Назначение и область деятельности антикризисного менеджера

Содержание:

 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Назначение и область деятельности антикризисного менеджера……...5
2. Модель антикризисного менеджера……………………………………...7

3. Ролевая структура деятельности антикризисного менеджера………....12

 

Заключение……………………………………………………………………….17

Список литературы………………………………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой             деятельности с жесткими граничными параметрами и узко направленной             целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности.

Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного             менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние             равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком,             нежели в предкризисный период, уровне экономического качества.

Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового             менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том             числе налоги и т.п.) и персоналом (зарплата и т.п.), то для  «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило,  не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором - успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.

Организацию трудового коллектива на преодоление кризиса осуществляет управленческий аппарат (определенным образом организованные управленческие работники), возглавляемый генеральным  менеджером. Эта совокупность - лидера и аппарата - представляет собой достаточно целостный, сравнительно автономный организм, функционирующий как системное образование и развивающийся по определенным закономерностям.

Специфической особенностью управленческого  аппарата является             двойственность его функции, которая заключается в том, что он выступает и как разработчик, и как исполнитель антикризисной программы. Причем в условиях организационного стресса обе эти составляющие управленческой функции довольно сильно сближаются по содержанию и времени осуществления, представляя собой единый процесс экспресс-оценки ситуации, быстрого реагирования на изменения, планирования и организации мероприятий по ее развитию в нужном  направлении.

Необходимость организационного единства генерального менеджера             (единоличного исполнительного органа) с управленческими работниками             (штабными и линейными) тем не менее предполагает целесообразное             разделение между ними управленческих функций и ответственности. Это             особенно важно в условиях организационного стресса, когда четкое распределение ролей обеспечивает быстрое прохождение управленческих команд, предметный контроль исполнителей. Должностное дистанцирование позволяет оперативно решать кадровые вопросы, осуществлять перестановки, увольнения, назначения руководителей разного уровня, без длительных согласительных процедур, на которые в кризисный период нет времени.

Это требует специфических функций, форм и методов работы             управленческого аппарата и генерального менеджера, совершенствования             технологии их взаимодействия. 

Главной целью менеджера  кризисной фирмы и ее управленческого             аппарата является преодоление организационного стресса и выход на             новый, более высокий, уровень эффективности производства. По этому             показателю и должна оцениваться результативность антикризисного  менеджмента.

Первая в РФ программа подготовки специалистов по антикризисному             управлению предприятием была принята в июне 1994 г. Ее авторами были             специалисты Федерального управления по делам о несостоятельности             (банкротства) Высшей школы приватизации и предпринимательства,             Центра инвестиций, оценки недвижимости и бизнеса Академии народного             хозяйства при Правительстве РФ. При подготовке этой программы впервые в экономическую терминологию было введено понятие   «антикризисный управляющий»[50]. Этот термин объединяет как  специалистов, работающих с несостоятельными предприятиями (банкротами) в рамках судебных процедур (конкурсные и арбитражные управляющие), так и специалистов, работающих с неплатежеспособными предприятиями, имеющими неудовлетворительную структуру баланса в рамках досудебных процедур (управляющие предприятием-должником по договору подряда).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Назначение  и область деятельности антикризисного  менеджера

 

Переход к экономическим методам  управления в России обострил возникшие  в условиях социалистической системы  хозяйствования противоречия в различных  сферах, особенно — в экономике. Именно здесь в процессе перехода к рынку разразились первые кризисы: инфляция, затоваривание — невозможность реализовать свою продукцию, безработица, ведущие к росту задолженности, несостоятельности и во многих случаях заканчивающиеся остановкой производства. Экономика России не сразу сумела адаптироваться к фактам неплатежеспособности и необходимости ликвидации предприятий: административно-командная система не имела соответствующего законодательства и опыта осуществления таких процедур, так как подобные кризисы противоречили самой ее сути. Тем не менее в ходе развития рыночных отношений отчетливо проявилась потребность в узаконенной системе мер, санкций, применяемых к предприятию-должнику, которая и была реализована в Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)», который был принят Верховным Советом Российской Федерации 19 ноября 1992 г. и введен в действие 1 марта 1993 г.

• Убыточность предприятий снижала эффективность мер по финансовому оздоровлению экономики. С целью отслеживания неплатежеспособности предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса, постановлением Правительства РФ от 20 сентября 1993 г. № 926 было создано Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете РФ по управлению государственным имуществом.

Федеральное управление (после переименования — Федеральная служба по делам  о несостоятельности (банкротстве) — далее ФСДН) имеет в субъектах  РФ свои территориальные агентства, которым делегирует часть своих  полномочий на местах. Помимо территориальных агентств ФСДН осуществляет тесное взаимодействие с арбитражными судами, а также с органами управления субъектами РФ и отраслевыми органами управления.

Проектируя систему профессиональных знаний, умений, характеристик специалиста  по антикризисному управлению, следует обозначить два основных направления, в которых будет осуществляться его деятельность.

 

1. Арбитражный управляющий

Первое и основное направление  его деятельности — это арбитражный (временный, внешний, конкурсный) управляющий, определяемый законом как физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов, назначаемое арбитражным судом. Закон о банкротстве предусматривает, что его деятельность возможна лишь на основании лицензии — специального разрешения государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению (ФСДН). Положения о лицензировании деятельности арбитражных управляющих введены с 1 марта 1999 г. До этого момента к лицензии приравнивался аттестат специалиста по антикризисному управлению (далее — АКУ).

Арбитражный управляющий назначается  арбитражным судом для осуществления  процедур наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Процедура наблюдения является новой  для российского законодательства. Она вводится непосредственно с  момента принятия арбитражным судом  заявления о банкротстве должника. Главная цель наблюдения — принять  эффективные меры по сохранению имущества  должника. Реализация этой задачи возлагается на временного управляющего, который должен помочь кредиторам и арбитражному суду проанализировать финансовое состояние должника и определить потенциал восстановления его платежеспособности — ведь ликвидация не всегда выгодна. Во время наблюдения должник еще не признан банкротом, руководитель не отстранен от должности, деятельность организации продолжается в полном объеме. Наблюдение заканчивается в момент вынесения соответствующего решения арбитражного суда по существу рассматриваемого дела.

Существует еще одна процедура, которая может быть реализована  на любой стадии дела о банкротстве  — мировое соглашение. Единственным условием утверждения арбитражным  судом мирового соглашения является погашение должником задолженности перед кредиторами первой и второй очереди. Заключение мирового соглашения является нормальным способом окончания дела о банкротстве.

Итак, центральной фигурой официальных  процедур по антикризисному управлению выступает арбитражный управляющий, иначе говоря специалист, получивший:

1)  диплом ;

2)  лицензию арбитражного управляющего, которая является основанием  для рассмотрения вопроса о  назначении его владельца в  качестве временного, внешнего или  конкурсного управляющего;

3) соответствующие полномочия по решению арбитражного суда. «Арбитражный управляющий действует на основе заключаемого с ним договора, определяющего формы и пределы его ответственности перед собственником и кредиторами предприятия-должника» [5]. ФСДН заключает такой договор с антикризисным менеджером после назначения его арбитражным судом и с согласия кредиторов, зафиксированного в решении их общего собрания.

Указанный договор подряда должен предусматривать:

• обязательное согласование с ФСДН сделок, заключаемых от имени предприятия-должника;
• запрет на внесение активов предприятия-должника в качестве оплаты уставного капитала создаваемых предприятий и организаций;
• материальную ответственность управляющего за долги предприятия, возникшие после заключения договора подряда;
• вознаграждение управляющего в том же размере, что и у бывшего  руководителя   предприятия-должника,  а также долю прибыли,  полученной   предприятием-должником   в  период управления.

 

2. Специалист по антикризисному  управлению

Второе, не менее важное направление  — консультант различного уровня («играющий тренер»). Он может выступать в качестве независимого эксперта, осуществляющего свою деятельность на коммерческой основе, или являться штатным сотрудником организации (целесообразно для крупных фирм, корпораций), принимать участие в аттестационных комиссиях территориальных агентств, привлекаться к оценке возможности восстановления платежеспособности предприятия. В ходе рассмотрения дел о банкротстве нередко возникает потребность в проведении финансовых экспертиз. Поэтому арбитражные суды должны располагать информацией о квалифицированных специалистах-экспертах.

Первый вопрос, возникающий при  оценке роли антикризисного менеджера в процессе управления, это — в какой мере зависит оно от его личности. Вопрос правомерен, поскольку необычны условия и обстановка деятельности специалиста, требующие не просто совокупности профессиональных качеств и определенного типа мышления. Антикризисный менеджер должен обладать также комплексом личностных характеристик, позволяющих ему свободно адаптироваться в постоянно меняющихся условиях кризисной ситуации (или на этапе ее латентного существования). Воля, решительность, перспективно-аналитический склад ума, рационализм мышления, физическая выносливость к перегрузкам и неравномерности трудового ритма, коммуникабельность — неотъемлемые черты его личности. Не всякий менеджер способен эффективно разрешить кризисную ситуацию. В бюрократизированных системах управления нередко встречаются руководители исполнительской ориентации — малоинициативные и несамостоятельные, ограниченные в понимании проблем развития организации. Но есть и другие — специалисты, ответственные работники, которые, не являясь формальными руководителями, близки по характеру своей деятельности к работе антикризисного менеджера. К ним прибегают в экстренных случаях, когда необходимо нестандартное решение назревших проблем.

