Набор персонала, средства психологического влияния

ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

«МОСКОВСКИЙ ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ТЕХНИКУМ»

Отделение дневное

Специальность 080501 Менеджмент

       КОМПЛЕКСНАЯ КУРСОВАЯ РАБОТА

       по  дисциплинам «Управление  персоналом» «Управленческая  психология» 

       На  темы: «Набор персонала»и«Средства психологического влияния» 
 
 

Защита  курсовой работы

_________     _____________________

(оценка)             (подпись руководителя)

Москва  2011г.

Руководители

       комплексной курсовой работы:                                                                                 
 
 
 

       План.

       Введение

       Глава 1. Набор персонала.

       1.1. Привлечение кадров.

       1.2. Этапы отбора и оценка персонала.

       1.3. Прием на работу.

       Глава 2. Характеристика психологического влияния как воздействия.

       2.1. Феномен психологического влияния и характеристика воздействия.

       2.2.Применение невербальной и вербальной знаковых систем как средств влияния.

       2.3.Методы и приемы психологического влияния.

       Заключение.

       Список  литературы. 
 
 
 
 
 
 
 

       Содержание 
 

       Введение………………………………………………………...стр. 4

       Глава 1. Набор персонала

       1.1кЭтапыкотбора1икоценкакперсона.………………………..стр.5    

       1.2Привлечение кадров…………………………...…………….стр. 6

       1.3Прием на работу……..………………………………………стр.14

       Глава 2. Характеристика психологического влияния как воздействия.

       2.1 Феномен психологического влияния и характеристика воздействия…………………………………………………………….стр. 16

       2.2 Применение невербальной и вербальной знаковых систем как средств влияния ………………………………………………………..стр.21

       Методы  и приемы психологического влияния….……..……..стр.28

       Заключение……………………………………….……………стр.33

       Список  литературы…………………………………………...стр.35 
 
 
 
 

       ВВЕДЕНИЕ

       Актуальность  темы набор персонала заключается в том, что ни одна организация не может функционировать без персонала. Успех предприятия во многом зависит от правильного набора кадров в организацию, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице. Цель данной работы по теме набор персонала заключается в том, что бы подробно показать, как ведется набор персонала в организацию. В данной работе я хочу остановиться на эффективных способах приема на работухлюдей.Наборпперсоналаоэто8ряд2действийнпредпринимаемыхоорганизациейодля привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей.

       Решаемые  задачи: - изучить источники и  методы набора персонала;

       -проанализировать  особенности отбора персонала  организации;

       -рассмотреть  основные этапы отбора персонала;

       Актуальность  темы средства психологического влияния: На сегодняшний день знание законов психологии влияния представляет собой мощное оружие.  Каждый человек осознанно или неосознанно пытается манипулировать окружающими, чтобы добиться своих целей Умение противостоять чужим влияниям можно смело можно назвать «техникой психологической безопасности» Особенно актуальна эта проблема в деловом общении, ведь манипуляторное воздействие партнеров по бизнесу может привести к самым непредсказуемым последствиям. Цель работы по теме средства психологического влияния: Таким образом, необходимо выяснить, что мы понимаем под терминами: средства, приемы, методы и технологии влияния или воздействия. Также рассмотреть методы психологического влияния. Понять, как ими пользоваться правильно. Решаемые задачи: - Рассмотреть средства влияния    - Подвести итог психологического влиян

       Глава 1. Набор персонала.

       1.1. Привлечение кадров.

       Как известно, цель набора персонала состоит  в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

       Осуществляя набор, служба персонала, должна исходить из определения оптимальной численности  персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может  повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в,качественном5и2высококвалифицированном5труде,1отток квалифицированных работников.

       Задача  службы персонала состоит в осуществлении  контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

       Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами.

       На  процесс набора кандидатов влияют факторы  внешней и внутренней среды.

       Факторы внешней среды:

       -законодательные  ограничения; 

       -ситуация  на рынке рабочей силы;

       -состав  рабочей силы на рынке и  месторасположение организации.

       Факторы внутренней среды:

       -кадровая  политика — принципы работы  с персоналом, стратегические кадровые  программы, например, принцип должностного  продвижения работников, уже занятых  в производстве, принцип пожизненного найм;

       -образ  организации — насколько она  считается привлекательной как  место работы (привлекательны более  крупные фирмы, фирмы, известные  своей продукцией кандидату). 

       1.2. Этапы отбора и оценка персонала 

       Набор кандидатов является основой для  следующего этапа - отбора будущих сотрудников  организации. Содержание этого этапа  во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых  сотрудников, а также от характера  должности, на которую подбирается  кандидат. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

       Первичный отбор начинается с анализа списков кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

       Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.

       Анализ  анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.

       Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

       Каждая  организация должна принимать решение  об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

       Квалификационные  тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

       Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).

       Психологические портреты имеют вспомогательный  характер при выборе кандидата, но некоторые  должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. С их помощью оценивают свойства личности  или  интересы.  

       Стадия  первичного отбора, независимо от применяемых  методов, завершается созданием  ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

       Собеседование с сотрудниками кадровой службы. На данном этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования - интервью с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера,   жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

       Существуют  следующие виды собеседований с  кандидатами:

       -один представитель организации встречается с одним

       -кандидатом;

       -один представитель организации встречается с несколькими кандидатами;

       -несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом;

       -несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

       Собеседование "один на один" является наиболее распространенным и достаточно эффективным.

       Во  втором случае интервьюеру предоставляется  возможность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

       Участие нескольких представителей организации  повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

       Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

       Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

       Результаты  собеседования должны содержать  оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

       Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

       Если  руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

       Кроме того, руководитель предоставляет кандидату  детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо использовать специальные формы оценки кандидатов

       В последнее время все большее  распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

       Методы  оценки

       Задача  службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

       Несмотря  на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

       Проблему  объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к  оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

       - объективно — вне зависимости  от какого-либо частного мнения  или отдельных суждений;

       - надежно — относительно свободно  от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов  и неудач, возможно, случайных);

       - достоверно в отношении деятельности  — оцениваться должен реальный  уровень владения навыками —  насколько успешно человек справляется  со своим делом;

       - с возможностью прогноза —  оценка должна давать данные  о том, к каким видам деятельности  и на каком уровне человек  способен потенциально;

       - комплексно — оценивается не  только каждый из членов организации,  но и связи и отношения внутри  организации, а также возможности  организации в целом;

       - процесс оценивания и критерии  оценки должны быть доступны  не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и  наблюдателям, и самим оцениваемым  (то есть обладать свойством  внутренней очевидности);

       - проведение оценочных мероприятий  должно не дезорганизовывать  работу коллектива, а встраиваться  в общую систему кадровой работы  в организации таким образом,  чтобы реально способствовать  ее развитию и совершенствованию. 

       1. Центры оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную  на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

       2. Тесты на профпригодность. Их  цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность.

       3. Общие тесты способностей. Оценка  общего уровня развития и отдельных  особенностей мышления, внимания, памяти  и других высших психических  функций. Особенно информативны  при оценке уровня способности  к обучению.

       4. Биографические тесты и изучение  биографии. Основные аспекты анализа:  семейные отношения, характер  образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

       Используются  также данные личного дела — своеобразного  досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании  ежегодных оценок. По данным личного  дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его  перспективах.

       5. Личностные тесты. Психодиагностические  тесты на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности.

       6. Интервью. Беседа, направленная на  сбор информации об опыте, уровне  знаний и оценку профессионально  важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

       7. Рекомендации. Важно обратить внимание  на то, откуда представляются  рекомендации, и на то, как они  оформлены. Известные и солидные  компании особенно требовательны  к оформлению такого рода документов  — для получения рекомендации  необходима информация от непосредственного  руководителя того человека, которому  данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми  реквизитами организации и координатами  для обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет  человек, очень известный в  кругах специалистов, то данная  рекомендация будет более обоснованной.

       8. Нетрадиционные методы.

       11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение  к чему-либо, установленному компанией;

       18% применяют для кандидатов алкогольный  и наркотический тесты. Как  правило, эти тесты основываются  на анализах мочи и крови,  что является частью типового  медицинского осмотра при поступлении  на работу. Ни одна из опрошенных  организаций не использует для  своих кандидатов тестов на  СПИД;

       22% пользуются некоторыми видами  психоанализа в целях выявления  мастерства кандидатов для возможной  работы в их организациях. 

       1.3. Прием на работу.

       Когда человек приходит с просьбой о  приеме на работу, им занимается отдел  кадров (в крупных предприятиях) или менеджер по персоналу (в малых  организациях). Это первая фаза приема на работу – фаза встречи. Заявителя  снабжают бланком заявления и  рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и о предприятии, как месте работы. Если на этой фазе человеку не уделяется достаточно внимания, у него остается плохое впечатление  от организации.

       Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и  как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных  источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (люди, до того никак не связанные с предприятием). На диаграмме в приложении 1 представлены оценки эффективности различных  источников набора, полученные путем  опроса работников соответствующих  служб.

       ВНУТРЕННИЕ  ИСТОЧНИКИ. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить предприятию обойтись без нового набора.

       Извещение о вакантных должностях. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакансии путем продвижения  старых работников по служебной лестнице. При этом можно использовать следующие  принципы:

       - обнародуйте все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны

       - опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность

       - распространите достаточное количество бланков заявлений.

       - Проинформируйте всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

       ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ. Существует множество внешних  источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного  профиля.

       2.1.2. Методы набора

       При наборе персонала извне могут  использоваться: публикация объявлений, организация ярмарки вакансий, услуги различных агентств по найму и  т.д.