Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

SWOT-анализ. 6

Содержание

Введение 2 2

1. Теоретические основы SWOT-анализа 4 4

1.1 Методика SWOT-анализа 5 5

1.1.1 Анализ макросреды (STEP-анализ) 5

1.1.2 Анализ микросреды (методика «Пять сил Портера») 6

1.1.3 Анализ внутренней среды 7 7

1.1.4 Методика SWOT-анализа 9 9

2. SWOT-анализ туристической фирмы "Три кита" 15

2.1Общая характеристика туристической фирмы "Три кита" 15

2.2 SWOT-анализ туристической фирмы "Три кита" 17

Заключение 24

Список использованной литературы 26

маркетинговый среда конкурентный анализ

Введение

Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового.

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности. Для выявления факторов, влияющих на деятельность предприятия со стороны внутренней и внешней среды, проводят анализ внутренней и внешней среды предприятия. В этом и состоит актуальность данной темы.

Цель работы заключается в проведении SWOT-анализа на примере туристической фирмы «Три кита».

Предметом анализа в работе выступает SWOT-анализ.

Основными задачами работы являются:

изучение теоретических основ SWOT-анализа;
изучение методики SWOT-анализа;
проведение SWOT-анализа туристической фирмы «Три кита».

Структура работы построена соответственно структуре поставленных задач.

В первой главе рассматриваются теоретические основы SWOT-анализа на предприятии.

Во второй главе проводится анализ внешней и внутренней среды компании. Для этого используется SWOT-анализ.

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа

Анализ маркетинговой среды в бизнесе играет огромную роль, т. к. на основе сначала ступенчатого, а затем комплексного анализа среды вскрываются закономерности развития события, факторов. Они являются императивными для бизнеса, но их прогнозирование обеспечивает гибкий подход к развитию предприятия и дает альтернативные возможности развития при разных условиях среды.

Одним из широко распространенных методов совместного анализа внешней и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение ее целей и задач, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз. Соответственно целью SWOT-анализа является определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка, а сам метод становится инструментом согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды¹.

В связи с этим в методике SWOT-анализа выделяют несколько последовательных этапов²:

— анализ макросреды (STEP-анализ);

— анализ микросреды организации («Пять сил Портера»);

— анализ внутренней среды организации;

— комплексный анализ внутренней и внешней среды (SWOT-анализ).

1.1 Методика SWOT-анализа

1.1.1 Анализ макросреды (STEP-анализ)

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения — микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Факторы макросреды являются внешними факторами, или т. н. неконтролируемыми переменными³. Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (см.табл. 1).

Таблица 1

Примеры факторов макросреды по группам факторов

Социальные факторы	Технологические факторы
– демографические изменения; – система ценностей общества; – вкусы и предпочтения общества; – уровень образования; – образ жизни и культурное развитие.	– альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; – государственные приоритеты развития науки и техники; – новые открытия; – изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы	Политические факторы
– динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; – процентные ставки и уровень инфляции; – соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; – уровень безработицы и ставок налогов; – цены на энергоносители.	– влияние правительства на экономику; – трудовое, налоговое, экологическое законодательство; – лоббирование политическими группами; – правовая культура страны; – уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

Для результативного изучения этих компонент макроокружения на фирме создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система проводит сбор и анализ материалов, специальные наблюдения и исследования. Собранные данные подвергаются анализу для выявления тенденций их изменения и влияния на фирму.

Часто для анализа макросреды применяется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economical) и политических (Political) факторов.

1.1.2 Анализ микросреды (методика «Пять сил Портера»)

Микросреда (рыночная среда) — это область прямого влияния факторов внешней среды на деятельность предприятия. Основными элементами микросреды являются⁴:

потребители — это отдельные лица, домохозяйства, корпоративные потребители (предприятия), которые используют товары или услуги предприятия-производителя для удовлетворения своих потребностей;
поставщики — источник всех видов ресурсов, необходимых для осуществления бизнеса;
конкуренты — как прямые и косвенные, так и существующие и потенциальные;
посредники — это компании, с которыми предприятие непосредственно сталкивается в процессе продвижения товаров и услуг потребителям;
контактные аудитории — это любые группы, которые проявляют или могут проявлять интерес к предприятию, а также оказывать влияние на способность предприятия достигать цели.

Анализ этих рыночных сил, которые могут влиять как позитивно, так и негативно на предприятие, можно проводить с помощь методики «Пять сил Портера». Она было предложена профессором Майклом Портером около 40 лет назад и рассматривает воздействие по пяти силам среды:

существующие конкуренты;
клиенты, покупатели;
поставщики;
новые конкуренты и рыночные новички;
товары-заменители или товары-субституты.

Анализ микросреды на основе методики «Пять сил Портера» позволяет выявить возможные пути развития сил рыночной среды и на основе полученных данных построить стратегию взаимодействия фирмы с этой средой, основанную на максимальном извлечении прибыли из этих изменений.

1.1.3 Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды предприятия вскрывает те возможности, тот потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели фирмы, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы⁵. Исключительно важно помнить, что фирма не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, давая им работу, обеспечивая их социальными гарантиями. В процессе этого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» весьма эффективна.

Выделяются различные факторы внутренней среды фирмы и системы ее оценки: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая и информационная системы, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и др. По мнению М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури⁶, основные внутренние переменные фирмы — это цели, структура, задачи, технология и люди. Несколько иначе построена известная модель 7-С компании «МакКинси» (Т. Питерс, Р. Уотермен)⁷: совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности.

Т. о. внутренняя среда предприятия образуется из нескольких подсистем:

кадры — персонал, его мораль и квалификация, кадровая политика, система выплат и мотивации, текучесть кадров, опыт;
организация общего управления — организационная культура, организационная структура, престиж и имидж фирмы, система контроля, квалификация, способности и интересы высшего руководства;
производство — местонахождение, состояние и оснащенность производственных помещений, экономия от масштаба производства, чистая продукция и прибыль, контроль качества и процесса производства, величина издержек, патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара;
маркетинг — продукты и услуги, производимые фирмой, необходимая информация о рынке, доля рынка, номенклатура товаров и возможность его расширения, жизненный цикл продуктов, ценовая политика и послепродажное обслуживание;
финансы и учет — возможность привлечения кратко- и долгосрочного капитала, отношение к налогам, акционерам и инвесторам, система контроля, учета и снижения издержек.

Анализ внутренней среды, выявление сильных и слабых ее сторон, включен в методику комплексного анализа среды — SWOT-анализ.

1.1.4 Методика SWOT-анализа

Методика SWOT-анализа включает следующую последовательность шагов⁸

1-й шаг: обозначение цели. SWOT-анализ всегда делается всегда под некие цели, он не бывает абстрактным. Силы и слабости, возможности и угрозы — понятия относительные и зависят от времени, места, характера действий субъектов. Кроме того, описание цели компании будет служить линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду.

2-й шаг: определение объекта исследования. Анализу может подвергаться предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

3-й шаг: выявление сильных и слабых сторон с точки зрения заданной цели⁹.

Сила — это некоторая специфическая особенность, выгодно отличающая предприятие среди своих конкурентов. Сила в чем-либо дает предприятию дополнительные возможности. Важно также, что речь идет не о благоприятной рыночной конъюнктуре, которая может придавать силу не только конкретной фирме, а может, и еще нескольким (например, некоторые льготы и права), а о внутренней мощи организации — опыте, финансовой обеспеченности, конкурентоспособности, лидерстве руководителя.

Слабость — это отсутствие или недостаток важного элемента функционирования организационной системы. Слабость не обязательно означает уязвимость данного предприятия, — это зависит от того, насколько важен тот фактор, который находится в недостатке, в конкурентной борьбе или в материальной обеспеченности предприятия. Сила и слабость могут быть потенциальными факторами развития либо упадка предприятия. Так как стратегия формулируется на будущее, то следует помнить, что за время до завершения реализации стратегического плана потенциальные слабые стороны бизнеса могут перерасти в серьезные опасности.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури¹⁰ предлагают простую классификацию внутренних по отношению к организации характеристик: три базисные управленческие функции — маркетинг, производство, финансы, и еще две: человеческие ресурсы и имидж компании (см.табл.2).

Таблица 2

Примеры сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны

Слабые стороны

— хорошая репутация фирмы у постоянных покупателей;

— высокая квалификация сотрудников;

— известность на рынке;

— наличие финансовых ресурсов;

— защищенность от сильного конкурентного воздействия;

— техническое превосходство;

— преимущества в области издержек;

— отлаженная система получения заказов.

— наличие устаревшего оборудования;

— низкая прибыльность основной продукции;

— слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

— внутрипроизводственные проблемы;

— отставание в области исследований и разработок;

— недостаточное знание рынка и новинок рынка.

4-й шаг: определение рыночных возможностей и угроз с точки зрения заданной цели¹¹.

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании).

К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т. п.

Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же¹². Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью.

Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше использовать одни возможности, чем другие.

Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т. е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении (см.табл. 3).

Таблица 3

Примеры рыночных возможностей и угроз

Возможности

Угрозы

— выход на новые рынки, регионы;

— расширение ассортимента продукции;

— выпуск сопутствующих товаров;

— более глубокая сегментация рынка и глубокая ценовая политика;

— использование кредитных ресурсов для развития;

— использование дружественных СМИ для продвижения товаров;

— отсутствие товаров-субститутов;

— большая емкость рынка;

— появление новых поставщиков.

— реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;

— рост продаж замещающего товара;

— замедление роста рынка;

— неблагоприятная для рынка политика властей;

— возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;

— изменение потребностей и вкусов покупателей;

— неблагоприятные демографические изменения.

5-й шаг: сведение данных в одну четырехпольную таблицу SWOT-анализа результатов исследования. Ранжирование, уточнение формулировок сильных и слабых сторон. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных сильных и слабых сторон, составление для них краткого названия — «ярлычков».

6-й шаг: Ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз. Выборка 3-5 (это наиболее оптимальное количество) самых важных возможностей и угроз, составление для них краткого названия — «ярлычков».

На этом же этапе должны быть разработаны и обозначены компенсирующие мероприятия для каждой из угроз, чтобы нейтрализовать ее или преобразовать в возможность.

7-й шаг: сведение избранных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий¹³ (см.табл.4).

Таблица 4

Четырехпольная матрица граничных стратегий

	Возможности	Угрозы
	1 2 3 …	1 2 3 …
Сильные стороны	Стратегическое действие 1	Стратегическое действие 3
1 2 3 …	СИВ «Сила» для реализации «возможностей»	СИУ «Сила» для устранения «угроз»
Слабые стороны	Стратегическое действие 2	Стратегическое действие 4
1 2 3 …	СЛВ Минимизация «слабостей» за счет выявления «возможностей»	СЛУ Минимизация «слабостей» и предотвращение «угроз», если это возможно

Стратегическое действие 1 — агрессивная стратегия или стратегия предельного оптимизма. Предполагается реализация возможностей, опираясь на сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз).

Стратегическое действие 2 — конкурентная стратегия. Предполагаются только возможности и слабые стороны (сильные стороны и угрозы не учитываются).

Стратегическое действие 3 — консервативная стратегия. Сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (без учета возможностей и слабых сторон).

Стратегическое действие 4 — парадоксальная стратегия. Предполагается, что есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, т. е. условия близки к катастрофическим.

Для каждой стратегии отрабатывается система прогнозирования и планирования, структура компании и штатное расписание, система мотивации персонала и система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

А. Томпсон и А. Стрикленд¹⁴ ищут аналогии SWOT-анализа со стратегическим балансом: «Внутренние сильные стороны компании представляют конкурентные активы, ее внутренние слабые стороны представляют конкурентные пассивы». Хотя и здесь, в отличие от любого баланса, бросается в глаза основной недостаток SWOT-анализа: качественная, а не численная характеристика бизнесс-процессов. В то же время, — говорят Томпсон и Стрикленд, — «SWOT-анализ является необходимым компонентом оценки стратегического положения». На основе данных SWOT-анализа делаются «выводы о состоянии компании и необходимости стратегических изменений».

8-й шаг: формулировка критериев. Необходимо определить условия, при которых та или иная стратегия запускаются на реализацию; выбрать базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

9-й шаг: анализ базовой стратегии на основе тех, которые не были выбраны. Например, выбираются некоторые мероприятия, которые необходимо провести до того, чтобы облегчить и ускорить переход — в случае необходимости при изменении условий — на другую базовую стратегию.

Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением некоторых элементов других стратегий, которые будут запущены при определенных условиях или которые придется запустить в случае наступления «часа Х».