Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
 
 
 

Кафедра производственного менеджмента 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 
 

По дисциплине «Стратегический менеджмент» 

На тему: «Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям» 
 
 
 

Автор курсовой работы                                       __________________  Яруллин Р.М.

Группа                                                                                                                           306

Научный руководитель                                       старший преподаватель Петров Е.С. 

                                                                               «___» ___________________2011 г. 
 
 

Казань 2011 

Введение                                                                                                                           3

1. Теоретические аспекты стратегических преобразований                                       4

     1.1. Сущность стратегических преобразований                                                4

1.2. Предпосылки стратегических преобразований                                           6                   1.3. Сопротивления, которые возникают в результате стратегических                                         преобразований                                                                                                    11

2. Оценка готовности компании к стратегическим преобразованиям                     16

     2.1. Этапы стратегических преобразований                                                     16

2.2. Стратегические преобразования на примере компании ОАО         Татнефть                                                                                                      21

Заключение                                                                                                                     27

Список используемых источников                                                                              28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     В данной курсовой работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - управление организационными преобразованиями.

Актуальность  этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач.

     Во-первых, это установление приоритетности среди  административных задач с тем, чтобы  их относительная значимость соответствовала  той стратегии, которую будет  реализовывать организация.

     Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.

     В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля  лидерства и подхода к управлению организацией.

     Все три задачи решаются посредством  изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое  проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением или преобразованием.

     Проведение  преобразований в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Необходимость  и степень изменений зависят  от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.

     Цель данной курсовой работы - рассмотреть систему организационных преобразований и управление ей.

     Объектом работы является изучение понятия «стратегическое преобразование».

       Предметом работы является изучение  особенностей осуществления стратегического преобразования.

     В работе использованы материалы научной  литературы, периодических изданий, а так же интернета.

     1. Теоретические аспекты стратегических  преобразований

1. Сущность стратегических преобразований

     Изменение, нововведение и преобразование - это три базовых термина, которые нам нужно усвоить для того, что бы разобраться в сущности стратегических преобразований.

     Итак, изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование - это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки. [12, с. 443]

     Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное преобразование предприятия. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

     Вносимые  в организацию изменения с  целью содействия адаптации и  обеспечения ее выживания могут  быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. [11, с. 237]

     Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением. [19, с. 492]

     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

     Перестройка организации предполагает фундаментальное  изменение организации, затрагивающее  ее миссию и организационную культуру. [15, с. 285] Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

     Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в  том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. [16, с. 19]. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

     Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

     Обычные изменения связаны с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации. Эти  изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает  деятельность организации в целом.

     Неизменяемое  функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких  изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

     Стратегические  изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура. 

1.2. Предпосылки стратегических преобразований           

     Стратегическое  управление имеет своим объектом не только поведение организации  на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов управления и прочее [2, с. 239]. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.

     В конце 70-х, начале 80-х гг. большинство  ведущих компаний приступили к перестройке  своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей [4, с. 275].

     Потребность в организационных преобразованиях  обычно возникает в связи с  устареванием структуры фирмы, системы  коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре персонала обусловлены недостатком его образовательного и квалификационного уровня, конфликтами между членами организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

     Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных с технологиями и выпускаемой  продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения  до исчезновения, включающего такие этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

     Технология  или продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что  все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

     Если  предел достигнут, наступает так  называемый «технологический разрыв» и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям и продуктам (услугам). Это связано со значительными затратами, часто во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.

     Организации, не желающие, или не имеющие возможности  осуществлять крупные вложения, стараются  всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.

     Не  всегда также удается правильно определить время наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических показателей, не отражающих адекватно состояние технологии.

     Но, даже если дела идут благополучно и  организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

     Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым.

     Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

     По  последствиям преобразования можно  разделить на стратегические и тактические; по направленности - на прогрессивные и регрессивные [1, с. 216].

     Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

     Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропаган-дистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).

     Направленность  процесса преобразований и методов  их осуществления должны быть согласованы  друг с другом, а также с текущей  деятельностью организации, ее культурой, системой управления.

     Любые преобразования требуют определенных предпосылок, обеспечивающих их конечный успех - материальных, идеологических, организационных, кадровых и пр.

     К материальным предпосылкам относится  наличие необходимых ресурсов, прежде всего - финансовых. Они необходимы для покрытия высоких затрат, связанных с ликвидацией старого; крупными инвестициями в новое; стимулированием персонала.

     К идеологическим предпосылкам обновления относятся: понимание членами организации того, что преобразования - признак нормального, здорового ее развития, и люди должны быть постоянно к ним готовы; формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству ее сотрудников, признание уникальности личности каждого работника, доверие к исполнителям, отношение к ним, как к главной творческой силе; поддержание в организации здорового морально-психологического климата.

     Важнейшей организационной предпосылкой обновления является борьба с бюрократизмом  путем введения, где возможно, в  систему управления рыночных отношений  и конкуренции. К другим организационным предпосылкам относится наличие четких целей и стратегий, а также разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях.

     К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, настроениях сотрудников и партнеров.

