Набор персонала

      Содержание 

      Введение…………………………………………………………………….3

      1 Набор персонала как элемент работы с кадрами организации……….5

      1.1 Значение и задачи набора персонала………………………………….5

      1.2 Источники набора персонала………………………………………...11

      1.3 Методы набора персонала……………………………………………20

      2 Анализ технологии набора персонала в ООО «Гэллэри Сервис»…..24

      2.1 Краткая характеристика ООО «Гэллэри Сервис»…………………..24

      2.2 Источники набора персонала в ООО «Гэллэри Сервис»……….….27

      2.3 Практические рекомендации по  использованию методов набора персонала в ООО «Гэллэри Сервис»…………………………………………...30

      Заключение………………………………………………………………..34

      Список  литературы…..……………………………………………….…..36 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

      Актуальность  данной работы связана с тем, что в условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение предприятий и организаций. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учетом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

      Главным ресурсом любой современной организации является персонал, поскольку все цели ставятся людьми, а эффективность использования прочих ресурсов зависит от того, как действуют работники. Отсюда вытекает задача обеспечения качеств персонала, адекватных характеру, сложности и условиям труда. Данная задача решается системно, но ключевым фактором выступает подбор кадров, в особенности значимый для руководителей и специалистов, так как их работа оказывает наибольшее влияние на эффективность предприятия.

      Научно  обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

      Для наибольшей эффективности процесса набора кадров отдел по работе с персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

      Цель данной курсовой работы – определить значение и рассмотреть задачи набора персонала.

      В соответствии с поставленной целью  необходимо решить следующие задачи:

1.   рассмотреть значение и задачи набора персонала;

2.   изучить источники и методы набора персонала;

3. разработать практические рекомендации по использованию методов набора персонала для ООО «Гэллэри Сервис» филиала в городе Бийске.

      Объектом  для написания курсовой работы является ООО "Гэллэри Сервис".

      Работа  состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы. Первая глава посвящена теоретическим  аспектам набора персонала, во второй главе рассматривается источники и методы набора персонала в ООО «Гэллэри Сервис». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Набор персонала как элемент работы с кадрами организации

      1.1 Значение и задачи  набора персонала 

      Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.

      Основное  назначение набора заключается в  создании определенного резерва  кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места, с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

      В процессе набора и создания резерва  работников для занятия вакантных  должностей организация удовлетворяет  свою потребность в кадрах.

      Основной  задачей набора персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

      Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

      Процесс набора зависит от факторов внешней  и внутренней среды, они определяют интенсивность, скорость и направления набора.

      К факторам внешней среды относятся:

      - законодательные ограничения. Государством  устанавливаются минимальные требования  к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, религиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

      - ситуация на рынке рабочей  силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;

      - месторасположение организации,  от региона зависит количество  желающих на нем работать, диапазон  выбора рабочей силы.

      К факторам внутренней среды относятся:             

      - кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ;

      - образ организации, ее имидж, насколько она считается привлекательной как место работы [12, с.366-367].

      На  величину потребности предприятия  в персонале влияют несколько  элементов: демография предприятия, движение персонала, экономические цели.

      1. Демографическая  ситуация на предприятии.  Изучение распределения персонала по возрастным группам и основным функциям дает точные указания относительно набора, который нужно произвести по категориям персонала. В частности, можно определить предельный возраст для приема на работу на некоторые рабочие места.

      2. Движение персонала.  Персонал – исключительно подвижный элемент, поэтому нужно рассмотреть компенсацию эффекта этой подвижности.

      При принятии мер в этом направлении  надо руководствоваться двумя показателями.

      Коэффициент текучести – это отношение  ежегодного числа уходов к среднегодовой численность, в процентах

      Анализ  динамики этого показателя отражает численность, которая нужна для  замены уволившихся и для увеличения штатов, сигнализирует об ухудшении  условий труда, изменениях на рынке  труда (рынке рабочей силы), проблемах  управления.

      Коэффициент невыходов на работу – отношение  числа отработанных дней к числу дней, которые должны быть отработаны, в процентах.

      Этот  коэффициент вычисляют для определения  численности персонала, необходимой  для компенсации временного отсутствия. Он сигнализирует об ухудшении условий труда и перегрузках на производстве.

      На  основании анализа первого и  второго элементов можно определить объем набора кадров, который нужно  провести для сохранения численности  персонала.

      3. Основные экономические  цели предприятия. Оценка эффекта принятых решений на уровне общей политики предприятия позволяет определить уровень численности персонала на предстоящий период. Оптимальный уровень численности персонала оценивается с двух позиций:

      а) с точки зрения понятий глобальной численности персонала.

      Первый  вопрос, связанный с глобальной численностью персонала, - размер предприятия. Недостаточная  численность порождает:

       - срывы возможных заданий;

      - ошибки в выполнении работ;

      - производственный травматизм;

      - недовольство персонала.

      Избыточная  численность вызывает не менее тяжелые  последствия:

      - увеличение фонда потребления,  или замедление увеличения индивидуальных  заработков;

      - снижение заинтересованности в  труде из-за чрезмерного дробления  операций;

      - замедление политики повышения  в должности, что приводит к текучести кадров;

      б) с точки зрения понятия разнообразия категорий персонала.

      Понятие глобальной численности является очень  общим. Надо учитывать, что мы имеем  дело не с общей численностью, а  с отдельными численностями. Они  могут быть определены следующим образом:

      - непосредственная численность;

      - персонал производственных подразделений;

      - косвенная численность.

      Трудно  определить персонал, относящийся к  той или иной категории. К непосредственной категории относится лишь персонал основного производства: промышленный персонал, коммерческий персонал, персонал мужской и женский, распределение между рабочими, специалистами, служащими, персонал с почасовой оплатой, на окладе и др. [14, с.102-104].

      Набор персонала предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

      Этот  процесс включает:

      1)  общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

      2) формулирование требований к персоналу.— точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

      3) определение основных источников поступлений кандидатов;

      4) выбор методик оценки и отбора кадров.

      Для того чтобы предприятию нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и групповые характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является важным аспектом управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления персоналом. Специалисты по управлению персоналом подготавливают документы, в которых излагают соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в работниках, а также деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

      При поиске подходящего человека для определенной работы, необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это весьма важная часть предварительной подготовки при наборе персонала, которая часто недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

      1) анализ содержания работы — это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается несложных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи непосредственных исполнителей или их начальников (мастеров, бригадиров и т.п.). Однако при таком исследовании сильно влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.

      2) описание характера работы.

      На  основе анализа содержания работы можно составить должностную инструкцию. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

      3) требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

      На  основании предшествующего анализа  необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качество, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Правда, здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

      Сформулировав точное представление о характере  работы, квалификации и качествах  претендента, которые требуются  для ее выполнения, необходимо переходить к следующему этапу — поиску людей, которые будут удовлетворять этим критериям. Этот поиск осуществляется в процессе набора персонала. Для этого следует, прежде всего, определить источники и методы набора персонала. [9, с.211-213] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1.2 Источники набора  персонала 

      Существует два вида источников формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда, то есть работники самой организации и внешний рынок труда, то есть работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей.

      Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.

      Таблица 1

      Преимущества  и недостатки использования различных  рынков труда при формировании персонала организации

      Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом.  Разумное использование имеющихся людских ресурсов зачастую позволяет обойтись без нового набора.

      Внутренний  набор проводится в трех особых случаях:

      1. Поиск минимальной  численности персонала. При этом приходится производить давление на некоторые подразделения, чтобы высвободить персонал, необходимый другим подразделениям.

      2. Перераспределение персонала с целью создания возможности варьирования передвижением персонала. При этом необходимо задерживать удовлетворение некоторого числа идущих от подразделения запросов на дополнительный персонал или удовлетворять эти запросы такими способами, как заключение краткосрочных трудовых соглашений, назначение временно исполняющих обязанности.

      Практические  трудности, возникающие в такого рода ситуациях, показывают, насколько внутренний набор зависит от стандартизации персонала, используемого в различных подразделениях, от их способности перестраиваться.

      3. Разработка политики  продвижения персонала.  Основная идея данной политики состоит в том, чтобы компенсировать уход человека, находящегося на определенном уровне «пирамиды классификации», путем повышения на ступеньку с низших уровней, таким образом, чтобы, в конечном счете, вхождения извне нового дополнительного персонала происходило через основание иерархической пирамиды [14, с.105].

      Для закрытия вакансий путем использования  возможностей внутриорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

      Методы  набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

      Среди них можно выделить следующие:

      1. Внутренний конкурс.  Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих знакомых и друзей.

      2. Совмещение профессий. В этом случае целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы, если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы.

      3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

      Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

      Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

      Есть  бесплатные - от самих соискателей  или Интернет-порталы, посвященные  публикации вакансий и резюме соискателей [13, с. 165-166].

      Внешний рынок труда имеет различные  источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие:

      1. Подбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала, в высокой степени совместимости персонала. Однако есть и недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации. Как правило, уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых работников, что также является определенным недостатком этого источника привлечения персонала.

      Чтобы снизить негативные моменты при  привлечении персонала через знакомых, необходимо соблюдать следующие правила:

      - рекомендации принимать только от тех своих работников, которые проработали в организации больше года;

      - рекомендации от руководителей  можно в некоторых случаях  не принимать, чтобы в дальнейшем  авторитет руководителя не давил  на самого работника и его  коллег, взаимодействующих с ним;

      - рекомендации принимать только  в письменном виде, по специально  разработанной форме, где рекомендующий  работник должен указать, как  хорошо он знает рекомендуемого  работника, отметить наиболее  важные с его точки зрения  профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

      - в дальнейшем, если рекомендуемый  был принят на работу и положительно  себя проявил, рекомендовавшего  работника можно поощрить, выплатив  ему премию. Таким образом, чувство  обязанности у обоих будет  ликвидировано.

      2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты) - люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости. Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, принимают участие в ярмарках вакансий и выставках, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

      3. Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонал способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

      4. Прежние работники,  ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации (например, воспитывал ребенка или работал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему.