TEMPLES-анализ

Министерство образования Республики Беларусь

Белорусский Государственный Университет

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

TEMPLES-анализ

Автор работы: студентка

4 курса отделения

"Международный  менеджмент"  _____________   Е. И. Носова

(подпись)

(дата)

Руководитель:

преподаватель         _____________                  Э. Г. Чурлей

(подпись)

(дата)

Минск 2010 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ВИДЫ ЕЕ АНАЛИЗА 5

1.2. PEST-анализ 9

1.3. ETOM-анализ 11

1.4. QUEST-анализ 13

2. TEMPLES-АНАЛИЗ 14

2.1. Сущность TEMPLES-анализа 14

2.2. Факторы TEMPLES+I – анализа 15

2.2.1. Технологический фактор 15

2.2.2. Экономический фактор 18

2.2.3. Факторы рыночного окружения 19

2.2.4. Политический и юридический факторы 22

2.2.5. Экологические факторы 24

2.2.6. Социально-демографические факторы 25

2.2.7. Информационный фактор 26

2.3. Методика TEMPLES-анализа 27

2.4. Преимущества и недостатки TEMPLES-анализа 29

3. ПОСТРОЕНИЕ TEMPLES+I – МОДЕЛИ 32

3.1. Технологический фактор 32

3.2. Экономический фактор 36

3.3. Рыночное окружение 38

3.4. Политический фактор 43

3.5. Правовой фактор 44

3.6. Экологический фактор 46

3.7. Социальный фактор 47

3.8. Информационный фактор 49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 54

ПРИЛОЖЕНИЯ 56

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, в настоящее время существует множество методов управления организацией, принятия решений, составления стратегии и политики предприятия на рынке. Однако любая стратегия организации, любое принятие решения относительно ее деятельности основываются на анализе ее окружающей среды. Окружающая среда организации обеспечивает определенные условия для функционирования организации на рынке, в связи с чем организации необходимо быстро реагировать на любые ее изменения. Однако определенная часть ее среды поддается воздействию со стороны предприятия. Поэтому важнейшим элементом стратегического управления и планирования в организации является анализ внешней среды, то есть, той части окружающей среды, под которую организации приходится подстраивать свои действия.

Следовательно, для определения  эффективной стратегии поведения  организации и ее осуществления  управляющие лица предприятия должны иметь четкое представление не только о его внутренней среде, ее тенденциях развития и потенциальных возможностях, но также и о внешней среде, ее факторах, тенденциях и месте, которое организация в ней занимает. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для выявления тех угроз и возможностей, которые организация обязана учитывать при определении своих целей, а также при их достижении. Воздействие организации на ее внутреннюю среду таким образом, чтобы минимизировать отрицательное влияние внешней среды и использовать положительное влияние, позволит организации более эффективно действовать и добиваться ее целей в более короткие сроки.

Таким образом, в данной курсовой работе будет рассмотрено понятие  окружающей среды и особое внимание будет уделено именно той ее части, на которую предприятие не может  влиять.

В течение многих лет создавались  и развивались методы анализа  внешней среды, и в настоящее  время их насчитывается множество. В данной курсовой работе будут рассмотрены  основные методы анализа. Однако среди  множества методов наибольшее внимание будет уделено наиболее расширенному методу – TEMPLES-анализу; то есть, предметом  курсовой работы является TEMPLES-анализ.

Таким образом, определим  цель данной работы: выявить, рассмотреть  и оценить влияние факторов внешней  среды на деятельность организации  с помощью метода TEMPLES-анализа  на примере двух стран, составить  модели TEMPLES-анализа и выбрать  лучшую из них и обеспечивающую лучшее конкурентное преимущество для организации (выявить, в какой стране организации  выгоднее функционировать и осуществлять деятельность).

Объектом курсовой работы является организация «Байерсдорф», филиалы которой находятся в Республике Беларусь и Республике Польша, при рассмотрении которых будет применен TEMPLES-анализ.