     Но  главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Речь идет о вовлечении в преобразования всего руководящего состава и персонала организации, выдвижении на первый план работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременной переподготовке, повышении квалификации, позволяющих обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами, гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, и в то же время, избавлении от людей, служащих им помехой (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса).

     Преобразования  нельзя проводить без сильного лидера, которого нужно целенаправленно  готовить. Его опыт, знания, энергия, вера в безграничность совершенствования, и в то же время, предусмотрительность, осторожность, трезвый расчет служат залогом успеха [10, с. 331].

     Лидер может быть выходцем из самой организации, а может быть и человеком со стороны. И в той и в другой ситуации есть свои достоинства и  недостатки.

     В первом случае он хорошо знает сложившееся  положение, «подводные камни», пользуется доверием окружающих, которые скорее пойдут за ним, чем за пришлым человеком. Но на нем «висит» груз традиций, симпатий, обязательств, сковывающий преобразовательную деятельность. Новый человек в этом смысле ничем не связан и имеет свежий взгляд на вещи, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные пути решения проблем.

     Лидер не должен злоупотреблять имеющимися у него возможностями, реализуя их везде, порой без надобности, что на Западе называют «эффектом маленького мальчика с молотком» (тот, научившись пользоваться этим нехитрым орудием, начинает забивать гвозди во что только можно), а руководствоваться четким планом действий. 

1.3. Сопротивления,  которые возникают в результате  стратегических                                  преобразований   

     Любая организация - это политическая система, состоящая из людей, групп, коалиций, борющихся за власть. Политическая борьба - естественное свойство организации, и в переходный период она обостряется, так как возникает возможность сдвига равновесия власти в пользу одной из группировок [14, с. 102]. Связанная с изменениями неопределенность ситуации ведет к повышению политической активности.

     Преобразования  становятся объектом самого ожесточенного  сопротивления, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы оценить связанные с ними выгоды. Обычно сила сопротивления членов организации зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; пони мания необходимости, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

     Сопротивление переменам усиливается, если они  не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предшествующими неудачными попытками.

     Усилению  сопротивления способствуют и такие  обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время  «почивать на лаврах», закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.

     Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное может проявляться  в отсутствии веры и убежденности в необходимости изменений, желания что-либо менять, боязни нового, пессимистическом отношении к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информации, откладывании принятия решений и их исполнения. Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на другие цели, интригах, направленных на раскол коллектива [7, с. 19].

     Основные  причины сопротивления преобразованиям  можно разделить на несколько  групп. Экономические связаны с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед безработицей, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий, высокими затратами времени и средств на проведение самих преобразований.

     Сопротивление людей преобразованиям имеет  и организационные причины: нежелание  нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку  большинство стратегических изменений  всегда происходит в чью-то пользу и  подрывает интересы других, угрожает судьбе неформальных организаций и пр. Изменения в одном элементе организации могут ослабить другие, нарушить сложившиеся системы контроля и, в конечном итоге, привести к потере управляемости ею.

     Еще одной группой причин являются личностные, связанные с психологическими особенностями людей: привычками (человеку вообще не нравится, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. Многие в опасных ситуациях теряют гибкость мышления и по мере развития реформ становятся все более косными и агрессивными.

     В результате перемен неизбежно возникает  угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению со стороны руководства и коллег, будущей карьере. Личное сопротивление  может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

     Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин сопротивления, характерных не только для отдельных членов организации или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать отсутствие у людей убежденности в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

     Сюда  можно отнести недовольство методами их осуществления: навязанностью, внезапностью проведения; недоверие инициаторам  перемен; угрозу разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые добрые» порядки и традиции, уверенность большинства, что надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.

     Сопротивление приводит к сверхустойчивости организации, запаздыванию самих изменений, осуществлению их в ситуации цейтнота, создает у ее участников стремление к их пересмотру, изоляции, сведению на нет.

     Положение осложняется тем, что большинство  формальных организационных механизмов предназначены для условий стабильного развития, управления статикой, а не динамичными переходными состояниями.

     Правда, поскольку большинство организаций  имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных  уровнях управленческой иерархии и  обладающих различными интересами, направленность и активность сопротивления в разных их частях будут неодинаковыми. Более того, наряду с сопротивлением часто можно будет встретить и поддержку перемен.

     Практика  показала, что для успеха преобразования необходимы следующие основные условия:

- создание «стартовой площадки» изменений в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них; определение вероятных последствий; формулировка новых норм и ценностей и широкое информирование членов организации;

- глубокий анализ возможных последствий изменений для внутренних отношений, расстановки сил, системы власти, статусов; выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- применение особой системы стимулирования для переходного периода, обеспечивающей справедливое материальное и моральное вознаграждение за достигнутые успехи, позволяющей извлекать из перемен личную выгоду;

- привлечение людей к активному творчеству, участию в преобразованиях, что снижает сопротивление, облегчает распространение информации, происходящее в процессе общения;

- создание благоприятного морально-психологического климата, условий для поддержки перемен основными «центрами власти» и широкими массами; проведение при необходимости переговоров и заключения соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, особенно, если они много теряют при переменах (хотя соглашения тоже могут обойтись недешево); предоставление гарантий безопасности;