 

                         2. Модель антикризисного менеджера

 

Антикризисный менеджер - это тип личности, который определяется специальной подготовкой (содержание и структура знаний), условиями работы (предкризисное состояние, кризисная ситуация, посткризисная ситуация — этап ликвидации последствий кризиса), особенностями системы управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание антикризисного менеджера дает его модель. Остановимся на каждой из ее составляющих подробнее.

Структура знаний представляет собой  знания и умения, которыми должен обладать антикризисный менеджер. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и взаимосвязь. Они должны обеспечить антикризисному менеджеру свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную расчетливость, навыки аналитической оценки ситуации, предприимчивость и организованность, изобретательство и творчество в делах, инициативность.

Специальность 062000 «Антикризисное управление»  уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет.

Квалификационные требования к  специалистам, претендующим на получение  аттестата антикризисного управляющего (см. Положение об аттестации специалистов по антикризисному управлению от 13 сентября 1994 г. № 57-р), предписывают ему знания в следующих областях:

• право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»;
• основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;
• основы теории маркетинга;
• основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;
• основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

Помимо вышеуказанных, профессиональные знания антикризисного менеджера должны базироваться на таких курсах, как  основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное право и т. д. Это ядро специальной подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

Каждый этап работы антикризисного менеджера требует специфических  методов, навыков, приемов труда  и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности антикризисного менеджера, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

• умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;
• умение реализовать основные формы  работы:  оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;
• умение координировать деятельность управляемой системы: распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;
• умения делегировать полномочия, функции, власть;
• умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;
• умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

Реализация данной группы умений подразумевает  наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений (один способен выбрать оптимальное из пяти вариантов, другой — из 20), компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность (предусмотрительность), информированность.

Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности антикризисного менеджера.

Для эффективной реализации данной функции антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем  собственных профессиональных и  морально-этических качеств, владеть  основами социальной психологии и конфликтологии.

Важным требованием и условием эффективной реализации решений  является наличие авторитета и престижа у руководителя вообще, а у антикризисного менеджера в особенности. Эти  характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может обладать набором личных качеств для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне.

Авторитет и престиж могут снизиться  не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации.

Определим:

• авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.
• престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

Итак, высокие авторитет и престиж  становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает антикризисному менеджеру дополнительные возможности воздействия на подчиненных  в достижении экстренных задач. Престиж  также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

Индивидуальные качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом вышеперечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

Профессиональные умения можно  сгруппировать и по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе  латентного течения кризиса важны  такие профессиональные качества, как:

1)  умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»;

2)  сформировать комплекс идей  для оперативного решения проблемы;

3)   организовать исследовательскую  программу:  рабочий  план, расписание, бюджет;

4)  обосновать  концепции надежности и законности;

5)  предусмотреть  различные пути проведения контроля;

6)  интерпретировать  отсутствие адекватного ответа.

Эти умения невозможно реализовать, не обладая  способностью исследовательского, инновационного видения проблемы.

Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень  интеллекта.

По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями. Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется внутренними соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

По темпераменту существуют четыре основных типа:

сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую  среду требуется период адаптации;

холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

В действительности преобладают смешанные типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной ситуацией.

Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего.

Антикризисный менеджер является лицом, персонифицирующим функции управления. Помимо классических основу его деятельности составляют следующие функции.

1.   Стратегическая — заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей организации,  координации процесса разработки стратегии и составления плана.

2. Административная — контроль и оценка результатов, осуществление коррекции деятельности, координация ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

3.  Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

4.  Воспитательная — предполагает создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

5.  Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы.

 

 

 

3. Ролевая структура деятельности антикризисного менеджера

 

В процессе своей деятельности антикризисный менеджер выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание — подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых  ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации  управленческих ролей в зависимости  от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления — например, административные и межличностные (неформальные), характера  исполнения роли — творческие и репродуктивные, целевой направленности — прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли — кратковременные и постоянные и т.д. Одна из классификаций — это классификация по ролевым функциям. Здесь можно выделить пять основных групп ролей:

1.По ролевым функциям: организационные, инфраструктурные, экономические, информационные.

2.По форме воздействия: административные, межличностные (неформальные).

3.По характеру исполнения роли: творческие, репродуктивные.

4.По целевой направленности: прямые, косвенные.

5.По продолжительности исполнения  роли: постоянные, кратковременные.

• организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;
• инфраструктурные (в антикризисном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т. д.;
• экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;
• информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий сталкивается с большим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль. Ролевая структура: