Сочинский государственный университет туризма  и курортного дела

ФИЛИАЛ  СОЧИНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

ТУРИЗМА И КУРОРТНОГО ДЕЛА В г. Н. НОВГОРОД

Факультет: менеджмент организации

Кафедра: менеджмента

Дисциплина: Теория организации 
 
 

Курсовой  проект по дисциплине

«Теория организации»

на  тему:

«Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда» 
 
 

Выполнила:

студент дневного

очного  обучения

гр. М – 23 – 08.

Лапцова Е.А.

Проверил: доцент, к.э.н.

Фролов И.В. 
 
 
 
 

г.Н.Новгород, 2010г. 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1. Разделение труда в организации. 5

1.2. Вертикальное разделение труда. 9

1.3. Горизонтальное  разделение труда. 11

1.4. Уровни управления и роль менеджера в организации. 13

1.5. Эффективная организация распределения полномочий 18

2. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ И ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ МУК «ГОРОХОВЕЦКИЙ ИСТОРИКО-АРХИТЕКТУРНЫЙ МУЗЕЙ» 23

2.1. Общие сведения об учреждении 23

2.2. Управление учреждением 25

2.3. Горизонтальное разделение труда в МУК «ГИАМ» 27

2.4. Вертикальное разделение труда в МУК «ГИАМ» 28

2.5. Недостатки в управлении музеем 29

3. ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА УПРАВЛЯЮЩИХ. 30

3.1. Предложения по улучшению управления музеем. 30

3.2. Повышение результативности труда управляющих 32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 38

ВВЕДЕНИЕ

     Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или  целей.

     Для того чтобы организация могла  добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством  вертикального разделения труда. Поэтому  управление является важнейшей  деятельностью  для организации.

     Одна  из проблем менеджмента — повышение  результативности труда управляющих. Решается эта проблема, прежде всего, на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении  полномочий, прав и ответственности.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они  должны непосредственно принимать  указания. На этом уровне, для того чтобы  организация могла действовать  успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён  круг их обязанностей и ответственности. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих  одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами.

     Если  не будут четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна – это и является актуальностью моей темы. Делегирование  полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения  людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают  людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник – подчиненный».

     Управление  организацией в наше динамичное время  представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание  общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой.

     Целью моего курсового проекта является выявление способов повышения эффективности  управленческого труда в организации.

     Задачей  моей работы является рассмотрение горизонтального  и вертикального разделения управленческого  труда в организации.

     При написании данной работы использовалась разнообразная литература, посвященная  вопросам горизонтального и вертикального  разделения труда, материалы из книг Кнорринг В.И. «Искусство управления», Рудаков М. Н. «Теория организации», Виханский О.С. «Менеджмент», Минцберг Г. «Структура в кулаке: создание эффективной организации», Мильнер Б.З. «Теория организации», а также данные из Устава МУК «Гороховецкий историко-архитектурный музей», материалы из Интернета (http://www.rjm.ru, http://www.museum.ru/M564, Официальный сайт администрации Гороховецкого района - http://admgor.avo.ru)

     Курсовой  проект включает в себя введение, 3 главы, заключение, список используемой литературы, 2 приложения. 
 
 

1. РАЗДЕЛЕНИЕ  ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Разделение  труда в организации.

    Разделение труда в организации выступает важнейшей характеристикой любой современной организации. В развитой форме оно предполагает дифференциацию и специализацию трудовой (исполнительской и управленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более частных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. В организационной теории процесс разделения труда в организации рассматривается как многовариантный результат рациональной деятельности менеджеров в силу того, что основная деятельность содержит, как правило, гораздо больший перечень простых операций, чем число видов деятельности, закрепленных за различными типами профессий.  

      Впервые к проблеме разделения труда в организации обратились А. Смит, К. Маркс, Э. Дюркгейм, А. Бэббидж и др. В дальнейшем она получила развитие в работах представителей классической школы (М. Вебер, Г. Гантт, А. Муни, Дж. Рейли, Ф. У. Тейлор, Л. Урвик, А. Файоль, Г. Форд и др.). Кроме того, вклад в изучение данной проблемы внесли некоторые представители эмпирической школы¹.  

      В теории организации и управления  выделяют горизонтальное и вертикальное  разделение труда. Горизонтальное  разделение проходит ряд фаз. Первой фазе соответствует наиболее простая форма разделения труда в организации, которая определяется ситуацией и предусматривает временное разделение обязанностей исполнителей, не исключающее смену ролей. Данная форма не ведет к закреплению функциональных ролей в организационной структуре. Вторая фаза связана с формированием устойчивого разделения сложной деятельности на частные виды, специализацией исполнителей, закреплением трудовых функций за ними. На третьей фазе происходит выделение специализированных функциональных областей деятельности в рамках исполнительской деятельности, закрепление указанных видов деятельности в структуре организации в виде функциональных подразделений. Логика формирования подразделений отражается в различных принципах департаментализации. Горизонтальное разделение труда в организации предполагает разделение труда по сферам ее приложения, профессиям, технологиям или направлениям исполнительской деятельности. На его основе формируется организационная структура. 