Соответственно в ходе курсовой работы планируется выполнить  следующие задачи:

• Рассмотрение сущности окружающей среды и внешней среды как ее составляющей;
• Рассмотрение наиболее распространенных видов анализа внешней окружающей среды и методологии их проведения;
• Рассмотрение сущности, методологии, принципов, преимуществ и недостатков проведения TEMPLES-анализа как расширенного вида PEST-анализа;
• Провести TEMPLES-анализ на примере стран Республики Беларусь и Республики Польши;
• Сравнить две полученные модели TEMPLES-анализа, сделать выводы относительно наиболее выгодной страны для осуществления предприятием его деятельности;
• Привести рекомендации по дальнейшим действиям для каждой из стран для того, чтобы минимизировать угрозы и использовать возможности.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический  материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические, методические и концептуальные  положения сопровождаются ссылками на их авторов.

1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ВИДЫ ЕЕ АНАЛИЗА

Как известно, любая организация  функционирует в среде. Уже в течение долгого периода практикуется анализ окружающей среды предприятия для эффективного управления им. В большинстве случаев данный анализ проводится для стратегического планирования, но также может являться подготовительной стадией многих других процессов на предприятии, таких, как построение маркетинговой информационной системы, определение маркетинговой стратегии, составление политики предприятия на рынке и так далее.

Но для начала рассмотрим понятие среды предприятия. Среда  организации представляет собой ряд факторов, которые влияют и взаимодействуют с ней и от которых во многом зависит ее деятельность. В свою очередь среду предприятия образуют следующие составляющие: внутренняя и внешняя среда, которая, в свою очередь, состоит из микро- и макросреды. К. Фляйшер определяет окружающую среду как широкий спектр сил, действующих извне организации, которые могут повлиять на ее конкурентную результативность.

Внутренняя среда трактуется различными способами: как управленческий производственный потенциал предприятия или как ситуационные факторы внутри организации. Внутренняя среда представлена такими составляющими, как цель, задачи, структура, технология, ресурсы, а также культура. Отличие внутренней среды от внешней заключается в том, что предприятие может на нее влиять, а в ответ наблюдается влияние внутренней среды на организацию.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным. Она является тем звеном, которое влияет на деятельность организации, заставляя ее приспосабливаться к ней при ее изменении.

Микросреда организации  как элемент внешней среды определяется как среда прямого воздействия, так как их факторы непосредственно влияют на деятельность организации. Она представляет такие факторы, как акционеры, поставщики, потребители, банки, конкуренты, наличие профсоюзов, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации. Изменение данных факторов немедленно влияет на организацию.

Макросреда представляет собой среду косвенного воздействия, так как не оказывает непосредственного  влияния на деятельность организации, а проявляется через экономические, социальные, политические, правовые, научно-технические, демографические, экологические факторы. То есть при анализе макросреды рассматриваются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Факторы макросреды имеют долгосрочные практические значения, так как она изменяется медленно.

Характеристиками внешней  среды являются ее сложность, динамизм, а также неопределенность, что  заставляет организацию постоянно  следить за ее изменениями и подстраивать свою деятельность под ее законы.

Изучение внешней среды  во многих случаях является наиболее важным, так как она не поддается  воздействию со стороны одного экономического субъекта. Поэтому порой для определения стратегии организации для эффективной ее работы требуется тщательно проанализировать внешнюю среду, чтобы воздействовать на внутреннюю среду и трансформировать ее таким образом, чтобы факторы внешней среды оказывали положительное влияние на деятельность организации, а не мешали ее осуществлять.

Исследования внешней  среды проводились исследователями  в области бизнеса и менеджмента  с конца 1950-х годов, когда они впервые стали популярными. Основными авторами исследований внешней среды были Дилл (1958), Томпсон (1967), Старбак (1967), Ленц и Энгледоу (1986).

Управленческое исследование окружающих сред было проведено с  нескольких различных точек зрения. Ленц и Энгледоу (1986) предлагают пять известных моделей:

• Модель отраслевой структуры: в ней предполагается, что доминирующие аспекты окружающей среды организации существуют в и вокруг отрасли или отраслей, в которых работает организация. В данной модели изучаются факторы окружающей среды отрасли, которая может состоять из определенного ряда конкурентных сил, которые создают как угрозы, так и возможности. Модель пяти сил Портера служит примером этой модели.
• Модель познания: предполагает коллективное понимание руководством старшего звена окружающей среды, которая включена в структуру познания. Данные структуры познания служат для формирования корпоративных стратегий, они разрабатываются и поддерживаются обладающими соответствующей властью и влиянием лицами.
• Модель организационной области деятельности: включает и иерархичные (категории или уровни) и неиерархичные (взаимообмены, организационные среды или посредники и др.) концепции о достижении целей и получении ресурсов взаимозависимых организаций.
• Модель экологической и ресурсной зависимости: предполагается, что организации являются самой важной частью в своей окружающей среде. Организации конкурируют за ресурсы по ряду иерархически структурированных уровней в постоянном развитии.
• Модель эры. Эти модели описывают окружающие среды как периоды стабильности, изменений или нестабильности в уникальных последовательностях.

В практике менеджмента  наряду с методом обычного, полного  анализа и описания внешней среды предприятия используются различные методы, которые являются более простыми и удобными для использования, которые позволяют выделить слабые стороны организации. Так, можно выделить такие методы, как SWOT- и PEST-анализ, и их разновидности. Рассмотрим их сущность и методику проведения.

1. SWOT анализ

Акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) был озвучен впервые профессором Эндрюсом в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики. Данный термин содержал в себе четыре слова: «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы».

Так, SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. Классический SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Данный метод заключается  в анализе четырех составляющих организации: сильные стороны (S –  strengths), слабые стороны (W – weaknesses), возможности (O – opportunities) и угрозы (T – threats). SWOT охватывает анализ как внутренней (S, W), так и внешней (O, T) среды. Элементы сильных и слабых сторон предприятия представляют внутреннюю среду, в то время, как возможности и угрозы представляют внешнюю. Таким образом, внешняя среда является изучаемым элементом на ряду с внутренней. Также сильные стороны и возможности оказывают положительное влияние на деятельность организации, в то время, как слабые стороны и угрозы обеспечивают отрицательное влияние.

Рассмотрим качественную и количественную методики проведения SWOT-анализа.

Проведение SWOT-анализа состоит из нескольких этапов. Для осуществления базового варианта SWOT-анализа необходимо выбрать основные параметры, влияющие на развитие ситуации и (или) успешность организации на рынке. Приоритетом служат ключевые факторы успеха. Рассматриваются также основные возможности и угрозы, которые могут повлиять на компанию или рассматриваемую ситуацию. Выделенные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы оформляются в таблицу (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Таблица SWOT-анализа

Источник: собственная  разработка

Для качественной оценки факторов следующим шагом является анализ взаимовлияния возможностей и угроз окружающей среды и сильных и слабых сторон организации. Анализ представляется в расширенной таблице, представленной в приложении 1.

Таким образом, в каждой ячейке матрицы SWOT-анализа генерируется стратегия, помогающая использовать преимущество для реализации возможности, для  устранения угроз, а также стратегия, позволяющая минимизировать слабости и избежать угрозы.

В результате такого анализа  мы получаем готовый план мероприятий, который в дальнейшем будет включен  в общую стратегическую программу  развития фирмы. Данный вид анализа не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Поэтому могут появиться такие сложности, связанные с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий.

Количественные методики SWOT-анализа позволяют оценивать  важность и силу влияния фактора  на предприятие. На практике часто решения  о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. Таким  образом, для эффективного управления предприятием важно правильно распределить ресурсы организации.

При количественной оценке факторов SWOT-анализа может использоваться как четырехпольная матрица, так и табличная форма.

При проведении SWOT-анализа сначала определяется объект анализа, группа экспертов, участвующих в нем, которая обычно определяется путем установки рейтинговых коэффициентов для различных экспертов. Анализ может проводиться методом экспертных оценок либо методом Дельфи.

Для проведения анализа путем составления четырехпольной матрицы предполагается составление специальной формы, в которой экспертами будет проводиться ранжирование слабых и сильных сторон, возможностей и угроз. Данный формат схож с формой, представленной в таблице приложения 1, но в ячейках на пересечении сильных (слабых) сторон и возможностей (угроз) вместо возможных стратегий экспертами выставляются баллы.

Оценка факторов экспертами проводится в два этапа. На первом этапе эксперты сами определяют, какие  факторы микросреды и внутренней среды наиболее влияют на деятельность предприятия. Факторы распределяются по группам (S, W, O, T). На втором этапе эксперты сопоставляют данные всех групп факторов и проставляют балльную оценку возможной связи данных факторов (негативное влияние отмечается с «минусом», позитивное – с «плюсом»).

Далее балльные оценки отдельных экспертов суммируются, и находится средневзвешенное значение, если есть рейтинговые коэффициенты для экспертов, или среднее, если их нет. После агрегирования результатов они используются для стратегического планирования на предприятии, а также проводится оценка запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде. Данный метод используется для стратегического анализа. [8, с. 107]

Использование методики балльного SWOT-анализа с помощью табличной формы содержит в себе некоторые отличия от метода четырехпольной матрицы. Во-первых, сильные и слабые стороны, возможности и угрозы уже определены в формате и они должны быть актуальными для предприятия, как в настоящем, так и в будущем, чтобы можно было использовать эту форму в будущем.

Далее экспертами ведется  заполнение таблицы в два этапа. Сначала они индивидуально проставляют  балльную оценку для каждого показателя (например, от 1 до 10). На втором этапе  каждый эксперт при предположении  о возможном изменении оценки показателей в результате управленческих решений предлагают варианты использования  сильных сторон предприятия для  снижения негативного влияния слабых сторон и улучшения показателей, которые отражают слабые стороны организации. То есть, эксперт проставляет еще одну оценку, свидетельствующую о приоритетности действий в отношении рассматриваемых факторов среды. Средние или средневзвешенные значения просуммированной балльной оценки, высчитанные по каждому фактору анализа, могут быть приведены в интегрированной форме и сравниваться с текущими оценками, приведенными экспертами по всем факторам. Данный метод используется для стратегического и тактического анализа.

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

После определения  критических факторов проекта и  ключевых факторов успеха на основе анализа  формируются основные цели, разрабатываются  стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

2. PEST-анализ

Перейдем к рассмотрению PEST-анализа.

PEST-анализ является одним из разновидностей анализа в управлении экономикой как отдельных фирм, так и целых территорий (городов, регионов) и даже стран в последние десятилетия.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании. Данные факторы оказывают влияние на деятельность организации извне. Организации же приходится, в свою очередь, приспосабливаться к ним, так как она не может на них воздействовать в силу того, что данные факторы являются макроэкономическими.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая, в свою очередь, определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики – это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор-предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым – сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

На самом деле, рассматриваемый  анализ называется PEST или STEP в зависимости  от первоочередных факторов, подвергающихся рассмотрению, то есть по степени важности. Так, для развитых стран больше характерен STEP-анализ, где приоритетами является учет социальных и технологических факторов. Для стран со слаборазвитой экономикой наиболее важным является PEST-анализ, так как для данных стран факторы политики и экономики выступают на первом месте.

Также PEST-анализ называют GETS-анализом, где фактор G рассматривается  как правительство.

Как и SWOT-анализ, чаще всего PEST (STEP)-анализ проводится методикой  с использованием четырехпольной матрицы  или табличного формата. Но этапы  построения рассматриваемого в данной работе TEMPLES-анализа основывается на методике проведения PEST-анализа, и поэтому  будет рассмотрена в разделе, посвященном TEMPLES-анализу.

Недостатком PEST-анализа  является невозможность учета возможной  взаимосвязи и взаимовлияния  факторов и событий макросреды. Данные факторы учитываются в анализе  по отдельности.

PEST-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

PEST-анализ может  использоваться как при стратегическом, так и при маркетинговом планировании, развитии бизнеса и отдельных  продуктов. Он помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

PEST-анализ очень важен для функционирования организации и достижения ее целей, так как, каким бы способом она не воздействовала на свою внутреннюю среду, внешняя среда будет оказывать решающее влияние на ее деятельность. Внешняя среда организации зависит в огромной степени от государства, в котором данное предприятие работает и подчиняется его законам, факторам его экономического положения, его технологического и социального развития. Таким образом, в сфере международного менеджмента внешняя среда играет наиболее важную роль для деятельности организаций, так как внутреннюю среду они могут трансформировать в любой момент и их деятельность начинает зависеть от факторов, на которые предприятия влиять не могут.

Расширенным вариантом PEST-анализа является PESTLE, где L – Legal (юридические аспекты), E – Environmental (аспекты  окружающей среды). Еще более расширенным анализом является PESTLIED-анализ, где к рассматриваемым факторам добавляются международный (I – international) и демографический (D – demographic) факторы. Также выделяются и другие разновидности PEST-анализа: например, STEEPLE-анализ, который рассматривает социальный (S - social), технологический (T – technological), экономический (E – economic), экологический (E – ecologic), политический (P – political), законодательный (L – legal) и этический (E – ethical) факторы. SLEPT-анализ изучает социальный, законодательный, экономический, политический и технологический параметры внешней среды; STEPE-анализ – социальный, технологический, экономический, политический и экологический факторы; ETPS анализ – экономический, технологический, политический и социальный факторы.[26]

Предметом же данной курсовой работы является TEMPLES-анализ, где M – Marketing (рыночные аспекты). Также он обозначается как PESTLEM-анализ. Но, опять же, расположение заглавных букв зависит от ранжирования важности факторов внешней среды для организации и в зависимости от страны, в которой основана данная организация.

3. ETOM-анализ

Одним, но менее распространенным видом анализа является ETOM-анализ, аббревиатура которого содержит слова «Environmental Threats and Opportunities Matrix», что означает матрицу угроз и возможностей внешней среды. Главное отличие ETOM-анализа от PEST-анализа состоит в том, что в ETOM анализе происходит дополнительное ранжирование оценок самих экспертов, которых пригласили принять участие в оценке факторов макросреды.

Преимуществом данного метода является введение ограниченного числа  выделяемых экспертами факторов и событий. Обычно их количество не превышает  пятнадцати.

ETOM-анализ проводится по следующим этапам. Сначала, как и во всех предыдущих рассмотренных видах анализа определяется объект анализа, которым служит предприятие в целом или его структурные подразделения, или бизнес-единицы. Обязательно должны быть определены критерии отбора и проведен отбор экспертов, участвующих в данном анализе, с помощью экспертных оценок или метода Дельфи.

Далее составляется формат для занесения результатов анализа  факторов экспертами и разработка итоговой формы анализа. При необходимости  проводится тестирование формата анализа. Также для анализа может использоваться стандартный перечень факторов макросреды, из которых эксперт выбирает наиболее важные, по его мнению. Наборы факторов могут быть определены на предварительном этапе анализа экспертами. Пример формата, используемого для анализа, можно наблюдать в таблице 2.1 приложения 2.

Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом. В первой колонке определяется группа, к которой относится тот или иной фактор: экономический, социальный и культурный, демографический, географический, политический и юридический, технологический и конкурентный.

Во второй колонке определяются значимые с точки зрения эксперта факторы макросреды, которые могут  оказать влияние на деятельность компании, а также другие важные события.

Третья колонка содержит по каждому выделенному фактору  сведения, может ли он являться угрозой  и иметь отрицательное влияние. Если отрицательное влияние присутствует, то ставится знак «минус». В четвертой  колонке определяется возможность  фактора быть возможностью таким  же образом. В данной ситуации ставится знак «плюс».

В колонке «Оценка веса»  приводятся веса, свидетельствующие  о возможной силе влияния фактора  на деятельность предприятия. Данные баллы (от 1 до 5) проставляются внутри каждой группы факторов.

В колонке «Оценка важности»  устанавливается рейтинг важности среди всех включенных в анализ факторов (от 1 до 15). В последней колонке  рассчитывается совокупное влияние  на стратегию организации.

Для расчета результирующего  показателя применяется следующая  формула: , то есть значение веса фактора умножается на значение рейтинга, а знак будет зависеть от того, определил эксперт рассматриваемый фактор в угрозы (-) или возможности (+). В случае, если фактор является и возможностью, и угрозой, учитываются оба варианта, причет балльная оценка у них всегда будет отличаться по показателям веса и рейтинга. Следовательно, оценивается итоговый показатель путем сложения показателей совокупного влияния на стратегию организации.

Далее оценивается  итоговое влияние факторов макросреды на организацию с помощью другой разработанной формы (см. таблицу 2.2 приложения 2).

По результатам  предыдущей формы отбираются три  наиболее важных фактора по каждому  эксперту и в процессе планирования уже используются именно эти факторы  и события.

После оценки результатов  специалистами разрабатывается  программа действий организации  по каждой группе и отдельным факторам.

Данный анализ используется для стратегического и тактического планирования. Стратегическое планирование проводится на срок более пяти лет, а тактическое – от года до пяти лет.

Как и в любом  другом анализе внешней среды, обязательным является проведение оценки запланированных  действий после окончания планового  периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние факторов макросреды.