Обоснование важнейших показателей стратегического плана развития предприятия

Министерство образования  и науки РФ

ГОУ ВПО

Уральский государственный  экономический университет

Институт непрерывного образования

Факультет сокращенной  подготовки

Кафедра «Планирование  на предприятии»

                                              

 

Курсовая РАБОТА № __1___

По дисциплине:_______ Планирование на предприятии________________ 

На тему: «Обоснование важнейших показателей стратегического плана развития   предприятия»____________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                  2013год

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана  предприятия………………………………………………………………………….5

1.1 Понятие и назначение  стратегии предприятия………………….……………5

1.2 Методика составления,  структура и содержание  стратегического  плана…13

1.3 Маркетинговые стратегии  предприятия………………………………………16

Глава 2. Стратегический анализ деятельности предприятия ЗАО «РММС»…..23

2.1 Анализ конкурентов  и оценка конкурентных преимуществ  деятельности предприятия ЗАО «РММС»……………………………………………………..23

2.2 Анализ конкуренции  ЗАО «РММС»………………………………………..31

2.3 SWOT-анализ…………………………………………………………………..38

3.Разработка маркетинговой  стратегии развития предприятия…………………42

Заключение………………………………………………………………………...49

Список литературы……………………………………………………………….51

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

В условиях рыночной экономики огромное значение имеет создание принципиально новой системы управления стратегическим развитием предприятий. Система формирования стратегии развития должна быть адекватной основным принципам рыночного функционирования и обладать достаточной степенью эффективности.

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциальный человеческий капитал.

Актуальность выбора темы курсовой работы определяется тем, что  на сегодняшний день стратегия - это  основополагающий стержень в управлении предприятием.

Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой ими продукции и  оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении.

Не существует стратегии  единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов.

В то же время есть некоторые  основополагающие моменты, которые  позволяют говорить о некоторых  обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления  стратегического управления.

Целью курсовой работы является стратегический анализ развития предприятия.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и  виды стратегии;

- исследовать методы проведения  стратегического анализа;

- дать характеристику  исследуемой организации;

- провести анализ стратегии  организации;

- разработать предложения,  направленные на совершенствование  стратегии предприятия.

Объектом исследования является разрабатываемые стратегии в ЗАО «РММС».

Предметом являются методы, приемы и способы, применяемые для  анализа и разработки стратегии  организации.

Теоретической базой исследования являются работы таких ученых, Маркова  В.Д. и Кузнецова; Фатхутдинова Р.А.; Зуб А.Т.; Лукшинов А.Н.; Виханский  О.С.; Герчикова И.Н.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегического плана  предприятия

1.1 Понятие и назначение  стратегии предприятия

 

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и  ее реализация составляют основную часть  содержания деятельности по стратегическому  управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде [24, с. 67].

Чтобы разобраться что  такое стратегия рассмотрим определения  различных авторов, которые полностью  раскрывают данное понятие.

Таблица 1- Определение стратегии  предприятия

Авторы	Определение
Каплан Р.С. и Нортон Д.П	Стратегия компании описывает  каким образом производить ценность для акционеров, клиентов и членов сообщества вообще [12,c.44]
Артур А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд	Стратегия компании –комплексный план управления, который должен укреплять  положение компании на рынке и  обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей[21,c.34].
И. Ансофф	Стратегия набор правил для  принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности[1,c.22]
О.С.Виханский	стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям[9,c.29].
Фархутдинов Р.А	Стратегия-программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей  в любой области деятельности[24,c.8].
Большой экономический словарь	Стратегия определяется как  «искусство» руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития
А. Гершун и М. Горский	Стратегия – это складывающийся из нескольких этапов путь, который  должна пройти компания от своего нынешнего  состояния до того целевого состояния  которое мы планируем и предвосхищаем[9,c.8]

 

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Если цели организации  определяют то, к чему стремится  организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Необходимость стратегического  управления организациями обусловлена  рядом внешних объективных причин, главными из которых выступают следующие:

-развитие с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций, что ведет к глобализации мировой экономики и вовлечению национальных экономик во все более тесные двусторонние и многосторонние деловые контакты;

-проникновение на национальные рынки ТНК (транснациональных корпораций), МНЕ (международных корпораций), ФПГ (финансово-промышленных групп), крупных концернов, что существенно влияет на деятельность субъектов хозяйствования; формирование еврорегионов и свободных экономических зон, что обусловливает ускорение процессов конкуренции, перемещения всех видов ресурсов, капитала и рабочей силы;

-сокращение временных циклов развития научно-технической революции, что ведет к быстрой смене технологий, а значит, появлению угроз, связанных с исчезновением старых сфер бизнеса, товаров, услуг и быстрым ростом запросов и потребностей все большего количества различных социальных групп населения;

-интеллектуализация большинства сфер человеческой деятельности, когда 60% всех товаров и услуг в мире являются информационными и становятся главным ресурсом организаций, что требует осуществлять перспективное планирование их развития с учетом данных реалий;

-перемещение конкуренции в сферу управления основными ресурсами организаций, главными из которых выступают время, люди, информация, финансы, а значит, необходимость закладывать в стратегических планах развития организации их оптимальное соотношение;

-все большая открытость национальной экономики и ее ориентация на активное участие в международном разделении труда, что обусловливает усиление конкуренции на внутреннем рынке;

-ухудшение экологической обстановки и резкое сокращение значительного числа естественных природных ресурсов, что в условиях ужесточающегося национального и международного экологического законодательства требует экологизации производства в рамках перспективного планирования деятельности организаций;

-нарастающая общемировая тенденция трансформации экономики, производящей товары, к экономике, производящей услуги, что уже выражается в доминировании среди занятого населения экономически занятых стран доли тех, кто трудится в сфере услуг.