      Разделение и специализация труда  по горизонтали с неизбежностью  порождают проблему координации и контроля над деятельностью. Именно в связи с этой проблемой формируется и вертикальное разделение труда в организации на управленцев и исполнителей, а в группе управленцев - по месту в иерархии и сферам управления. Оно основывается, с одной стороны, на принципе единоначалия в организации, а с другой - на фактической невозможности его выполнения руководителем организации как и силу ограниченности компетенции любого должностного лица, так и вследствие границ внешнего контроля  деятельности подчиненных. Указанные обстоятельства вынуждают высшее руководство подразделять сферу контроля на секторы и передавать часть своих прав, властных полномочий подчиненным вниз по иерархической лестнице, назначать руководителей более низкого ранга. Ранг управленца в иерархии фиксируется должностью. В итоге наблюдается рост иерархических уровней организации. Логика данного процесса описана А. Файолем, Л. Урвиком, Дж. Муни, А. Рейли и другими представителями классической школы².

     Начиная с моделей Ф. Тейлора и А. Файоля в рамках вертикальной иерархической структуры, современной организации выделяют горизонтальный срез, который означает разделение всех управленцев на руководителей, координирующих деятельность исполнителей в организации, и на узких функциональных специалистов, обеспечивающих условия для управленческой деятельности. Принципы их взаимодействия отражены в различных типах формальной структуры организации. Итоги горизонтального разделения труда в организации фиксируются функциональными позициями работников или подразделений; вертикального -  должностными позициями работников. Разделение труда, связанного с принятием решений, настолько же возможно, как и разделение ручного труда типа печатания на машинке и делопроизводства. Фактически все организационные решения многосоставны, т.е. включают в себя большое количество отдельных элементов.

     Разделением труда является качественное разграничение  и обособление различных его  видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно. Оно служит основой дальнейшей специализации деятельности, ведущей  к усилению зависимости участников организации друг от друга.

     Последствия каждого конкретного способа  разделения труда распадаются на две категории:

     1) численность и типы работников (и оборудования), требуемых для  выполнения обычных функций в  течение нормального рабочего  дня, могут варьировать в зависимости  от метода разделения труда; 

     2) если мы меняем способ разделения  труда, то на самом деле мы  меняем и поставленные цели. Иначе  говоря, разделение труда может  оказать воздействие как на эффективность, с которой выполняется данный круг задач, так и на характер целей, которые в итоге реально достигаются³.

     Воздействие специализации на эффективность  совершенно очевидно и уже давно  подчеркивается авторами работ по управлению и экономистами. Например, Адам Смит в "Богатстве народов" указывал, что «если бы труд в булавочной мастерской был разделен таким образом, чтобы один человек изготовлял один набор булавок, а другой человек - другой набор, то каждый из них изготовил бы несколько десятков булавок в день. С другой стороны, если бы один человек нарезал проволоку на куски нужного размера для всех булавок, второй - изготовлял бы головки для булавок, а третий - затачивал острие, то мастерская смогла бы ежедневно изготовлять тысячи булавок в расчете на каждого работника»⁴. В обоих вариантах выполнялся бы тот же самый круг задач, но во втором варианте данная группа людей смогла бы выполнять эти задачи намного быстрее, чем в первом.

     По  сравнению с воздействием специализации  на эффективность гораздо меньше внимания уделялось тому факту, что  конкретный выбор способа разделения труда может в какой-то мере определить, какие цели будут реально достигнуты в итоге. Тем не менее факт есть факт, и это легко проиллюстрировать. В нашем примере со статистическим управлением количество ошибок, совершаемых при перфорировании наверняка будет меняться в зависимости от метода специализации служащих. В этом случае разделение труда воздействует на качество труда, равно как и на его количество в расчете на одного работника.

2. Вертикальное  разделение труда.

     Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, для того чтобы она  была успешной. Вертикальное управление осуществляется по следующим направлениям: общее руководство, технологическое  руководство, оперативное управление, управление персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис.1. Вертикальное  разделение  труда в организации.

     Исследование  схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального  и горизонтального разделения труда. Вертикальная схема представлена на рис. 1. Руководитель верхнего уровня управляет  деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. в формальном смысле обладает большей властью  и статусом. Так представляет управление вертикальное разделение труда в  формальной организации на макроуровне.

Вертикальная  дифференциация связана с иерархией  организации вглубь. Чем больше ступеней существует между высшим уровнем  и оперативными работниками, тем  более сложной является данная организация.

Вертикальная  структура состоит из уровней  власти, построенных в иерархическом  порядке⁵. Власть распределяется по должностям и руководителям, занимающим эти должности. На рис. 1 показано также положение работников при вертикальной структуре. Цель рассматривается как ориентир для потока связей и власти. Чтобы понять обширные взаимоотношения, существующие в организации, следует точно сформулировать цель на макроуровне.

    Макроориентация касается главным образом всей организации  в противоположность тому, что  связано с отдельными видами работ, которые существуют в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Горизонтальное  разделение труда.

    Горизонтальная  дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными единицами. Чем больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и умений, тем более горизонтально  сложной она является.

    Горизонтальная  специализация направлена на дифференциацию функций и охватывает: определение  работы (соединение различных отдельных  заданий) и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполняться одним или  многими разными лицами.

Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним  руководителем. Функционализация - это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации⁶. При этом работники, связанные с функциями, могут определяться как бухгалтеры, администраторы, руководители производственных звеньев и т.п.

Рис. 2. Горизонтальное разделение труда

     Горизонтальное  разделение труда представлено на рис. 2, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет  прямой контроль над тремя руководителями: РСУ — руководитель среднего уровня (производство), РСУ — руководитель среднего уровня (бухгалтерский учет), РСУ— руководитель среднего уровня (маркетинг). В свою очередь, РСУ имеют прямой контроль над соответствующими РНУ — руководителями низшего уровня, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. 

    Масштаб работ - это количество выполняемых  работ, их объем⁷. Сотрудник, выполняющий, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре различных задания. Что же касается глубины работ, то это определение относится к объему контроля, который работник использует, чтобы изменять или влиять на свою работу. Глубина контроля носит личностный характер, она может быть равной, большей или меньшей на одном и том же организационном уровне.

      Например, руководитель отдела маркетинга  в промышленной компании имеет  большую глубину работ, чем,  скажем, бухгалтер, ведающий текущим  учетом производства. Или, например, исследователь-аналитик в компании  выполняет значительное число  операций и не систематически  контролируется администрацией. Однако  у него достаточно широкий  масштаб работ и большая глубина.  Решая конкретные проблемы разделения  труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать  не только функциональную направленность  и масштабы выполняемых работ,  но и их глубину.

4. Уровни  управления и роль менеджера в организации.

    Существует  применимый к любой организации  процесс управления, заключающийся  в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель.

    Управление  – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый  для формулирования и достижения целей организации⁸.

    Касаясь содержания работы менеджера, Генри  Минцберг находит общие черты  управленческой работы, одна из которых  – роли руководителя. Роль, по его  определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих  конкретному учреждению или конкретной должности»⁹. То есть менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей»¹⁰.

    В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают  на себя менеджеры в различные  периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных  категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как  указывает Минцберг, роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса  руководителя в организации и  охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, менеджер способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

    Хотя  все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число  руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той  же работы. Организации, достаточно крупные  для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей  и неруководителей, обычно имеют  такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

    Одна  из форм разделения управленческого  труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей  во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация  могла добиваться успеха в своей  деятельности. Некоторым руководителям  приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала  – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание  разделения труда в результате образует уровни управления.

    Обычно  в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе.

    Размер  организации – это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных  результатов. Существует много примеров весьма преуспевающих организаций  с гораздо меньшим количеством  уровней управления, чем в значительно  более мелких организациях.

    Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно  делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к переменам различного рода, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.

    Более общеупотребляемый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих/менеджеров) низового звена, или операционных управляющих, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена.

    Младшие начальники, которых также называют менеджерами первого (низового) звена  или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над  рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие менеджеры  в основном осуществляют контроль выполнения производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

    Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной  и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми  перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений также короткий.

    Работа  младших менеджеров координируется и контролируется руководителями среднего звена. В большой организации  может быть столько менеджеров среднего звена, что возникает необходимость  в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают  два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена  управления, второй – низшим.

    Трудно  сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена. Некоторые организации предоставляют  своим менеджерам среднего звена  большую ответственность, делая  их работу в определенной степени  похожей на работу руководителей  высшего звена.

    Менеджер  среднего звена часто возглавляет  крупное подразделение или отдел  в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

    В основном менеджеры среднего звена  являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они  готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего  звена, и передают эти решения  обычно после трансформации их в  технологически удобной форме, в  виде спецификаций и конкретных заданий  низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть  общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена.