продуктивный, на его взгляд способ поведения в ней. Особенно этот метод хорош на наш взгляд в трех случаях:

1. когда эффективность будущего работника 
будет зависеть от качества проводимых им коммуникаций;

2. когда необходимо исключить такие качества 
кандидата, как склонность к конфликтам;

3. когда речь идет об управленческих навыках и 
в компании существует и поддерживается определенная управленческая культура.

В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности.

Во втором случае задается ряд конфликтных ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают «дожимать» ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера по переговорам и конфликту пылинки. Самое главное — чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликте в данной корпоративной культуре.

В третьем случае важно  понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:

• увольнением;
• обратной связью;
• наказанием;

• демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения;

• использованием ситуации для развития сотрудника;

• использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т. д. Однако верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.

4. ЗАГЛЯНУТЬ В МОТИВАЦИЮ

Данный феномен известнее  психологам еще со времен Фрейда под  названием «проекция» и уже успел  обрасти рядом анекдотов. Когда  человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.

5. РАССКАЗ О ДОСТИЖЕНИЯХ И СЛОЖНОСТЯХ

Этот банальный прием  часто несправедливо забывается. Тем не менее, заставить кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает — о достижениях и сложностях.

И те и другие маркируют  области, которые человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.

Особенно внимательным стоит  быть со следующей парадигмой: «Все успехи — плод моего тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы — тайные происки недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров». Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.

Именно тот, кто честно признается в собственных внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными  на их разрешение, на наш взгляд, будет  «золотым фондом» компании.

6. ОТРАЖЕНИЕ В ЗЕРКАЛЕ  ВРЕМЕНИ

Одним из наиболее эффективных  инструментов оценки реальной эффективности  сотрудника (особенно если его работа связана с управлением) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот — поток событий захватывал человека и повелевал им.