Это требует от организации  оперативной выработки адекватной стратегии поведения на динамичном рынке товаров и услуг в  рамках диверсификации (ведения параллельно  нескольких направлений бизнеса) своей  деятельности.

Кроме перечисленных внешних  объективных причин, вынуждающих  организации все большее значение придавать вопросам стратегического  управления, не менее важными являются внутриорганизационные факторы. Наиболее существенное значение среди них  имеют следующие:

-примерно 80% всех угроз для организаций исходит из внешней среды. Выявить их и принять необходимые меры по управлению рисками с целью их минимизации — задача менеджеров и всего работающего персонала. Только они способны адекватно отреагировать на внешние угрозы. Следовательно, стратегия управления людьми в организациях выходит сегодня на первый план;

-со значительным отставанием от других стран, но все более быстрыми темпами субъекты хозяйствования национальной экономики переходят к организации модульного принципа организации своей деятельности, когда ключевые процессы — поставка, переработка, управление, маркетинг, сбыт — рассредоточены в пространстве будучи связанными между собой в единое целое современными средствами коммуникаций. Это предполагает необходимость в рамках стратегического управления гибко планировать размещение и развитие своих структурных подразделений и персонала в них;

-переход от узкоспециализированных операций к органичному синтезу работ, ориентированных на весь процесс в целом, требует пересмотра ключевых бизнес-процессов в организации, что влечет за собой кардинальные изменения в структуре технологических циклов, занятости персонала, его подготовке и вызывает необходимость все более частой корректировки стратегии деятельности организаций;

-потребность в высокой внутриорганизационной динамике как адекватной реакции на быстрые изменения во внешней среде обусловливает необходимость разработки стратегии развития корпоративной культуры в качестве важнейшего условия реализации всех планов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность.

Схематически процесс  выработки стратегии предприятия  изображен на рис. 1.

 

 

Рис. 1. Этапы процесса разработки стратегии организации

Прежде всего при стратегическом планировании проводится изучение среды  организации.

Стратегическое управление рассматривает окружение как  совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и  внутренней среды организации. Поэтому  анализ среды предполагает изучение этих трех ее составляющих.

Внутренняя среда организации  является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть и источником проблем и даже гибели организации  в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе [10, с. 148].

Для того чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Определение миссии и целей  фирмы придает уникальность и  оригинальность выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме. В целях  отражено то, к чему стремится фирма[12,c.5]. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может  быть решающим в выборе стратегии  развития. Личные симпатии или антипатии  со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала[18,c.38].

Сильная внешняя зависимость  может быть обусловлена также  правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность  интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма  не в любой момент и не в любые  календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты  и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления  стратегии.

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля продукции, а также  характера и сущности реализуемых  стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы[8,c.89]. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии.

 

 

1.2 Методика составления,  структура и содержание  стратегического  плана

 

Стратегический план —  план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения  миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения  ресурсов между подразделениями  компании.

    Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, – эта задача – только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры  внешней среды, ассортимент продукции  и услуг, цены поставщиков, рынка  сбыта, а самое главное, – определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и  утомительную борьбу за выживание.

Концептуальная модель стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:

(1) Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

(2)  Определение политики  предприятия (целеполагание).

(3)  Формулирование стратегии  и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных  изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления  стратегического плана предприятия  является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и имеющий обычно следующие разделы:

1.     Цели и  задачи предприятия 

2.     Текущая деятельность  предприятия и долгосрочные задачи.

3.     Стратегия  предприятия (базовая стратегия,  основные стратегические альтернативы).

4.     Функциональные  стратегии.

5.     Наиболее  значимые проекты.

6.     Описание  внешних операций.

7.     Капиталовложения  и ресурсное распределение.

8.     Планирование  неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том  числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и  убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и  его отношение к объёму продаж по             подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных  капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и  приобретений.

Анализ литературы по стратегическому  планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического  плана, а также сама его форма  могут существенно варьироваться  и зависят от многих факторов, среди  которых основными являются:

1. Форма собственности  предприятия.

2. Тип предприятия (специализированное  или диверсифицированное)

          3. Отраслевая принадлежность предприятия. 

4. Размер предприятия  (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического  планирования. В Европе часто встречаются  долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

    Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в тоже время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта.

          Их количество не должно быть  большим, так как высокая степень  подробности на длительный период  планирования не обеспечит необходимой  реальности значений показателей. 

          Безусловно, стратегический план  должен содержать специфические  показатели отрасли в различных  своих разделах.

 

1.3 Маркетинговые стратегии  предприятия

 

Значение стратегического  поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние  десятилетия.

Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел  в компании, но и вырабатывать стратегию  долгосрочного выживания, которая  позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Маркетинговая стратегия - это  элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который  описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в  долгосрочной перспективе. Это стратегия  предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинговая стратегия  имеет два основных ориентира - рынок  и продукт.

Для многих предприятий маркетинговая  стратегия является важнейшей стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия  компании на современном рынке формируется  под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации (исследованиях  промышленных покупателей и их предпочтений, экспертизе ситуации в отрасли и  т.д.). При формировании маркетинговой  стратегии фирмы прежде всего  учитывают следующие четыре группы основных факторов:

1.  Тенденции развития  спроса и внешней маркетинговой  среды (рыночный спрос, запросы  потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции  в деловых кругах, условия территориального  размещения).